2017工业品营销培训经典资料.ppt

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1、1,工 业 品 营 销,2,工业品营销“四化”现象,产品同质化,价格市场化,成本透明化,关系隐性化,信任危机,3,第一部分 回归自我把握工业品营销的灵魂,第1章 工业品营销存在的误区,第2章 工业品营销的需求与发展趋势,第3章 工业品营销的本质,4,第1章 工业品营销存在的误区,营销意识上的误区 营销推广上的误区 其他的误区,5,营销意识上的误区,6,营销推广上的误区,7,营销推广上的误区,8,其他的误区,把人力、物力、财力主要放在新客户的开发上，不重视维护老客户。为了吸引新客户，往往采取低价策略，签订奖励协议；为了解决客户的资金问题，大量向客户垫资，回款率极低，造成大笔呆账坏账，导致企业现金

2、流短缺、资金链崩溃。,内部奖励制度主要围绕新客户开发，最高奖励经常授给能带来新客户的员工，而不是那些努力维护老客户，使老客户保持忠诚和满意的员工。,费用的预算与销售指标的紧密挂钩，在一定程度上能起到激励员工与控制费用的作用，但也会出现销售短视、市场近视等负面影响。工业品营销市场开发的滞后性以及客户开发的连续性，决定了费用的投入与产出在短期内很难体现业绩，尤其是在新开发的市场区域。,市场是虚的，销售才是真的；技术是次要的，营销才是重要的；销售额至上，回款随他去；客户的一切要求必须满足；广告不如请客，形象不如送礼；投标都是假的，标书无所谓。,9,第2章 工业品营销的需求与发展趋势,工业品营销的微观

3、需求 工业品营销的发展趋势 中国工业品营销的特点与表现,10,工业品营销的微观需求,如何应对行业低成本竞争时代的到来，获取持续盈利高毛利、简单管理转向低毛利、复杂管理简单粗放型的行业切入期管理转向行业成长期精耕细作型的成本与效率管理,如何实现企业的二次扩张与提升，挖掘新的利润增长点在低成本与高效率管理的同时，沿着核心经营单元的营销价值链做适当的纵向与横向扩张，走向低成本的产品服务项目与市场地理范围扩张由单一经营单元的传统产品与传统区域管理转向多产品、多区域的扩张管理；由纯粹的销售工作转向区域营销与客户价值管理,如何实现企业的行业转型，寻求产业价值链更为丰富的利润回报使企业具备战略投资与管控能力

4、，在对转型产业进行资金输出的同时实现智力与管理输出,如何占位行业竞争的核心资源，建立企业核心竞争力从目前在低端市场进行价格搏杀，以渐变式、试错式、随即模仿式、机遇挖掘式为主流发展模式转向发挥本土企业网络、成本、人脉、政府与政策资源优势，迅速建立差异化的竞争优势，集中力量进行核心技术、产品研发、营销管理、人力资源等核心资源上的占位与突破,11,工业品营销的发展趋势,Industry Marketing，Business Marketing，Business to Business,舒尔茨在企业购买的概念、企业购买模型和经验实证方面提出OBB理论（Organizational Buying Beh

5、avior)，维恩德和卡多佐提出宏观微观变量两层变量分析法,格雷夫和波尔创立了五步分析法,企业间营销的研究侧重于国际企业间的合作、购并、联盟及依赖关系等全球化课题,20世纪30年代,20世纪70年代,20世纪90年代,目前,12,中国工业品营销的特点与表现,13,第3章 工业品营销的本质,工业品及工业品市场 工业品市场特征工业品营销的三大要义,14,工业品,在企业与企业之间或企业与其他组织之间进行交易、用来间接或直接生产消费品的产品，处于价值链的中间部位。,15,工业品市场,为了制造产品或根据业务需要而购买商品或劳务的组织或个人所组成的市场。,16,工业品市场特征,影响购买行为的因素,17,工

6、业品营销的三大要义,18,第二部分 赢在信任工业品营销的组合策略,第4章 AT法则（Action for Trust),第5章 四轮驱动策略,第6章 第三渠道模式,第7章 品牌四步集成,第8章 工业品营销之静销力,19,第4章 AT法则（Action for Trust）,信任的三阶模型,20,信任的三阶模型,只有赢得信任的行动才是有效的，只有激发行动的信任才是有价值的。信任是按照三阶模型逐步递进的，只有前一层次信任的建立才能继续发展。行动要按照三阶模型逐步递进，只有前一层次的行动有效下一层次的行动才可能有效。信任和行动是交替螺旋上升的，重复交往与第三方制约是捷径并可以加速信任的建立。,21,

