彭剑锋人力资源开发五大模型.ppt

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1、模型一：以素质模型为核心的潜能评价系统寻找产生高绩效的素质特征模型二:以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统37模型三:以KPI指标为核心的绩效考核系统73模型四:以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统117模型五:以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统130,2023/7/4,和君创业研究咨询有限公司,1,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,模型一以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,问题的提出,选对人重要还是培养人重要？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？,管理资源吧（

2、），提供海量管理资料免费下载！,盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,微软的素质观：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,联想,联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人

3、；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？,联想,联想人的素质观：良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结,何为素质（COMPETENCY）？,按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特

4、征的集合。结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）=高绩效,素质的冰山模型（美国HAY公司）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,素质的层级,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,低,高,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,华为公司研究案例：素质特征与高绩效,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,作用

5、：素质模型如何驱动高绩效的形成？,素质模型的应用,素质模型的应用（续）,招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。,确定研究职位,明确绩优标准,甄选绩优者与一般员工,分组进行行为事件访谈,信息归类编码,初步形成素质模型框架,由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序,编制素质模型,模型应用,素质模型的建立流程,通常分为绩优组与普通组两个对照组,确定

6、素质项目确定素质等级描述素质等级,包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）,招聘绩效管理培训开发继任计划等,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈,对收到的信息进行归类与阐释,包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）,初步形成素质模型框架,确定素质项目确定素质等级描述素质等级,由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序,建立素质模型,与任职者及其上级讨论,招聘绩效管理培训开发继任计划等,按工作任务或职责分类按工作发

7、生的先后顺序分类,运用到,素质模型建立流程,通常分为绩效优秀与一般两个对照组,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,如何寻找素质？关键事件访谈法（BEI）,目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？,关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位,不要作情况调查员（a fact finder）：避免问 你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管

8、辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（a therapist）：避免问 你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,访谈者的角色定位（续）,不要作理论专家（a theorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。不要作推销员（a salesman）：避免问诸如“你不认为？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将

9、与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。,BEI访谈问题举例,访谈资料分析和素质界定,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。例如：销售人员,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师,访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例,阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件

10、孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？,主题分析（续）,上述五个关键事件说明了以下三个主题：,提炼素质内容（企业通用素质）,成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,素质示例影响力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果

11、或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特

12、殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,编制素质词典,素质词典,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质,研发人员素质模型,思维能力(TA)：60,成就导向（ACH）：37,团队合作(TW)：36,学习能力(LA)：35,坚韧性(TNC)：32,主动性(INT)：20,指导(DIR

13、)：10,寻求信息(INF)：08,举例（续）：优秀研发人员,市场员工的素质模型,人力资源从业人员素质模型（GE）,素质模型示例,技术人员素质模型,营销人员素质模型,专业支持人员素质模型,一般管理人员素质模型,企业家素质模型,选择科学的潜能评价工具,1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管

14、理游戏、文件筐。,模型二以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统,问题的提出,1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。4、个人优秀但不能让组织优秀,成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手,在中国企业推行职业化行为标准的目的,1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的

15、工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据。,职业行为管理的意义之一作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。,职业行为管理的意义之二开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。,职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。,职业行为

16、管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。,英国国家任职资格标准体系：实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。分为十一个领域，近900个职业。主要特点：.以国家职业标准为导向.以实际工作结果为证明.以严格质量管理为生命,职业化行为标准是什么1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。2.关注员工会什么，而不仅知什么。3.对应的是职业行为，而不是职位描述。,职业化标准开发

17、步骤,业务分析,标准分类,职业化标准定稿,标杆人物详细分析,标杆人物总体分析,技能等级区分,标准分级,行为标准项,技能标准项,知识经验要求,行为模块/要项,技能要项,专业成果,职业化标准,职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发,以结果为导向.源于工作的原则;牵引性的原则;可区分的原则;不断改进的原则;,标准分层分类1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品3、开发类：软件、硬件、测试4、工程类：安装、支持5、生产类：工艺、品质,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,技能标准,技能标准,技能标准,资格标准示例：销售类2级专业知识要求,资格标准示例：销售类2级专业知识要

18、求（续）,资格标准示例：销售类2级专业技能要求,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求,技术人员资格等级标准模版,行为标准结构,管理类行为标准不同级的各模块,管理类4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3

19、促进上级决策,管理类4级标准第一行为模块示例：第一单元 目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准：根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。,第一行为模块 工作任务的管理1.1 制定工作计划行为要项 行为标准：根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。根据工作的优先顺

20、序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,管理类3级标准第一行为模块示例：,行为标准示例：销售类2级行为标准,销售类2级行为标准各模块,行为标准示例：销售类2级行为标准,第3行为模块 项目运作行为要项1、项目策划行为标准项1、项目背景分析：收集并根据项目信息

21、，分析和确定客户真实需求；2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点,分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；5、制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项2、项目过程控制：行为标准1、根据项目信息，调整和把握工作方向：并能基本了解竞

22、争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工

23、作。8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项3、技术、商务谈判行为标准1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；6、在谈判中使用规范的语言、举止，

24、营造良好的谈判气氛；7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9、按照公司规范签定合同；,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项4、订单流程的执行与监控行为标准1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保证订单执行的质量；2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等

25、；5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；,秘书职业化行为标准,秘书职业化行为标准,行为模块七：会务工作,会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会

