第11章供应链管理.ppt

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1、第11章 供应链管理,11.1 供应链与供应链管理概述11.2 供应链的构建 11.3 供应链合作伙伴关系,11.1 供应链与供应链管理概述,11.1.1 供应链概述1供应链的定义自从人类社会诞生之日起，就有了供应者与需求者之间的供需关系，也就存在供应链（Supply Chain，SC）的问题。供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。美国供应链协会对供应链的定义是：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客最终产品生产与交付的一切努力。我国2001年发布实施的物流术语国家标准（GB/T 18354-2001）对供应链的定义是：生产

2、及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,在研究分析的基础上，我们给出一般意义上的供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是

3、一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,2供应链的结构模型供应链从80年代初提出概念到现在，已经有了很大的发展，按涵盖的范围可分为三个层次：1）内部供应链内部供应链局限在单个企业内部，强调企业内部市场、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调。2）链式结构双向供应链链式结构双向供应链由原材料加工、制造、组装、配送、零售商、客户等组成的串行系统。3）网状结构供应链网状结构供应链是以“核心企业”为中心节点的双向树状结构所组成的网链系统，供应链的网链结构模型见图111。,上一页,下一页,返回,11.

4、1 供应链与供应链管理概述,从供应链的结构模型可以看出，供应链实质上含“供”与“需”两方面，也可理解为供需链。在供应链上，物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动；而由客户获得的需求信息同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息，同物料一起流动；使企业不断获利的资金流则由需方向供方流动。其中每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链，即为供应链。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,

5、3供应链的特征供应链具有复杂性、动态性、面向用户需求和交叉性四个主要特征。（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交

6、叉结构，增加了协调管理的难度。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,4供应链的类型根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。1）稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,2）平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一

7、定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（低采购成本、生产规模效益、低分销运输成本、产品多样化和资金周转快）之间的均衡。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,3）有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Effici

8、ent Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表11-1。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,4）推动式（Push）供应链和拉动式（Pull）供应链根据供应链运作方式，可以把供应链划分为推动式和拉动式，如图11-2所示。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商

9、逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实施。企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业

10、的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。11.1.2 供应链管理概述1供应链管理的含义供应链管理是在全球制造（Global Manufacturing）出现以后，在企业经营集团化和国际化的趋势下提出并形成的一种新的管理理念与模式，近年来在物流研究及应用领域越来越受到重视。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，它是物流理论的延伸和最新理念。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,从系统化的观点出发，物流管理是指通过从“市场企业供应商”的整个过程中物资流与资金流、信息流的协调，以满足用户的需求和充分实现用户的商品购买价值。传统的或狭义的物流管理主要涉及

11、到实物资源在组织内部最优化的流动，但从供应链的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。要获得供应链理论所要求的这种企业内外的广泛的合作，需要一种与传统组织观念大不一样的、创新的组织定位，从而形成一套科学的、相对独立的功能体系物流、商流、信息流和资金流的统一体系，即供应链管理体系。所谓供应链管理，就是为了满足客户的需求，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的商流、物流、信息流、资金流等进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效益，以最小的成本为客户提供最大的价值。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,供应链管理是一种集成管理

12、思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。它实质上是在现代科技条件下，在产品极其丰富的条件下发展起来的一种新的管理思想，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力的结果。它强调核心企业委托合作伙伴完成一部分业务工作，自己集中精力和各种资源通过技术程序重新设计，做好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅长的关键性业务工作。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：1）以客户为中心在供应链管理中，顾客服务目标的

13、设定优先于其他目标，它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对顾客的快速反应，以此提高顾客满意度，获取竞争优势。2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险在供应链管理中，企业超越了组织机构的界限，改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系，使企业意识到不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，追求共同的利益，发展企业之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，建电一种双赢关系。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,3）供应链管

14、理是对物流的一体化管理物流一体化是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流合作，达到提高物流效率、降低物流成本的目的，供应链管理实质上是通过物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联结起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供府链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系。供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。在供府链管理模式下，库存不是必需的，库存变成了一种平衡机制，供应链管理更强调零库存。供应链管理使供应链成员结成了战略伙伴，他们之间进行信息交换与共享，使得供应链的序存