7、第5章 四轮驱动策略,传统营销组合策略的局限 四轮驱动策略：关系策略 四轮驱动策略：价值策略 四轮驱动策略：服务策略 四轮驱动策略：风险策略,22,传统营销组合策略的局限,4P模型是一系列变量的罗列，不足以涵盖所有行业中所有企业 可以控制的所有营销变量。由于4P使营销工作看起来过于简单，导致企业认为营销工作就是 营销部门的事。3.工业品市场有别于消费品市场，在4P的各个环节都存在较大差异，如果生搬硬套，就会“水土不服”。,23,四轮驱动策略：关系策略,客户甄别,客户沟通,客户服务,客户提升,既有关系顺推梳理表,24,四轮驱动策略：关系策略,客户甄别,客户沟通,客户服务,客户提升,25,四轮驱动

8、策略：关系策略,客户甄别,客户沟通,客户服务,客户提升,针对目标客户的实际情况以及公司的客户开发策略制订有效的客户沟通方案，旨在传递公司有针对性的信息以及客户的解决方案建议。可通过人际技能以及专业技能与客户多层级的相关人员建立广泛的联系，赢得初步信任，获取客户真正的需求以及相关利益人的真正诉求、客户决策程序、关键决策因素等信息；依此设计产品、介绍、展示、工厂参观、与高层互访、技术交流、客户解决方案设计研讨、合作意向与细节交流等沟通组合；综合运用AT法则的原理设计各种沟通的话术、资质材料、接待程序与规格等；需要招投标的，要在客户的指引和推荐下与招标公司、设计院等影响力因素进行进一步沟通获得订单。

9、,在客户服务阶段用实际的产品、可见的服务措施来强化信任。在客户沟通中的承诺必须不折不扣的兑现，有条件的话依据客户公司以及客户经办人员的个性化要求提供附加的服务，涉及订单生产过程中的技术交流与确认、生产进程的通报、交货期的协商、货物运输配送的方式以及费用、货到后的验货、设备安装调试中的指导与培训、运行中的维护、相关专业知识的转移、售后回访与信息跟踪等。,26,四轮驱动策略：关系策略,客户甄别,客户沟通,客户服务,客户提升,开展关系的第一步就是对产业基础的两大主体，即客户与影响因素分别开展关系营销，使其沿着产业基础关系阶梯上升。通过以上三个阶段所沉淀的客户满意度和信任度进一步总结提升，在客户满意度

10、和信任度最高的时机请客户将这些写成文字记录显性化，作为以后客户开发中的榜样客户或是样板业绩来宣传。,创建关系,加深关系,提升关系,影响力因素类型业内专家行业协会关键人物新闻媒体他人用户招标公司政府部门,A,B,C,D,E,27,四轮驱动策略：价值策略,价值构成,价值谈判,价值标准,价值回报,28,四轮驱动策略：价值策略,价值构成,价值谈判,价值标准,价值回报,企业应充分利用企业资源分别从用户和自身角度综合考虑各自的价值，用整体服务或解决方案来替代纯产品的销售，从价值角度突破产品价格竞争的误区。,价值标准是以后合作合约的基本条款框架，主要包括产品数量、金额、规格、技术参数、质量标准、运输服务、授

11、信额度、付款方式、价格结算等。,用户公司级的价值回报为产品、设备、服务所带来的让渡价值，如价格折让、资金周转、服务差异等。用户经办人的价值回报为合约的履行所带来工作业绩的肯定和一定的经济相关的收益。相关联人员的价值回报主要为友情的增值以及约定的佣金。,29,四轮驱动策略：服务策略,按照营销过程中的参与程度、决策影响程度以及接触顺序三个因素罗列排出要服务的对象并分别赋予一定的权重（服务程度）然后分别计算出相应的服务成本。如此便可计算出单个项目或是某个客户单位的服务预算与服务计划。在服务策略实施的过程中应做好及时记录与总结反馈，在项目结束时统计出服务总账与明细账。一方面是为了服务过程中的成本控制与

