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1、平衡计分卡战略地图-统帅中国企业战略执行,温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡战略地图应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,平衡计分卡发展历程,22种语言,18种语言,12种语言版本进行中,2003年12月,(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月)Using the B
2、alance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It,(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S.Kaplan,广泛应用,根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所
3、揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。发展概况,运用战略地图的企业组织,阿曼科（制造）东京三菱银行美洲总部（金融）博伊斯办公解决方案（商业）邦尼维勒电力（电力）皇冠城堡国际（通讯和广播）达特克斯-欧美达（制造）格雷赛拉卡斯（制造）搬运工公司（唱片销售）英格索兰（制造）MDS（健康和生命科学）通用媒体（媒体）国民城市银行（金融）西北互助基金（基金）盛世（广告）塔塔汽车塑料（制造）汤姆森财务（金融）索恩顿石油（石油）T.Rowe Price（基金）沃尔沃财务（金融）,美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔
4、顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统,经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军,企业,非营利组织,政府机构,平衡计分卡在中国,平衡计分卡哈佛商业评论 1992、1993、1996三篇论文（中国人民大学出版社公司绩效测评）平衡计分卡哈佛商学院出版社、1996（广东经济出版社、2004）战略中心型组织哈佛商业评论2000、你的战略有问题吗？画出地图战略中心型组织哈佛商学院出版社、2001（人民邮电出版社、2004）战略地图哈佛商业评论2004、衡量无形资产战略准备度战略地图哈佛商学院出版社、2004（广东经济出版社、2005
5、）,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2),要素1,要素2,要素3,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,使命我们为什么存在,价值什么对我们重要,愿景我们希望的什么,战略我们的对策,平衡计分卡指标和重点,目标值和战略行动方案我们需要做什么,个人目标我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的工作团队,战略地图诠释战略,平衡计分卡在中国,华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司
6、中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业（广州）有限公司,平衡计分卡需求评价,1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上。7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。8.我们的员工对我们的使命、愿
7、景和战略没有深刻的理解。9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。,【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,平衡计分卡需求评价（续）,11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战略行动方案。12.在我们的组织中，集体一致同意
8、的事情却很少有人对其负责。13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4
9、5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,答案评分,课堂公布,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡战略地图应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,平衡计分卡原理,平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标
10、。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,平衡计分卡的五个要点,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系,1.战略被
11、转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,结果指标与动因指标,财 务投资报酬率客 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术,例：联想、TCL,1.财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,财务层面业绩指标,平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现
12、金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用,无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量,投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运
13、营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比,2.客户层面,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。,客户层面业绩指标,战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员
14、工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,3.内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分
15、析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,内部业务流程层面业绩指标,资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的
16、销售额,4.学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,学习和成长层面业绩指标,功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工
17、数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通,2.每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列？,2.每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目
18、标值,平衡计分卡的核心词汇,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,objective,measure,target,initiative,budget,层面,perspective,平衡计分卡的格式举例,3.业绩衡量指标随战略动态变化,例：某水泥厂,扭亏为盈,市场占有率,应收账款周转天数,生产型客户占有率直销客户占有率A级信用客户占有率,4.指标体系层层分解,成为最佳供货商,提高产品质量,客户收货率达95%,重点制程控制在 Cpk1.6,每小时抽15只样品测量重点尺寸,例：某制造企业,用该层次的语言沟通,5.指标体系之间的平衡关系,短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标
19、,长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标,BSC关键指标构建模板举例,战略管理的基石,过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。,平衡计分卡,阐明愿景达成共识,上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩,以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程,设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系,1.
