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1、,战略人资管理,1,战略性人力资源管理,主讲:周昌湘老师,2010/10/2930,战略人资管理,2,2,周昌湘简介,2010/10/2930,战略人资管理,3,3,著 作,2010/10/2930,战略人资管理,4,4,一、人力资源应该是“资本中心”二、战略人力资源管理与人力资源战略 三、如何思考人力资源战略,企业为何需要战略人力资源管理,2010/10/2930,战略人资管理,5,5,中国的企业的不变战略设计做大做强做久,企业为何需要战略人力资源管理,战略人资管理,6,6,企业为何需要战略人力资源管理,战略人资管理,7,7,人力资源应该是“资本中心”能够产生利润的源泉能够服务于企业的战略C
2、EO们能够通过人力资本的构成来衡量战略目标的可行性,企业为何需要战略人力资源管理,战略人资管理,8,9,战略人资管理,9,企业为何需要战略人力资源管理,人力 数量 人才 质量资源 配置 资产 增值管理 责任 服务 创新,战略人资管理,10,企业为何需要战略人力资源管理,请问您知道单位的人才是谁？请把他写出来，人才名单有吗？在谁那里？经营者？部门经理？人资主管？,战略人资管理,11,企业为何需要战略人力资源管理,战略人力资源管理与人力资源战略 战略性人力资源管理企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系其核心是企业发展战略确定人力资源战略、组织战略并进行组织变革、构建符合战略 目标的组织体
3、系,战略人资管理,12,企业为何需要战略人力资源管理,请问企业什么时候会想到人力资源管理？先要有战略人力资源管理的意识人力资源的思考高度与经营战略平行确认拥有战略人力资源的思考 导引出人力资源战略,2010/10/2930,战略人资管理,13,案例讨论,企业组织的竞争力在於组织的智慧智慧存在於人才或是企业制度内请问人才重要？制度重要？,战略人资管理,14,如何思考人力资源战略,企业战略人力资源管理规划形成：（参与决策）组织的发展现况市场上定位生存发展空间各类资源取用输送便利建立与竞争者相对优势,战略人资管理,15,一、企业未来发展,企业发展历程与人力资源战略草创期成长期成熟期衰退期,战略人资管
4、理,16,二、组织产生力量,企业资源要透过组织来运作功能性组织的方式，分类操作资源请问您企业目前的人资部门的地位？跨部门的团队才能解决问题架构一个让公司获取价值的组织,2010/10/2930,2010/09/2526,战略人资管理,17,三、实践目标过程,核心能力,企业愿景、战略、发展顺序目标,企业环境,人力资源战略,人力资源战术,人力资源竞争力,其它相关工作,差异性,绩效管理,奖酬系统,福利制度,员工 关系,工作与组织发展,员工生涯与HR发展,战略人资管理,18,贰、认识战略人力资源管理,一、从企业战略到人力资源战略 二、与传统人力资源管理异同,战略人资管理,19,一、从企业战略到人力资源
5、战略,以企业战略为基础发展出人力资源战略人力资源战略的内容需包含组织结构、制度系统、核心技能、人力 政策、文化价值请问他们的顺序为何？重要性排列？,战略人资管理,20,一、从企业战略到人力资源战略,管理者的人资管理战略范围招聘合适的人才完成企业交付的任务提升下属能力完成企业绩效 留住关键员工保持企业竞争力,战略人资管理,21,一、从企业战略到人力资源战略,管理者的组织任务部门组织工作职责部门年度计划、目标 最重要的任务,战略人资管理,22,二、与传统人力资源管理异同人力资源战略视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动企
6、业的全面发展传统人事管理把人视为一种成本负担，将人当作一种“工 具”，注重的是投入、使用和控制,战略人资管理,23,落实管理者人资管理 路线图,2010/10/2930,战略人资管理,24,问题讨论,谈谈您对你部门的发展阶段人力资源重心？在哪个时期？重点工作？需要的支持协助？,2010/10/2930,战略人资管理,25,叁、人力资源管理实务演示,一、人力规划与组织设计二、培训与开发三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,26,一、人力规划与组织设计如何做好人力规划与运用（1）部门人力分析（2）人力需求规划（3）实战练习：部门人力现状分析,课程大纲,2010/10/2930
7、,战略人资管理,27,人力资源管理实务演示,如何做好人力规划与运用 确认年度业务计划核心重点 完成年度计划所需要的人才能力 了解现有人员能力分析 执行人力规划作业,2010/10/2930,战略人资管理,28,人力资源管理实务演示,（1）、部门人力分析（发达国家企业实践经验）现有部门人力的专业能力及未来潜力了解直接定义现有员工的内部状况 高（独当一面）、中（可正常操 作）、低（需指导）,2010/10/2930,战略人资管理,29,人力资源管理实务演示,分别做出正确的人力分析寻求最佳的人力组合（现在与未来）理想的比重是多少？,2010/10/2930,战略人资管理,30,人力资源管理实务演示,
8、（2）、人力需求规划您认为一個萝卜一個坑是对的？确定每个岗位对组织的需求、重要性探讨岗位存在的必要性、可替代性 做出正确判断、调整,2010/10/2930,战略人资管理,31,人力资源管理实务演示,人力规划的作法：1.人力概估的施行程序 富余、短缺人力与现有人力统计2.人力需求分析 以季度分阶段作业，与生产、业务、营销 计划配合3.人力供给分析 人力来源渠道安排；培训计划配合,2010/10/2930,战略人资管理,32,人力资源管理实务演示,（3）实战练习：部门人力现状分析请将目前的人力分析后，想想：人力资源规划设计如何与2011年度计划目标的公司发展结合？如何有意识配备、调整合理人员结构
