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1、提问的技巧,开放式,封闭式,清单式,假设式,重复式,确认式,举例式,1 提问方式,提问方式举例1）开放式问题 没有固定答案的问题,你对的看法是什么？你认为对最重要的因素是什么？在什么情况下你会你是怎样处理那个问题的？你做出那个决定的原因是什么？然后怎样？怎样才能知道什么是真正的问题？,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你
2、怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,：,面 试,3）情景面谈问题,如何使面试有效,理论性问题、引导型问题和行为性问题,3 考官提问的STAR原则面试STAR是Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文字母的首字母组合。,4 面试问题设设计的根据,1、了解聘
3、岗位的工作说明书2、了解应聘者的个人资料，注意简历中的矛盾点或对某些问题感兴趣,5 面试面试问题举例：,1、你为何要申请这项工作？（求职动机）2、你认为这项工作的主要职责是什么？（对工作的了解程度）3、你认为最理想的领导是怎样的？（了解管理风格及行为倾向）,6 面试提问应注意的问题（P178）1）避免引导性提问3）有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况3）综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机4）问题直截了当，言简意赅5）有疑问马上提问，并将其回答记录下来6）不要轻易打断应聘者的话7）有效倾听8）注意观察非语言行为。,7 面试中的关键基
4、本功：,问听观评,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,倾听技巧,注意非语言信号,聚焦于得到的信息而非评估,鼓励性,给人足够的时间思考,积极探寻有用信息,7 相关知识：面试地点的布置,桌面,桌面,桌面,正式面试,非正式面试：可以随和些,在办公室面试：比较适用于内部招聘,三 面试的目标面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。面试的目标（一般了解）1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造融洽的会谈气氛，使应
5、聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等,面 试,信息收集技术,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作
6、情况宣传工作完成对应试者的剖析,面试的真正目的,面试目的,相关知识：面试中经常使用的8个测评要素,综合分析能力言语表达能力应变能力计划、组织、协调能力人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表,相关知识：人员选择时应注意的问题:,1、简历并不能代表本人;2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊人员；8、慎重做决定；9、考官要注意自身形象。,相关知识：结构化面试（P39）结构化面试基本程序,工作分析评价工作职责信息制定面试问题制定面试问题的基本准确答案任命
7、面试委员会进行面试,结构化面试的含义面试按照其结构化或标准化程度的高低，将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试，结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。,结构化面试的特点结构化面试不同于非结构化面试和半结构化面试，它具有严谨的结构，其完整结构包括以下
8、几个方面：一是考官的组成有结构，比如从考官的工作性质、性别构成、年龄层次、专业特点等方面有一定结构；二是测评的要素有结构，即面试指标体系有一定结构，一般包括被试者的仪表、仪态、分析判断能力、语言表达能力、组织领导能力、交往协调能力等几方面。每一个测评要素都有明确的测试要点或观察要点，测评要点所对应的测试题目都有出题思路或答题的参考要点，以提供给面试考官评分时参考。三是测评标准有结构。它表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分有结构，被试者的面试成绩是经过科学的方法统计处理后得到的，作为对考官科学性的评价及对考官评分公正性的监督，还可以设标准差一项，看每一位考官评分与标准分的离散度；
9、四是结构化面试严格遵循一定的程序(如考官、考场的选择，监督机制与计分程序的设立等)进行，一般每位被试者面试时间为30分钟左右。,3）结构化面试的组织实施程序结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官、考务及监督队伍，命制试题，选择布置面试考场及面试具体操作四个环节。结构化面试一般应由59名考官组成，其中一名为主考官。在考官的组成上，其性别、年龄、专业结构、职务等上应有适当的搭配。为了确保面试工作的公平性、公正性，可根据需要适当配备12名监督员(由纪检、监察或公证部门的同志担任)参与整个面试过程。同时根据工作量大小适当配备一定数量的考务人员，如记分员、监考人员等。,4）结构化面试考场在选择上应注意
10、以下五个问题：一是考场所在的地方必须安静、无干扰；二是考场面积应适中，一般应以3040平方米为宜，大，也不 小；三是温度、采光要适宜，应有利于应试者充分发挥其水平四是每个独立的面试考场，除主考场外，还应根据应试者的多少设立 候考室，候考室的选择应与主考场保持一定的距离，以免相互影响；五是考场内部功能上要适当区分开，有条件的可以使用监控设备或单 向玻璃，让考官之间相互不受影响，考官和应试者之间也没有交互 影响。5）结构化面试命题注意事项：命题以前，应对竞聘岗位或考试职位做深入细致的岗位调查和工作分析，明确该岗位需要什么样的素质，如何通过结构化面试测评出这一素质。命制好的试题往往还应经过试测，了解