20、阐明与诠释愿景与战略,2.沟通与联系,3.计划并制定目标值,4.战略反馈与学习,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡战略地图应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,战略地图模板,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择获得保持增长,机会识别RD组合设计/开发上市,环境安全与健康招聘社区,人力资本
21、,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,绘制战略地图的五项原则,战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值,财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略
22、,增加收入机会,提高客户价值,客户盈利性,市场份额客户份额,客户获得率,客户保持率,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,客户价值主张类型,总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购,适当的选择性,一贯的高质量,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案,已提供方案的质量,客户保持率,客户生命周期盈利性,每位客户的产品和服务质量,最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值,提供多种
23、选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛,产品领先索尼奔驰英特尔,全面客户解决方案IBM高盛美孚,系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达,内部层面：为客户和股东创造价值,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务
24、的流程,运营管理流程,供应生产分销风险管理,提高客户价值的流程,客户管理流程,选择获得保持增长,创造新产品和服务的流程,创新流程,机会识别R&D组合设计/开发上市,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,环境安全和健康招募员工社区,内部层面,股东价值长期增长,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,1,2,3,4,5,运营有效,客户管理,产品创新,好市民,长波,短波,24-48个月,12-24个月,6-12个月,中波,时间（年）,股东价值,内部流程创造价值的周期各不相同,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成,长期股东价值,生产率,增长,产品/服务特征,关系,形象,财务层面,客户层
25、面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部层面,人力 资本,信息 资本,组织 资本,关 系 管 理,内部产品开发,技术伙伴关系,关 系 管 理,解决方案销售,弹性制造,适 时制,关 系 管 理,学习与成长层面,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,内部层面,创造准备度,学习与成长层面,战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案,利润和RONA,吸引和保持更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作舷梯管理,战略系统员工安排,衡量无形资产战略准备度,1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其
26、相互间的协调一致性,1.描述无形资产,卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡
27、计分卡包括这一目标）。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。,2.协调和整合无形资产,通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气
28、氛的形成。,3.衡量无形资产：战略准备度,有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款：约翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存货：某型号钢材$6000无形资产：战略准备度（三级分类）第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力,现金,短期资产应收账款存货长期资产设备房地产商誉有形资产,无形资产,人力资本信息资本组织资本,流动性,准备度,流动性：资产易于变现,准备度：无形资产满足战略要求的程度,战略,通过战略的直接支持，无形
29、资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）,衡量无形资产的框架,人力资本准备度,1.确定战略工作组群2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力资本准备度4.人力资本开发计划,确定战略工作组群,战略地图,确定能力图解,评估人力资本准备度,人力资本准备度报告,人力资本开发项目,1,2,3,4,人力资本准备度模型,人力资本准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,战略流程,能力描述,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,战略工作组群,销售解决方案关系
30、管理产品线知识有资格的财务规划师,6西格玛问题管理系统,客户交易中心问题管理系统构建团队,电话销售产品线知识订单管理系统,市场调查市场交流交叉业务流程,社区基础公共关系合法框架,关系管理谈判技巧电子商务技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求数量,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力资本准备度,65%,R,战略工作准备比率,合格数量,合格数量,30,18,40,10,2,8,21,信息资本准备度,1.描述信息资本基础设施实物基础设施：电邮、宽带、服务器、管理基础设施：体系架构、标准、培训、信息资本应用程序交易处