15、总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本、还避免了缺货现象的发生。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,4）集成化管理供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链通过应用网络技术和信息技术，重新织织和安排业务流程，实现集成化管理。离开信息及网络技术的支撑，供府链管理就会丧失应有的价值。可见，信息已经成为供应链管理的核心要素。通过应用现代信息技术，如商品条形码技术、销售时点系统、电子数据交换、电子支付系统等，使供应链成员不仅能及时有效地获得其客户的需求信息，并对信息做出及时响应，满足客户的需求。信息技术能缩短从订货到交货

16、的时间间隔，提高企业的服务水平。信息技术的应用提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。总之，供应链管理可以更好地了解客户、给顾客提供个性化的产品和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短物流周期，降低库存，降低物流树用，提高物流效率、从而提高企业的竞争力。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,2供应链管理的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），见图11-3。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Interne

17、t/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足顾客需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。,上一页,下一页,返回,11.1 供应链与供应链管理概述,在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不

18、仅仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。,上一页,返回,11.2 供应链的构建,11.2.1 供应链构建的原则在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。1自下而上汇总与自上而下分解相结合的原则在供应链系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自上而下和自下而上的方法。自上而下的方法是从全局走向局部的方法，自下而上的方法是从局部走向全局的方法。自上

19、而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先由高层主管在下层部门收集信息的基础上做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自下而上和自上而下的结合。,下一页,返回,11.2 供应链的构建,2简洁性原则简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精益原则为指导，

20、努力实现从精益的制造模式到精益的供应链这一目标。3集优原则供应链各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源互补的目的。每个供应链企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,4协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥

21、最佳的效能。5动态性(不确定性)原则不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,6创新性原则创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意

22、几点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,7战略性原则供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。11.2.2 基于产品的供应链设计设计和运行一个有效的供

23、应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么，才能设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-Based Supply Chain Design，PBSCD）。供应链的设计不仅应该考虑与产品类型之间

24、的匹配，还应考虑产品生命周期的特征。1产品的类型与特征一般来说，产品具有两个比较突出的特性：物理功能特性和市场中介特性。物理功能特性主要是指产品满足其基本需求的功能特性，例如手机的接听功能，食品的食物功能，桌椅的使用功能等。市场中介特性是指产品突出的市场价值功能特性，例如高端手机的品牌价值，多功能配置，高端营养食品的保健价值，红木家具的稀缺价值等。不同的产品，其主要特性不同。我们把物理功能特性突出的产品称为功能型产品，把市场中介特性突出的产品称为创新型产品。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,由此可见，功能型产品是满足基本功能需要的产品，有较为稳定且可预测的市场需求，生命周期较长，

25、不经常更新换代，竞争激烈，边际利润较低，如日用品。创新型产品是增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品，边际利润较高，需求较难预测，生命周期较短，在市场上容易被竞争者模仿，如时尚品。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,2基于产品的供应链设计与管理策略1）基于产品的供应链设计策略不同的产品类型对设计供应链有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的创新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。对于功能型产品，生产这类产品的企业，主要目标在于尽量减少成本。企业通常只要制定一个合理的最终产品的

26、产出计划，并借助相应的管理信息系统协调客户订单、生产及采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期从而增强竞争力。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,对于创新型产品，需要有高度灵活的供应链，对多变的市场做出迅速的反应，投资改善供应链的市场反应能力也就成为必要之举。在确定了产品和供应链的类型之后，可利用供应链设计与产品类型策略矩阵为企业选择理想的供应链策略。供应链设计与产品类型策略矩阵见表113。任何一种产品的类型都不是固定不变的，而是随着市场的变化在功能型产品和创新型产品之间转换。例如，一款新手机上市时可能是创新型产品，需要为其设计反应性供应链是匹配的，这正是策略矩阵的右下