12、结算，更重要的是当项目结束某一个服务对象出现不利于项目合作的事宜时，可以用数据来证明我们曾付出的服务以及服务对应的成本。,30,四轮驱动策略：风险策略,风险策略，就是分别站在客户和自身两个角度从风险结构、风险计算以及风险防范三个方面进行设计，最后用榜样客户来予以例证，从而使客户可以理性地看到合作的可靠性。,分项,风险构成,31,第6章 第三渠道模式,市场营销渠道的特征及功能 工业品市场的渠道成员 工业品营销渠道设计 第三渠道模式,32,市场营销渠道的特征及功能,33,工业品市场的渠道成员,经销商,代理商,其他中间商,34,工业品市场的渠道成员,经销商,代理商,其他中间商,35,工业品市场的渠道

13、成员,经销商,代理商,其他中间商,36,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,营销渠道设计是指为实现营销目标，对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。,37,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,38,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,39,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,第一步，确定营销目标,40,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,第二步，选择渠道

14、类型,41,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,第二步，选择渠道类型,42,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,第二步，选择渠道类型,营销渠道的宽窄就是企业确定横向由多少中间商来经营某种商品，即决定营销渠道的每个层次（环节）使用同种类型的中间商的数目是多少。,43,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,第三步，选择渠道成员,44,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,45,工业品营销渠道设计,设计目标,需求识别,基本原则,设计程序,影响因素,46,第三渠道模式,4

15、7,第三渠道模式,48,第三渠道模式,直销与分销优劣比较,49,第三渠道模式,生产企业在强大市场功能的指导和监控下，根据客户对象的不同，采取有针对性的营销模式，生产企业在关系方和代理商的基础上组成一个高效的营销网络。整个网络覆盖面大，灵活性较好，生产企业可以对整个销售网络进行准确的调整以赢得客户的信任并持续建立信任。,第三渠道图例与说明,50,第7章 品牌四步集成,品牌内涵及认知 品牌的一般塑造方法 工业品牌的作用 工业品牌的阻碍因素与传播原则 工业品牌的传播手段 工业品牌四步集成法,51,品牌内涵及认知,品牌识别是某种品牌被社会所认知了，用户了解品牌的一些基本信息。企业可合理进行促销组合即通

16、过广告、人员推销、公共关系或人际关系的合理配置，来建立品牌识别。,品牌联想是记忆中任何与品牌相联系的概念结点，包括联想内容（与产品或品牌有关的属性、利益、产品代言人等）和联想特征（联想的数量、强度、有利性、独特性等）。品牌联想具有如下价值：帮助处理信息；产生差异化；提供购买理由；成为品牌延伸基础。,品牌美誉是人们对某一品牌的好感和信任程度。用户通过电子媒体广告、户外广告、实物宣传品、大众口传以及自身购买实践等方式获取信息，综合后形成选择与判断。,品牌忠诚是忠诚于品牌的程度与忠于品牌的顾客比例。品牌忠诚度具有如下价值：降低销售成本；增强通路谈判力；吸引新顾客；减缓竞争威胁。,品牌是一个名称、名词

17、、标记、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。美国市场营销协会,52,品牌的一般塑造方法,手段和目标,知识利益,利益,53,工业品牌的作用,对属于一级和二级原材料的工业品，产品品牌塑造要紧密地以客户为导向，在客户心中树立良好的信誉。对于辅助材料和零部件工业品，客户除产品质量和性能外还非常关注产品的供应能力，为此工业品厂商应该从物流等角度通过良好的服务塑造品牌。,54,工业品牌的阻碍因素与传播原则,55,工业品牌的传播手段,外部营销涉及对用户的产品或服务的日常定价、分销和促销工作。内部营销包括培训和激励合作者成为真正的品

18、牌传播者。外部和内部的沟通努力直接受到公司的影响，而互动营销主要受到内部市场营销活动的影响。,56,工业品牌的传播手段,57,工业品牌四步集成法,企业家品牌,管理模式品牌,企业文化品牌,雇主品牌,58,工业品牌四步集成法,企业家品牌,管理模式品牌,企业文化品牌,雇主品牌,59,工业品牌四步集成法,企业家品牌,管理模式品牌,企业文化品牌,雇主品牌,60,第8章 工业品营销之静销力,工业品营销静销力及其标准 工业品静销力“四项基本原则”,61,工业品营销静销力及其标准,打造差异化产品，突出产品显性特征充分利用现有终端资源，无须做大的广告投入差异化的产品形成产品的静销力,产品的差异性直接体现差异性产