31、理型应用程序：ERP、CRM、SCM分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流3.衡量信息资本准备度：谱系式6级,组织资本准备度,1.描述组织资本文化；领导力；协调一致；团队工作2.确定战略所要求的变革议程为客户和股东创造价值所需的行为变革：关注客户；创新；提交成果执行战略所需的行为变革：理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作3.衡量组织资本准备度,战略准备度报告,Y,Y,G,R,G,R,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡战略地图应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,绘制
32、战略地图的六个步骤,1.确定股东价值差距,2.调整客户价值主张,3.确定价值提升时间表,确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标,阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调,制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题,4.确定战略主题,5.提升战略资产准备度,6.确定战略行动方案及资金保障计划,确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值,确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值,确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资
33、金及其它资源,显著提高每股收益,增长战略,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,1 确定股东价值差距（以消费者银行为例）,目标值：在5年内将净利润提高1亿美元,目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。,目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。,目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。,2 调整客户价值主张,方便,产品及服务特性,质量,可选择性,导航者,关系,形象,可信赖品牌,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,品牌形象,可信赖品牌,一站式服务,基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同业务部门通
34、过不同的方式为客户提供服务,战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问,评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率,从（A）,到（B）,3 确定价值提升时间表,净利润增长,增加客户数量,降低单位客户成本,增加单位客户收入,运营管理,成本/客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入/客户,$200,200,220,260,280,$300,净利润,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,价格,产品及服务特性
35、,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,$150M,$100M,$50M,$0M,0,1,2,3,4,5(年),长期（产品创新）,中期（客户管理）,短期（运营管理）,4 确定价值创造流程（战略主题）,净利润增长,增加客户,降低成本,增加单位客户收入,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产
36、品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例,财务层面,客户层面,内部流程层面,评价指标,目标值,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,价值创造流程,5 提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,内部流程层面,学习与成长层面,质量经理,呼叫中心代表,事故跟踪系统,交互语音系统,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,业务组合规划系统,CRM系统,客户盈利分析系统,合资企业经理,社区招聘经理,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向核心
37、价值观,领导能力模型协调一致,战略认知度个人目标同BSC一致,最佳实践分享,人力资本,信息资本,组织资本,价值创造流程,6 确定战略行动方案及资金保障计划,战略主题:转换为正确的渠道,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,战略中心型组织的五大法则,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,把战略转化为执行面的语言,把战略落实为每一个员工的日常工作,战略中心型组织,使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案,以战略为中心整合组织资源,集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位,有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统,战略和
38、预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程,战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡战略地图应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,基于平衡计分卡的业绩评价体系构建,绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据
39、资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。,构建思路,1.绘制战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择获得保持增长,机会识别RD组合设计/开发上市,环境安全与健康招聘社区,人力
40、资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,EVA,2.设计平衡计分卡指标体系,3.分解平衡计分卡指标体系,自上而下的规划,SBU平衡计分卡,部门平衡计分卡,企业整体平衡计分卡,自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,4.确定平衡计分卡评价标准,树标杆,找差距,BSC指标属性,评价标准,与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比,定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）,未能符合最低要求非常严重,达最低要求,表现理想符合预期,现已采用,建议采用,正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）,计分