27、角的情况。但是随着市场竞争的加剧和客户需求的变化，新款手机成为了大众品，由创新型产品转变成为了功能型产品，这时如果不改变供应链类型，就是策略矩阵左下角的情况。如何改变这种状况呢？有两种方法可以实施。一种方法是向上平移，将反应性供应链转变为有效性供应链；另一种方法是向右平移，将功能型产品进行再设计，增加其特殊功能，转变为创新型产品。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,2）基于产品的供应链管理策略对于基于不同产品设计的不同供应链，其管理策略也不同。对于用有效性供应链来提供功能型产品的情况，可采取如下措施：（1）削减企业内部成本。（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低

28、整条链上的成本。（3）降低低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需视市场竞争情况而定。由于创新型产品具有需求不确定的特征，因此在用反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品。（3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能

29、尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。11.2.3 基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计可归纳为八个步骤，见图114所示。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,1分析市场竞争环境目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效。为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”、“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。

30、2总结、分析企业现状主要分析企业供需管理的现状（如果企业已有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,3提出供应链设计项目主要针对存在的问题提出供应链设计项目、分析其必要性。4根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标主要目标在于获得高水平用户服务和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，同时还应考虑以下目标：（1）进入新市场。（2）开发新产品。（3）开发新分销渠道。（4）改善售后服务水平。（5）提

31、高用户满意程度。（6）降低成本。（7）通过降低库存提高工作效率等。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,5分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。6分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。,上一页,下一页,返回,11

32、.2 供应链的构建,设计供应链，主要解决以下问题：（1）供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。（2）原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。（3）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。（4）分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）。（5）信息管理系统的设计。（6）物流管理系统的设计等。,上一页,下一页,返回,11.2 供应链的构建,7设计产生新的供应链在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计

33、软件等。8检验供应链供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。,上一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,11.3.1 供应链合作伙伴关系的目标1供应链合作关系的定义供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间

34、。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器

35、设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。（3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系发展的主要特征

36、就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,2供应链合作关系与传统供应商关系

37、的区别在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别，见表11-4。3供应链合作关系的目标通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标。1）对于制造商/买主（1）降低成本（降低合同成本）。（2）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格。（3）提高产品质量和降低库存水平。（4）改善时间管理。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,（5）交货提前期的缩短和可靠性的提高。（6）提高面向工艺的企业规划。（7）更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。（8）强化数据信息

38、的获取和管理控制。2）对于供应商/卖主（1）保证有稳定的市场需求。（2）对用户需求更好地了解/理解。（3）提高运作质量。（4）提高零部件生产质量。（5）降低生产成本。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,（6）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性。（7）获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。3）对于双方（1）改善相互之间的交流。（2）实现共同的期望和目标。（3）共担风险和共享利益。（4）共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。（5）减少外在因素的影响及其造成的风险。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,（6）降低投机思想和投机几率。

39、（7）增强矛盾冲突解决能力。（8）订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本。（9）减少管理成本。（10）提高资产利用率。虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,11.3.2 供应链合作关系的选择与

40、评价1供应链合作伙伴关系的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的联系变得更紧密，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图11-5。纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作

41、用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。在实际运作中，应根据不同的目标、不同的价值取向，选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关

42、系,2供应链合作伙伴的选择方法选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体评价。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法包括以下几种。1）直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,2）招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择

43、适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,3）协商选择法在供货方不是很多、企业难以抉择

44、时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。4）采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购

45、成本较低的合作伙伴的一种方法。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,5）层次分析法该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，

46、如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,另外，泰母曼（Timmerman）提出合作伙伴评价分类法（Categorical method）；温德（Wind）和罗宾森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出权重法（Weighted Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的选择，但应用在供应链环境下，都存在一些问题，因为没有考虑具体的环境，所以不能有效地进行合作伙伴的评价和选择。3合作伙伴的综合选择评价步骤合作伙伴的选择评价是供应链合作关系运行的基

47、础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的选择、评价对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,合作伙伴的综合评价可以归纳为以下几个步骤，见图11-6。企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一

48、次改善业务的过程。1）分析市场竞争环境市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。市场竞争环境分析的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,2）确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何

49、实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。3）制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。

50、但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。,上一页,下一页,返回,11.3 供应链合作伙伴关系,4）成立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。5）合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能