9、？如何更好的发展与培养后备人员,2010/10/2930,战略人资管理,33,人力资源管理实务演示,如何识别高潜力人才人才分为三类：一、高潜力人才，其业绩表现、管理非常好，可能在未来三到五年，能发展成区域总监二、在一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才三、工作业绩可达成目标的员工属于合格成员 一张人才评估样本,2010/10/2930,战略人资管理,34,人力资源管理实务演示,如何识别高潜力人才每年定期的绩效回顾采用能力评估、发展中心等方法评价 人才测评工具,2010/10/2930,战略人资管理,35,人力资源管理实务演示,如何识别高潜力人才？部门管理者的方法 执行项目规划检测
10、 疑难问题处理报告,2010/10/2930,战略人资管理,36,人力资源管理实务演示,如何留住高绩效人才？留才应从平时做起根据调查:人才出走的直接原因：和直属领导不合 如何避免？,2010/10/2930,战略人资管理,37,人力资源管理实务演示,如何留住90后的年轻人才？年轻人要看到未来，如何给？第一年到第三年的培养计划 管理者养成设计,2010/10/2930,战略人资管理,38,二、培训与开发,培训战略与规划企业知识管理培训实务,1.培训战略与规划,培训发展,把事做对,战略管理,做对的事,績效評估,成果检讨与修正,战略性培训系统,把对的事做对，并持续改进提升此能力,集团培养原则：帮助员
11、工培养终生就业能力,组织绩效与培训的关系,培训循环圈,构建战略培训体系,以年度绩效目标为方向具体讨论年度绩效的目标内容目标的项目重点、量化指标现有人力、能力评估完成目标的可能性 找出中间的差距 导引出培训内容,二、构建战略培训体系,以员工职业发展为内容重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标职业生涯目标设定短期目标三年之内掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通培训学习新业务知识，参与专业项目建设等,构建战略培训体系,中期目标十年以内根据公司人才培养制度制定具备较宽的专业知识和足够的知识深度专业技术达到何种职称，技能达到何种等级写作、发表或出版哪些文章书籍等长期目标十年以上在组织内、社会地位方
12、面取得何种成就薪酬方面达到什么水平等,1.培训战略与规划,结论成功有效的培训不只看个人的能力是否提升，更要看个人接受培训之后是否能发挥潜力贡献公司,2010/10/2930,战略人资管理,47,2.企业知识管理,知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程 如何把员工的脑袋留下来？方法？,数据、信息、知识、智慧,2010/10/2930,战略人资管理,49,2.企业知识管理,信息转化为知识鉴定与确认知识获取知识组织知识再获得与应用知识 知识学习结合知识创造知识传播知识,2010/10/2930,战略人资管理,50,3.培训实务（1）新进人员培训（2）基础在职培训的设计（
13、3）自我学习方法介绍（4）培训体系建立（5）培训评估方法（6）职业发展规划,二、培训与开发,2010/10/2930,战略人资管理,51,培训实务,新进人员培训安排新人指导员负责新人在试用期间的工作培训及辅导计划新进人员在报到前，其直属主管将其试用期内需接受的工作培训、培训计划表及工作职务说明书安排好，交由单位制作新人工作手册,2010/10/2930,战略人资管理,52,新进人员在试用期间，需将每天的工作学 习内容、工作上遇到的挫折及问题及心情，填写在新人工作手册内，部门直属主管每周 定期检视新人的工作手札内容，帮助新人解 决工作上及适应的问题,培训实务,2010/10/2930,战略人资管
14、理,53,培训实务,（2）基础在职培训的设计从企业年度战略的目标去取得从员工的绩效评估中待强化的 地方取得,2010/10/2930,战略人资管理,54,培训实务,在岗培训的架构培训架构设计是各个部门规划 七成公司整体安排 三成举例：部门经理提出专业课程传承计划 做最佳教导工作,2010/10/2930,战略人资管理,55,培训实务,如何培育下属？先假设下属是完全不懂才会倾囊相授三步骤：口头说明，告知好处，示范操作自我说明，自我提醒，实际操作针对错误给予改善及重做示范,2010/10/2930,战略人资管理,56,培训实务,（3）自我学习方法介绍网络学习法个人知识宝库管理 未来趋势：跨地区及不
15、同时间的学习方法 在线学习，E-Learning,2010/10/2930,战略人资管理,57,培训实务,（4）培训体系建立管理者依各部门工作上之需要，认为员工在其职务上必须具备的知识、技能及态度，来进行有计划及重点式的教导 哪些容易？哪些难？,2010/10/2930,战略人资管理,58,培训实务,培训内容分为三种类型：专业知识 组织知识 人际能力建立团队内经验交流制度 促成知识共享机制,2010/10/2930,战略人资管理,59,培训实务,部门内部专业培训体系一、重复性工作80%以上，可照表（SOP）操作，一至二周可熟练二、调整性工作约15%，可依教战手册（Q&A）练习，一至三月可应变三