26、议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处,会务工作(续),会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密,员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。,举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程,模型三以KPI指标为核心的绩效考核系统,问题的提出：,1、为企业的战略管理寻找有效的传 递工具企业战略如何落地？2、团队绩效与个人绩效如何衔接？3、企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？,KPI设计的三种思路,外部导向

27、法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard,思路一：外部导向法标杆基准法（Benchmarking),标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩

28、效改进的最优策略的程序与方法。,BENCHMARKING 的起源 美国施乐公司，1979年,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行

29、业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆

30、企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共

31、享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,标杆基准举例顾客基准,第一步：挑选最佳顾客：目的：通

32、过建立一系列评价指标和评价程序，科学地确定企业重点服务对象，从而使基准活动更具针对性。,第一步：挑选最佳顾客,（1）建立最佳顾客标准,第一步：挑选最佳顾客（续1）,（2）确定标准后，针对上述每一项指标对每一客户按5分制进行评分。如有四加大客户A、B、C和D，他们对公司的重要性评分为：A、5x5+4x5+3x4+2x3+1x4=67 B、5x4+4x3+3x5+2x4+1x2=57 C、5x3+4x2+3x2+2x2+1x2=35 D、5x5+4x5+3x4+2x4+1x5=70 通过上述分析,顾客的最佳顺序为：D、A、B、C。如果选20%为“最佳”标准的话，分值在60分以上者为最佳顾客，即D、

33、A两个顾客将成为公司最佳顾客。,第一步：挑选最佳顾客（续2）,（3）确定了标准并对顾客进行评价后，该职能小组应将这个结果与真实序次进行对比。（4）通过与杠杆企业的比较，学习他们的最佳实践，扩大最佳顾客的范围，开发新的顾客，改进服务，重点提高与最佳顾客的合作水平。,第二步：顾客需求基准,（1）在产品和服务的特性以及价格、质量、交货、服务、灵活性等大类基准的基础上对每一方面进行细分。（2）对细分指标经过对相关顾客进行调查，对指标重要性进行评定，就可以得到一张顾客需求清单。,第二步：顾客需求基准（续1）,交货指标及其重要性,第二步：顾客需求基准（续2）,顾客需求基准的连续运行,第二步：顾客需求基准（

34、续3）,3、顾客满意度评价,第二步：顾客需求基准（续4）,如果以上表所示各项指标的重要程度作为权数，则各企业的顾客满意都是：本企业：5x5+3x4+1x4=41 A:5x4+3x3+1x5=34 B:5x5+3x5+1x4=44 C:5x3+3x4+1x4=31 排序：B、本企业、A、C 本企业应对企业的交货部门及生产部门进行基准，观察它是采用什么方法是顾客满意的，学习采用这种方法。,思路二：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实

35、施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买

36、率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长

37、指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,特点：基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：提出当年的重点具有现实性、可操作化、易于统计,案例：A公司（续）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,案例：A公司（续）,案例：B公司,财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩,内部流程部门业务策略

38、核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施,学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数,客户客户满意度内部客户满意度,愿景与战略,思路三：内部导向法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）,华为公司案例,KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,华为案例（续1）：KPIs在管理循环中的作用,华为案例（续2）：KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：

39、人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,华为案例（续3）：指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,客户服务,华为案例续4：,市场领先,华为案例续5：,技术创新,华为案例续6：,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,制定明智的目标,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间,KPI体系结构,KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门

40、的KPI维度。案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的计调部,设定绩效考核目标的基本模式,案例：某通信公司KPI关键业绩指标集,某通信公司KPI指标体系,模型四以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,问题的提出,如何将绩效管理作为一个过程？绩效管理与学习型组织的创建。企业如何持续改进绩效。,中期述职报告的目的,经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助,中期述职报告的方式,撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10

41、-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价,中期述职报告的述职内容,目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定,案例：某公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检,表二：问题分析及改进策略,表三：任职资格评定表,表四：沟通及指导记录表,表五：下阶段工作目标,案例：某公司工作述职报告,1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主

42、要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。,某公司工作述职报告（续1）,4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务推进措施的

43、落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。,某公司工作述职报告（续2）,6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理决策和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理决策在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。7、预算与KPI承诺

44、 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比较和公司要求，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈 提出需上级关注的战略重点和相关部门在运作方面的支持需求。,模型五以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,问题的提出,如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任。管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能。,绩效管理循环,不断创造高业绩,辅导,沟通,目标,计划,评价开发,报酬,激励,绩效管理循环,目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下

45、的责任。评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬给予贡献者以合理回报。,管理者的绩效观念,对于管理而言，绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效考核在绩效管理中的地位及作用,从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决

46、定奖惩。从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。,绩效考核中各自的角色,管理者动用绩效管理追求什么,绩效管理的四大领域 活动领域,管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,绩效管理的四

47、大领域 绩效领域,管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,绩效管理的四大领域 职业领域,管理者的作用：挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。管理者应具备的能力：了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中

48、，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。,绩效管理的四大领域 生活领域,管理者的作用：弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。管理者应具备的能力：倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。,指导思想,1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内

49、双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,基本程序：三步曲,绩效计划阶段主管做什么？,主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！2、制订目标/符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨 防范措施。,绩效辅导阶段：主管怎么做？,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之

50、余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,考核及反馈阶段：主管怎么办？,1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效考核中的二难问题,1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。3、评价结果与分配结果的关系。,评价侧重点（结果与分析）,绩效考核的内在矛盾,绩效评估中存在的问题,1、上司和员工在谈话时，