19、品直接影响用户充分利用目前拥有的强大资源结合现有人员的直接宣教,静销力,低成本,低风险,高速度,产品静销力是指产品在没有广告拉动、人员直接推动情况下对用户产生吸引力。产品静销力更多体现于产品给用户带来的形式价值和附加价值的体现。产品静销力最集中地表现为产品与竞品之间的显性差异性特征，可以让用户在接触产品时就能明显感受到产品的差异性。,产品自己会说话 客户主动转介绍 渠道积极求合作,62,工业品静销力“四项基本原则”,赢得信任最关键,策略组合顺风车,分利益先舍后得,产品买点精提炼,产品买点必须依托产品的实际功能或特性，使买点和卖点有效统一。产品买点必须有足够数量的受众，即用户和潜在用户数量足够大

20、。产品买点必须区别于同类产品和竞争者，要有自己的独特主张。产品买点必须易于广泛传播，易于理解和记忆。,四项基本原则,63,第三部分 内在修炼工业品营销经脉图,第9章 工业品营销经脉图总览,第10章 工业品营销八大困惑,第11章 工业品营销六大步骤,第12章 工业品营销五大优化,第13章 工业品营销四大系统,第14章 工业品销售人员五项修炼,64,第9章 工业品营销经脉图总览,工业品营销经脉图 两大循环 三大维度 七大特点,65,工业品营销经脉图,66,两大循环,67,三大维度,产品客户区域,产业行业企业,营销生产技术,68,七大特点,1.专家购买的理性决策,根据工业品类别的不同，专家购买的表现

21、形式也有所区别：有的是企业内使用部门人员或者是总工程师及其领导下的团队成员；有的是招标中介机构推荐的外部专家；有的是设计院的设计人员。决策的依据大致有两个方面：技术层面的产品因素（产品选型、技术参数、功能要求、方案优化等）和质量层面的企业因素（企业规模、行业地位、生产设备、技术力量、相关资质等）。,69,七大特点,70,七大特点,71,第10章 工业品营销八大困惑,市场部门与销售部门的配合矛盾 营销部门与生产部门之间的矛盾 产品专业性与区域分布之间的矛盾 销售额与应收账款之间的矛盾 大客户维护与开发之间的矛盾 价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾 销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾 订单

22、周期短与产能不均衡之间的矛盾,72,1.市场部门与销售部门的配合矛盾,73,2.营销部门与生产部门之间的矛盾,74,3.产品专业性与区域分布之间的矛盾,75,4.销售额与应收账款之间的矛盾,1.制定合理的信用制度确定适当的标准，谨慎选择客户：企业应以信用评估机构、银行、财税部门、客户协会、工商管理部门等保存的原始记录和核算资料为依据，经过加工整理而获得客户的信用资料；在此基础上，根据对客户信用资料的分析，确定评价信用优劣的数量标准，以一组具有代表性、能够说明付款能力和财务状况的若干比率作为信用风险指标，根据数年中最坏年度的情况，分别找出信用好和信用坏两类顾客的上述比率平均值，依此作为比较其他客

23、户的信用标准；再利用客户公布的财务报表数据，测算拒付风险系数的能力；然后，结合企业承担违约风险及市场竞争的需要，具体划分客户的信用等级。判断信用风险的“5C”系统：品质（Character）：是评价客户信用的首要因素，是客户履行偿还债务的态度。这主要通过了解客户以往的付款履约记录进行评价。能力（Capacity）：是客户偿还债务的能力。它主要取决于客户的资产，特别是流动资产的数量、质量及其与流动负债的比率关系。资本（Capital）：是客户的财务实力和财务状况，是表明客户可能偿还债务的背景，是客户偿付债务的最终保证。担保（Collateral）：是客户提供作为授信安全保证的资产。客户提供的担保

24、越充足，信用安全保障就越大。条件（Condition）：是指可能影响客户偿债能力的各种经济环境，它反映了客户偿债的应变能力。建立客户信用档案：客户档案主要包括：客户与企业有关的往来情况以及客户的付款记录；客户的基本情况，如客户所有的银行往来账户、客户的所有不动产资料以及不动产抵押状况、客户所有的动产资料、客户的其他投资、转投资等资料；客户的资信情况，如反映客户偿债能力、获利能力及营运能力的主要财务指标，反映客户即期或延期付款的情况，客户的实际经营情况及发展趋势信息。,76,4.销售额与应收账款之间的矛盾,77,4.销售额与应收账款之间的矛盾,78,5.大客户维护与开发之间的矛盾,79,6.价格