16、、异常处理不足5%，视个人资质及造化，需三月至一年积累，但不影响派工,2010/10/2930,战略人资管理,60,培训实务,（5）培训评估方法课后立即要交出心得供大家分享在工作上可用的计划或作法年度绩效评估面谈时，可以提出培训的成效使用心得直属主管与当事人做出下一阶段要做的培训内容,（6）职业发展规划作法：帮助员工确认个人的职业生涯规划制定部门的人才梯队计划环境塑造：让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄后备人选，保证部门人员流动时后继有人,培训实务,部门领导在员工职业发展规划中的作用 给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职
17、业发展计划的讨论 在工作中给予必要的支持和帮助定期进行绩效考核，检查工作进度,培训实务,2010/10/2930,战略人资管理,63,三、绩效管理与反馈（1）绩效管理体系（2）企业成员的角色与责任（3）绩效考核的衡量实践（4）绩效面谈的贯施（5）问题处理：绩效不佳员工,课程大纲,2010/10/2930,战略人资管理,64,三、绩效管理与反馈,（1）、绩效管理体系企业发展战略人力资源管理战略组织架构岗位工作说明书 关键绩效指标 衡量指标标准绩效考核表制作 实施绩效考核作业绩效考核面谈 绩效辅导与培训,2010/10/2930,战略人资管理,65,管理者正确心态绩效管理的实施需要“总体规划”和“
18、分步实施”是否成功，关键要看员工对待绩效管理的态度,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,66,三、绩效管理与反馈,最新的观念：绩效管理的目的是强化自主管理能力员工知道自己要努力的地方有明确的绩效目标可以努力,2010/10/2930,战略人资管理,67,三、绩效管理与反馈,科学的绩效管理掌握 1.员工工作业绩 2.员工工作态度 3.员工学习能力,2010/10/2930,战略人资管理,68,三、绩效管理与反馈,（2）、企业成员的角色与责任总经理、经营者：认知重要性、表达支持人力资源部门：确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询,2010/10/2930,战略人资管理,69
19、,三、绩效管理与反馈,主管四个角色：合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系与员工真正站到同一条船上风险共担，利益共享，共同进步，共同发展,2010/10/2930,战略人资管理,70,三、绩效管理与反馈,辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升,2010/10/2930,战略人资管理,71,三、绩效管理与反馈,记录员 记录下员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正,2010/10/2930,战略人资管理,72,三、绩效管理与反馈,公证员 总结绩效管理中员工的表现
20、好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价,2010/10/2930,战略人资管理,73,（3）、绩效考核的衡量实践绩效制度建立步骤设定并公开所属人员考核内容与标准：以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,74,三、绩效管理与反馈,专业及主管职位人员考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点所设定的考核内容与标准应事先告知所属人员，让同仁得有所依循招聘面谈时就要提出岗位说明书到职工作时就要给绩效考核表,2
21、010/10/2930,战略人资管理,75,三、绩效管理与反馈,搜集整理并记录所属人员平时工作成果资料：观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定的考核内容与标准为评核重点,2010/10/2930,战略人资管理,76,评估成效：依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效，并衡量其整体绩效评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,77,三、绩效管理与反馈,与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练：将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知主管对如何改进或提
22、升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与 指导等）,2010/10/2930,战略人资管理,78,三、绩效管理与反馈,间接（职能）人员的绩效指标确认三方向：及时性、准确性、完成数量(1)客户满意度(2)项目计划完成数(3)创新与改进作业流程数目(4)如期完成工作数目,2010/10/2930,战略人资管理,79,（4）绩效面谈的贯施重點:反馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定工作职责与实际工作表现加以比较员工的表现是否符合工作职责的要求员工达成目标的程度,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,80,三、绩效管理与反馈,（5）问题处理：绩效不佳员工依照统计学上的正态分布概念15%优秀80%一般可用5%待改进不合适的意思：工作上是无法达成预期目标，非工作上是跟企业发展方向违背 人员不能成为企业发展的绊脚石,2010/10/2930,战略人资管理,81,三、绩效管理与反馈,劝导、辅导、惩戒 三部曲以三个月至六个月到一年为期限先实施宣导及危机意识培训订定明确的工作进度及作业计划,四、问题与讨论,请多多指教！欢迎提问！,
