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1、战略地图,战略管理之,课程提纲,第一讲 什么是企业战略,什么是企业战略,企业战略的六大特征,认识企业战略,认识企业战略,一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。彼得德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业的任务是什么。彼得德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？彼得德鲁克,什么是企业战略,企业战略是设立远景目标并对实现目标 的轨迹进行的总体性、指导性谋划，
2、属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。,通俗说法：企业战略就是企业长远的、全局性的计划和任务,毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略问题第三节，1936年12月）,书面解释,通俗说法,名人说法,1,2,3,企业战略的六大特征（一）,企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。,企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的
3、深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。,兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有长效的稳定性。,指导性,全局性,长远性,1,2,3,企业战略的六大特征（二）,竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
4、,立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系,企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究的深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段的人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略才能引导企业健康、快速的发展。,竞争性,系统性,风险性,4,5,6,课程提纲,第二讲 什么是战略地图,战略地图的模型,战略地图的来源,公司的战略地图是什么,战略地图描述示意图,为什么要用战略地图,战略地图绘制六步曲,战略地图模型,人力资本,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习
5、与成长,F1增加利润率,F2降低成本费用,F3提老老客户收入比重,F4增加新业务收入,信息资本,组织资本,L1保留核心员工,L2提高员工专业能力,L3提高信息系统基础,L4客户导向的企业文化,产品/服务特征,关系,形象,C1提供质量稳定价格合理的产品,C2客户伙伴关系,C3信誉良好的公众形象,客户价值主张,L6客户导向的企业文化,L5收入跟业绩挂钩,L7共享最佳实践,战略地图的来源,战略地图由罗伯特卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维诺顿(David P.Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面
6、地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作战略地图化无形资产为有形成果出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。,战略地图的本质就是将抽
7、象的战略管理进行清晰明确的量化、落地的一种工具！,公司战略地图是什么,在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。,战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。,战略描述示意图,企业战略,财务“为使股东满意我们应
8、该达到什么样的财务目标？”,客户”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”,内部流程”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”,学习成长”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”,将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统,为什么要用战略地图,为什么要做战略地图呢？,如果不能衡量，就无法管理？如果无法描述，就无法衡量？,战略地图的最大益处在于沟通战略,战略管理描述战略衡量战略沟通战略,战略管理SMBSCSCO,企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全
9、面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。,1,此外战略地图说明企业如何创造价值,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习与成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,2,确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,流程层面,学习成长,长期股东价值,改善成本
10、结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,3,根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别R&D组合设计/开发上市,法规与社会流程,环境安全与健康招聘社区,学习成长层面,人力资
11、本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织成本,产品/服务特征,关系,形象,4,根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别R&D组合设计/开发上市,法规与社会流程,环境安全与健康招聘社区,学习与成长层面,人力资本,信息资本,文化,领导力
12、,协调一致,团队工作,组织成本,产品/服务特征,关系,形象,5,根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应、生产、分销、风险管理,客户管理流程,选择、获得、保持、增长,创新流程,机会识别、R&D组合、设计/开发、上市,法规与社会流程,环境、安全与健康、招聘、社区,产品/服务特征,关系,形象,学习与成长
13、层面,人力资本,信息资本,组织资本,创造协同关系,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,创造准备,技能知识价值,系统数据库网络,文化 领导力,协调一致团结工作,+,+,6,企业战略地图绘制六步曲（一）,确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；,调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方
14、案，第四种是系统锁定；,确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；,第一步,第二步,第三步,企业战略地图绘制六步曲（二）,确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；,提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；,形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不
15、同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。,第四步,第五步,第六步,23,“战略目标”要点,目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施,动词,形容词,名词,行动,.描述,结果,+,+,实现最大投资回报,开发世界级员工队伍,减少行政成本,生产率战略,增长率战略,SET1：确定股东价值目标,持续赢利能力,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质客户收入,提高资产利用率,提高成本竞争力,首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化,其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高
16、增长，同时提高生产率,1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色,用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系,财务,SET2：确定客户价值主张,财务,客户,价值步步领先,质量零缺陷,个性化的客户解决方案,优质的星级产品服务,标准的领航者,产品持续差异化,持续赢利能力,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质客户收入,提高资产利用率,提高成本竞争力,根据战略和财务目标确定客户价值主张,箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系,1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色,SET3：确定价值提升时间表,确定价值提升时间表。如针对五年实现500万元股东价值差距的目标，要确
17、定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。,SET4：确定价值创造流程,财务,客户,价值步步领先,质量零缺陷,个性化的客户解决方案,优质的星级产品服务,标准的领航者,产品持续差异化,持续赢利能力,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质客户收入,提高资产利用率,提高成本竞争力,快速识别客户需求,产品快速上市,产品生命周期创新,成套家电销售,直销直发,大客户大定单,成套配送物料,0610精益生产,流程,根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，