25、竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾,80,7.销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾,8.订单周期短与产能不均衡之间的矛盾,81,第11章 工业品营销六大步骤,市场开发：客户目录 客户开发：客户标准 客户拜访：传递信息 客户分类：确定意向 成交策划：临门一脚 辗转介绍：树立榜样,82,1.市场开发：客户目录,83,2.客户开发：客户标准,84,2.客户开发：客户标准,大客户开发策略,85,3.客户拜访：传递信息,86,3.客户拜访：传递信息,87,3.客户拜访：传递信息,建设性拜访,88,4.客户分类：确定意向,89,4.客户分类：确定意向,实践中通常按当月项目进展及客户对当月销售的贡献或是影

26、响程度，将客户分为三类：A类为当月指标确保的客户，B类为当月指标弥补的客户，C类为当月开发的客户。,_月度客户动态分类表,90,5.成交策划：临门一脚,制定一揽子销售方案包括售前试验、售中配合、售后跟进，这也是产品独到的卖点。如果没有优势，就要考虑是否可以多代理些相关新材料，进行一次购齐的整合服务。常见的销售方案有：先按一个供货价给货，每达到一个约定的数量，就返回一定量的购货款，多购多返；每购足一定量的货，会有一定比例的赊货比率（切记信用额度管理及信用调查）及一定时间、一定区域内的专供协议；此外还有保证每年在除物价上涨因素外不得涨价或逐年降价的方案等。,成交策划,销售促进,91,6.辗转介绍：

27、树立榜样,92,第12章 工业品营销五大优化,模式优化：整合趋势资源 通路优化：解决渠道冲突 流程优化：集约内部资源 绩效优化：确保目标实现 团队优化：形成人才裂变,93,1.模式优化：整合趋势资源,在企业发展的不同阶段，应采用不同的营销管理模式，利用相应的激励机制，制订出适当的营销方案。,94,2.通路优化：解决渠道冲突,95,2.通路优化：解决渠道冲突,96,3.流程优化：集约内部资源,97,4.绩效优化：确保目标实现,98,4.绩效优化：确保目标实现,99,5.团队优化：形成人才裂变,100,第13章 工业品营销四大系统,战略系统 组织系统 信息系统 控制系统,101,1.战略系统,10

28、2,1.战略系统：战略思考九步法,步骤,工具,描述远景及企业使命,远景及使命结构图（VMS）,市场环境及竞争结构分析,PEST、五力模型、外部因素评估矩阵,竞争对手分析及对手情报系统的建立,五力模型、竞争态势矩阵（CPM）,客户群细分及价值链分析,价值链及客户群复合定位矩阵、价值链及客户群复合定位市场评估工具,分析自我能力及目标的时段性,能力因素分析图、内部因素评价矩阵,定位、战略规划及战略管理,内部外部矩阵、大战略矩阵、SWOT分析、定量战略计划矩阵,与定位相吻合的其他战略及资源配置,品牌知觉图,管理效率及管理工具的实施,平衡记分卡、六西格玛、流程再造,构建成本领先或差异化竞争优势,成本领先

29、战略和差异化战略分析框架,战略目标推进中的不断反思、调整,战略反思调整框架,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,103,第一步：市场环境及竞争结构分析,哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,104,第一步：市场环境及竞争结构分析,105,第一步：市场环境及竞争结构分析,五力模型,106,第一步：市场环境及竞争结构分析,评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水品1：代表反应差,外部因素评价矩阵（EFE）,107,第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,108

30、,第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手的销售额及盈利的变化趋势，原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素做出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势,109,第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,常见的6类关键成功因素,技术相关科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用Internet发布信息、承

31、接订单、送货、提供服务的能力,制造相关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力,销售相关强大的销售网络拥有自己的分销渠道和网络销售成本低响应速度快,市场相关高效的技术支持礼貌的客户服务订单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力,技能相关劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力,其他相关公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护,110,第二步：竞争

32、对手分析及竞争对手信息系统的建立,收集实地资料,收集出版资料,销售人员工程人员渠道商供应商广告机构从竞争对手处雇用的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其他,文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其他,竞争对手信息系统流程,111,第三步：客户群细分及价值链分析,100%,100%,价值链集成度,细分客户群覆盖率,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP）,112,第三步：客户群细分及价值链分析,评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势,113,第三步：客户群细分及价值链分析,A,B,C,D,E,F,H,G,I