41、规则,定量指标计分（功效系数法）,定性指标计分（专家评议法）,权数设定（客观赋权法、主观赋权法）,评价得分,5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,收集及输入数据,BSC业绩评价系统,简评,战略检讨,BSC模型调整,系统维护,领导层审批调整,批示,（每半年或1年）,负责人,领导,需要修改,化战略为行动,行动方案,实施难点,战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过
42、与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。,平衡计分卡理论在业绩评价中的应用,CR集团的6S业绩评价体系,CR集团的使命、目标及发展战略,通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。,1、使命：,争取用
43、5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团。,2、目标：,立足香港，面向内地，走向世界。集团有限多元化，利润中心专业化。,3、发展战略：,利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系,6S体系组成,6S评价体系的基本依据,平衡计分卡（BSC）,增值利润（EVA）,关键绩效指标（KPI）,总体框架,核心理念,构成要素,业绩合同（PC),表现形式,6S评价体系实施,指标构建,关键业绩指标,业绩合同,评价,计算奖励,战略分解,选择指标原则,利润中心的发展战略和业务重点,利润中心的行业特点和个性化需要,利润中心应予
44、关注和改善的事项,指标本身的相对客观性和可操作性,评价体系的指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据,本年预算数据,非量化指标,与上年情况比较,由集团领导根据利润中心目标完成情况打分,体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求。,评价结果应用（一种思路）,业绩评价结果,利润中心奖励,挂钩,奖金总额 奖励系数 奖励基础,评价得分值的百分比,EVA或EVA增量*计奖比例,EVA（增值利润）是计算奖金的前提条件,功效系数法 对CR集团单项指标计分的修正,本档基础分指标权数本档标准系数 上档基础分指标权数上档标准系数 指标总得分单项指标得分,功效系数法：评价标准值及标准系数,优秀值表示总体
45、最高水平（1.0）；良好值表示总体较高水平（0.8）；平均值表示总体平均水平（0.6）；较低值表示总体较低水平（0.4）；较差值表示总体最低水平（0.2）。,采用递进平均法计算五档标准值举例,Sample,华润经验,通用的管理语言多元化企业集团行业不同，战略不同每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡集团只规定两项共性指标一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标,平衡计分卡理论在业绩评价中的应用,镇泰集团,镇泰集团,镇泰集团主要业务是生产和销售塑胶、毛绒、电子玩具及礼品、婴儿用品和家庭电器。集团成员包括设於香港的镇泰有限公司；负责统筹生产、销售和技术支援，其余各厂均设於广东省内，有镇泰（广州）有限公司
46、、镇泰（广东）工业有限公司、广州优良电子器有限公司和广州茂泽模具有限公司共七间。镇泰集团是全外向型企业，产品主要出口到欧美及世界其他国家和地区。由於制品精美，服务优良，深得客人的赞赏，为客人生产世界名牌玩具、家电及电子产品。全国政协副主席叶选平视察镇泰时题词，称赞镇泰“既努力开拓生产，又关心社会建设，更关怀职工成长，镇泰办公司精神好”。,指标体系层层分解,成为最佳供货商,提高产品质量,客户收货率达95%,重点制程控制在 Cpk1.6,每小时抽15只样品测量重点尺寸,用该层次的语言沟通,点评：劳动密集型企业,劳动密集型企业员工人数众多，学历层次低领导层全力推动用该层次的语言沟通战略以人为本,平衡
47、计分卡理论在业绩评价中的应用,中外运敦豪,中外运敦豪的平衡之旅,中外运敦豪国际航空快件有限公司（简称中外运敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占50%股权。合资公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。在过去的十六年间，中外运敦豪创下骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。同时，中外运敦豪已在中国建立了最大的快递服务网络，在全国开设有39家分公司和150个快递中心，覆盖318个主要城市。现在，中外运敦豪已
48、稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达37%。,从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特卡普兰的作业成本法(Activity Based Costing，ABC)，到目前已经扩展到十家合资公司。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是要让全国39个分公司的2800名员工对客户的服务意识和服
49、务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式。2001年底，公司决定开始实行平衡计分卡。,中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法,化战略为行动 沟通与交流 与激励挂钩“相同的指标，不同的标准”,中外运敦豪的平衡计分卡,中外运敦豪经验,领导推动专业化企业集团39家分公司，采用统一的指标体系因地区差异，采用不同的评价标准业绩评价与激励挂钩,平衡计分卡理论在业绩评价中的应用,正祥和,正祥和家政事业有限公司,正祥和家政事业（广州）有限公司成立于1999年。在经历了一年多的打拼之后，正祥和创业者们发现，虽然公司
50、的业务红红火火、员工兢兢业业，但就是不挣钱。正祥和事业的转机，起源于登载在杂志上的一篇短文，而这片短文介绍的正是“平衡计分卡”。每周一次管理讨论会如今已经发展成为一家拥有80多名管理人员、近4000名专业家政服务人员、年营业额2500万元的企业。,中小企业能否应用平衡计分卡？,Kiss Your BSCKeep it simple and stupid!让它简单些，连笨蛋都看得懂!,正祥和经验：凡是要量化,领导推动客户战略：“有所为有所不为”客户调查产品升级“非富即贵”的量化“干净”的量化,平衡计分卡理论在预算管理中的应用,预算编制黑箱,战略地图,渐降过程：将战略引入预算,战略（35年）,1.