18、要找关键的流程，短/中/长期做什么事。,箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系,1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色,SET5：确定战略资产准备，形成战略地图,分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。,箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系,课程提纲,第三讲 战略地图绘制案例讲解,案例讲解,案例分析,解决思路及操作步骤,绘制公司战略地图,战略地图说明表,战略地图的细化落实,平衡计分卡,行动计划方案,案例讲解,企业情况：3A公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公司现在已
19、经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人数700多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经理2010年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额4亿和利润3000万的财务目标。张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步的发展思路。首先，增长利润有赖于两个方
20、面：增长销售收入和降低成本费用。公司要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客户投诉，也是需要关注的重点工作。最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现年度财务
21、目标。请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来，形成实现财务目标的行动路径图。,问题分析：我们可以借助战略地图来表达张总的初步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。,案例分析（一）,财务层面财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比如说，老客户带来多少销售收入，新客户
22、带来多少销售收入，老产品带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方面，提高老客户中的收入比重份额。节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。,案例分析（二）,1,客户层面为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。客户层面的内容有三个：产品/服务、关系和形象。产品/服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。形象主要关注的是品牌，
23、新的产品和业务的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是多少？,案例分析（三）,2,内部运营层面财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力，以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的流程。创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程革新，以适应新的目标。政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉等方面的问题。,案例分析（四）,3,学习成长层面学习成长层面的内容
24、有三个：人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。,4,案例分析（五）,解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图：步骤一：社会环境分析明确公司战略，先了解社会环境对公司的影
25、响，可以用PESTEL分析工具。通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。步骤二：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析，可以从优势劣势展开。,解决思路及操作步骤（一）,市场因素分析示例,竞争对手分析示例,步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后，再对企业环境进行分析。企业在市场营销、生产、研发、采购、人力资源、质量管理等环节到底做得如何？企业内部要进行系统的分析，以便调整内部的资源，制定出切实的战略。,解决思路及操作步
26、骤（二）,步骤四：SWOT战略分析,社会环境分析,行业环境分析,企业环境分析,市场环境分析,SWOT战略分析,形成企业战略举措,解决思路及操作步骤（三）,如何对SWOT进行战略分析（一）,如何对SWOT进行战略分析（二）,如何对SWOT进行战略分析（三）,如何对SWOT进行战略分析（四）,根据SWOT结果，寻找战略重点,企业内部能力的强弱,外部市场机会的重要性,低,高,强,弱,客户伙伴关系,提高客户服务流程,提高研发能力,降低成本费用,提高产品供应的及时准确性,步骤五：梳理战略重点在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时性、提高生产运营能力、提高库存控制
27、水平、提高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文化氛围等。把适合公司未来35年发展的战略重点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。,解决思路及操作步骤（四）,步骤六：绘制公司战略地图战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、组织资本。需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统的PESTEL和SWOT分析基础之上来展开，没有战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。绘制战略地图
28、需要结合的输入信息包括：传统的PESTEL和SWOT分析、BSC战略重点需求分析、组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩效纵向一致和横向协同的案例中介绍。,解决思路及操作步骤（五）,我们可以从平衡计分卡BSC的四个纬度分析为实现公司的战略目标，寻找何种切入点？并采取哪些策略和手段？公司BSC战略重点需求分析表,绘制公司战略地图,公司BSC战略重点需求分析表,1,公司BSC战略重点需求分析表,2,绘制战略地图,人力资本,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习成长,F1提高长期股东回报,F2降低成本费用,F3提老老客户收入比重,F4增加新业务收入,信息资本,组织资本,L1保
29、留核心员工,L2提高员工专业能力,L3提高信息系统基础,L4客户导向的企业文化,产品/服务特征,关系,形象,C1提供质量稳定价格合理的产品,C2客户伙伴关系,C3信誉良好的公众形象,客户价值主张,L6客户导向的企业文化,L5收入跟业绩挂钩,L7共享最佳实践,战略地图说明表（一）,战略地图说明表（二）,战略地图说明表（三）,战略地图说明表（四）,平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整的战略绩效管理体系 战略的细化落实,F1,F2,C1,L4,I1,I2,短期（年度）角度,长期（3-5年）角度,战略领导,战术管理,战略主题1提高生产运营能力,F1提高股东长期
30、回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,I9提高研发能力,客户导向的文化,I1提高生产运营能力,共享是佳实践,1,战略主题2提高库存控制水平,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,I2提高库存控制水平,共享是佳实践,F2降低成本费用,2,战略主题3提高质量管理水平,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,I2提高质量管理水平,共享是佳实践,F2降低成本费用,I9提高研发能力,3,战略主题4降低生产成本,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,I4降低生产成本,共享是佳实践,F2降低成本费用,4,战
31、略主题5降低生产安全风险,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,I5降低生产安全风险,共享是佳实践,C3信誉良好的公众形象,5,战略主题6提高产品供应及时准确率,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,I6提高产品供应及时准确性,共享是佳实践,C3信誉良好的公众形象,F3提升老客户收入比重,F4增加新业务收益,C2客户伙伴关系,I7提高客户服务能力,6,战略主题7提高客户服务能力,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,共享是佳实践,C3信誉良好的公众形象,F3提升老客户收入比重,F4增加新业务收
32、益,I7提高客户服务能力,I6提高产品供应及时准确性,7,战略主题8新产品开发与推广,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,共享是佳实践,C3信誉良好的公众形象,F3提升老客户收入比重,F4增加新业务收益,C2客户伙伴关系,I8新产品开发与推广,I9提高研发能力,8,战略主题9提高研发能力,F1提高股东长期回报,C1提供质量稳定、价格合理的产品,客户导向的文化,共享是佳实践,C3信誉良好的公众形象,F3提升老客户收入比重,F4增加新业务收益,C2客户伙伴关系,I9提高研发能力,I8新产品开发与推广,9,战略主题10提高节能环保水平,F1提高股东长期回报,C3信誉良好的公众形象,客户导向的文化,I10提高环保节能水平,共享是佳实践,F2降低成本费用,10,3A公司平衡计分卡（一）,3A公司平衡计分卡（二）,3A公司平衡计分卡（三）,行动计划方案（一）,行动计划方案（二）,行动计划方案（三）,课程回顾,谢 谢！,公司战略不是公司总经理一个人的事，而是整个组织的事。公司战略不是很大，是要落地的,