33、,1,2.5,4,1,2.5,4,市场吸引力,商业模型吸引力,X,已经有的市场/商业模型组合,X,新市场/商业模型组合,最有吸引力的市场/商业模型组合,市场有吸引力但商业模型没有吸引力,市场/商业模型吸引力评估矩阵,象限,象限,象限,象限,114,第四步：自我能力分析及目标的时段性,管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通?管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？,财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或

34、举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的吗？产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？,生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？,研究与开发是否拥有

35、研究与开发所需的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,企业能力系统,115,第四步：自我能力分析及目标的时段性,企业优势,企业劣势,战略强大，有关键领域内的

36、技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度、公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术、卓越的技术技能、重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟、合资公司,没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失，缺乏管理深度公司的盈利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争

37、对手比较，产品线过窄或过宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍,116,第四步：自我能力分析及目标的时段性,内部因素评价矩阵（IFE）,评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势,低估能力目标没有挑战性高估能力目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合,117,第五步：定位、战略规划及战略管理,定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配，确定客户、价值链组合,118,第五步：定位、战略规划及战略管理,战略集合,119,第五步：定位、战

38、略规划及战略管理,战略制定三阶段分析框架,120,第五步：定位、战略规划及战略管理,内部外部矩阵（IE）,1.0 2.0 3.0 4.0,4.0 3.02.01.0,IFE评分,EFE评分,落在6、8、9区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略，如前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发。落在3、5、7区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发。落在1、2、4区域，说明业务单元内部出于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,121,第五步：定位、战略规划及战略管理,定量战略计划矩阵

39、（QSPM）,122,第六步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,营销问题市场细分选择目标市场产品定位,计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理（提高服务水平）,财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值,研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者,战略实施保障体系,123,第七步：管理效率及管理工具的实施,124,第八步：构建成本领先或差异化的竞争优势,成本领先核心能力分析,材料供应商,研发中心,制造,渠道,客户,新型低成本材料提高采购技术降低成本,研发低成本产品新工艺流程的研发,改进工艺制造流程优化及时制生产质量控

40、制,渠道优化销售费用控制库存管理,通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本的空间,局部方案,整体方案,成本领先,125,第八步：构建成本领先或差异化的竞争优势,差异化战略核心能力分析,材料供应商,研发中心,制造,渠道,客户,新型独特材料,独特产品设计（功能组合、技术水平、外观、使用方便性、环保、安全）,改进工艺质量控制个性化定制,服务水平（响应时间、到货及时率）品牌知觉传达,售后服务客户关系管理,局部方案,整体方案,差异化,126,第九步：战略目标推进中的不断反思调整,战略推进中的反思调整框架,活动1：战略基础稳定性校验内部战略条件是否发生重大变化外部因素（PEST）是否产生重要变化竞

41、争结构是否有重要变化关键性战略任务是否完成企业文化是否同战略相协调,127,2.组织系统,1.基于不同功能的市场营销组织,销售经理,市场研究,市场营销策划,广告经理,客户服务经理,营销副总经理,产品/品牌计划经理,销售人员,128,2.组织系统,2.基于产品和品牌管理的市场营销组织,A产品市场经理,B产品市场经理,C产品市场经理,公司广告经理,营销副总经理,市场研究经理,广告经理,销售经理,129,2.组织系统,3.以市场或客户为基础的市场营销组织,A市场市场经理,B市场市场经理,C市场市场经理,公司广告经理,营销副总经理,市场研究经理,广告经理,销售经理,130,2.组织系统,4.基于地理区

42、域的市场营销组织,A区域市场经理,B区域市场经理,C区域市场经理,公司广告经理,营销副总经理,市场研究经理,广告经理,销售经理,131,2.组织系统,5.以分销渠道为基础的市场营销组织,公司市场营销情报经理,面向工业客户市场营销经理,公司广告经理,营销副总经理,市场研究经理,广告经理,销售经理,面向零售市场市场营销经理,市场研究经理,广告经理,销售经理,132,2.组织系统,公司总体战略公司营销模式公司发展阶段公司所处行业特征公司优势资源,营销组织结构的决定因素,133,2.组织系统,营销组织结构优化考虑要素,134,3.信息系统,营销信息系统,想要的信息,实际需要的信息,可以以合理代价获得的

43、信息,135,4.控制系统,1.程序上的控制对程序的控制必须要求程序目标明确，程序清晰、合理，每一个程序的运作必须以配合整个营销系统的完美运转为目标。,2.方法上的控制每一个执行者受教育背景、生活环境、工作经历等影响，可能会采取不同的执行方法，所以必须进行监督、控制。,3.数据上的控制包括销售额、回款率、应收账款率、营销费用、财务报表、出货率等。,4.结果上的控制属于事后控制，多用在刚性的禁止条款和规定中，侧重于处罚，确保底线的威严，如对营销人员违规、违纪、违法的处罚等。,营销控制系统构成,136,第14章 工业品销售人员的五项修炼,职业化 专业化 艺术化 工具化 数据化,137,1.职业化

44、2.专业化 3.艺术化,职业化,专业化,艺术化,138,4.工具化,一般客户评估备选方案的三个心理过程,阶段,客户行为,战略营销目标,FABE：把握自身优势的工具属性（Feature）作用（Advantage）益处（Benefit）例证（Evidence),139,4.工具化,SPIN：激发潜在需求的工具,情况型问题（Situation Question）,难点型问题（Problem Question）,内含型问题（Implications Question）,需求回报型问题（Need-payoff Question）,利益,收集事实、信息及其背景数据,针对难点、困难和不满,对策对买方难题的价

45、值、重要性或意义,针对影响/后果/暗示把隐含的需求提升为明显的需求；把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题；指出问题的严重后果，从而培养顾客的内心需求,隐含需求,明确需求,140,5.数据化,销售数据：销售量、销售额、回款额、回款率、销售指标、完成率、下单量、发货量、交货及时率、营销费用、应收账款、应收未收账款等。,市场数据：中标率、客户满意度、目标客户数量、市场占有率、市场容量、市场潜力、竞争对手等。,141,第四部分 打开天窗工业品营销之过程管理,第15章 过程管理要素：四横四纵两张牌,第16章 过程管理工具：五表五诀八部曲,142,第15章 过程管理要素：四横四纵两张牌,四横：

46、宏观层面 四纵：微观层面 两张牌,143,四横四纵两张牌,营销过程管理要素,质量,交期,服务,回款,市场,客户,业务人员,后台系统,销售政策,业绩考核,四横,四纵,两张牌,144,四横：宏观层面,145,四横：宏观层面,招投标的过程管理：标书环节,招标书研究,招标书制作,招标书检核,招标书发送,146,四横：宏观层面,招投标的过程管理：投标环节,投标备战,投标会战,投标追击,投标反馈,147,四纵：微观层面,148,两张牌,销售政策,2,3,4,1,价格条款 定价原则与公关 交易（功能性）折扣 数量折扣 季节性折扣 新产品补贴,技术服务条款 技术支持 人员培训 管理咨询,财务条款 票据融资 应

47、收账款融资 融资担保,保护性条款 价格保护 仓储保护 经营范围保护,149,两张牌,业绩考核SMART原则：明确的（Specific）、可评估的（Measurable）、有行为导向的（Action-oriented）、切实可行的（Realistic）、受时间和资源限制的（Time and resource constrained）,150,两张牌,业绩考核,151,第16章 过程管理工具：五表五诀八部曲,五表 五诀 八部曲,152,五表,市场管理部,公司直销项目代理,项目申请表/市场开发计划表,项目得失分析表,项目跟踪进展表,分类客户动态表,周客户拜访表/月度工作计划表,153,五表,项目申请

48、表,154,五表,项目跟踪进展表,项目得失分析表,155,五表,区域市场开发计划月报表,月度：_ 市场部：_ 月度指标：A产品_ B产品_,156,五表,分类客户动态表,客户拜访日报表,157,五表,周客户拜访表,客户拜访计划月报表,月度_,158,五诀,用户购买决策过程,营销公关主要任务,159,五诀,160,五诀,161,八部曲,客户采购进程,销售进程,发现问题，提出需求,研究可行性，确定预算,项目立项，组建采购小组,建立采购标准,招标，初步筛选,确定入围供应商,合同审核，商务谈判,签约,信息收集与电话邀约,客户拜访，初步调研,初步方案,方案演示与技术交流,方案设计（标书制作）,项目公关,商务谈判,签约成交并实施,A,B,C,D,E,F,G,H,162,八部曲,163,