11、其应用性和区分性，并进行反复修改完善。对每一组受测者，每一测评要素命制23道题目为宜,案例介绍：微软聘用的独到之处,面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。筛选及面试的淘汰百分比很高-宁缺勿滥.注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语聘用部门而不是人事部门作最后决定。并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）高科技企业中较难也是最长的面试过程。,招聘标准：必备条件,解决问题能力创造力模糊问题决策能力沟通能力驱动能力,招聘标准：部门合作,团队精神沟通冲突协商听取意见人际关系,招聘
12、标准：个人素质,自我开发自信真实可信镇静模糊决策创造力勇气身体力行,招聘标准：工作能力,决策力驱动力工作表现计划组织及协调力解决问题能力管理能力,招聘标准：技术知识,技术热情对技术的热情及执著创新力知识和技能取决于个别工作性质和要求,招聘标准：其他,长期发展领导力公司决策力培养他人能力客户至上客户意见代表公司整体,案例：微软项目经理工作特性,管理产品中的某些功能。具有组织领导才能，并对产品有很强的所有感。对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。利用各种渠道和方法来沟通解决问题。有能力做出适当的取舍。,微软PM（项目经理）面试问题实例：,讲述以前做过项
13、目的系统结构，设计及技术要点。具体怎麽做的，为什麽？为什麽不这样做？指出设计漏洞，如何补救？如果需要裁减，你要裁哪部分？为什麽？设计一个项目模块明确模块功能 输入输出结合变化参量（平台，用户，模式，网络，等）技术认定，为什麽基本技术概念 影响决策Tree,link list,COM,RPC,准备面试,面试人必须参加培训清楚面试过程及一般要求清楚基本劳工法清楚不能问的问题身份，年龄身体状况婚姻状况宗教信仰政治敏感问题,执行面试,第一人和最后一人很重要每人大约一小时面试简介80/20 原则-寻求具体确定答案根据需要改变面试问题测试尚未测试或者弱的方面识别适合其他工作的强项成长力，驱动和决策力，其他
14、工作能力招聘总经理最后面试确认并作决定推销-机会，新技术，工作伙伴,第四单元 其他选拔方法,一 情景模拟测试法1.概念：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。2.特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。3.适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员4.分类：根据内容 1）语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试 2）组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等 3）事务处理能力测
15、试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等。这些素质也是对现代管理人员必备的要求。4.优点：1）多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者。2）重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费 3）实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来,5.情景模拟的主要方法：,公文处理与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。无领导小组讨论。角色扮演即席演讲决策模拟竞赛法 案例分析法最主要的是公文处理模拟法（公文筐测验）和无领导小组讨论法,6.主要情景模拟方法介绍 1）公文筐测：一种很有效的 管理干部 测评方法。其具体方法为：首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件，包括下级呈来的报告、请
16、示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或 投诉信等。其次，介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标淮进行考评。通常不是定性 式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能
17、力与更远程发展的潜力与素质。,2）无领导小组讨论法。所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。所谓“小组”，是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成，引人一间只有一桌数椅的小空房中。通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。这样，即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分
18、。根据每人在讨论中的表现 及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。,无领导小组讨论,评价指标 9级评价 1 2 3 4 5 6 7 8 9（1）自我坚持性（2）社交能力（3）工作能力（4）情感特征（5）智能水平（6）对群体的影响力,自我坚持性：自信心、精力、表达能力 成就导向 社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性工作能力：条理性、责任心、慎重性 工作努力程度 情感
19、特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向 潜在的情感问题 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度 独创性、社会知觉能力 对群体行为的影响力：,二 心理测试方法,1.概念：心理测试，是指在控制阶情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价，进而评定应聘者的能力和发展潜力。这种测试与前面提到的试相比，更加规范化。由于心理测试的难度较大，应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试 2.心理测试应遵循的原则：保护个人隐私做好测试前的预备工作 测试结果不能作为唯一评定依据3.从内容分主要类型：能力测试 人格测试 兴趣测试,(1)能力测试
20、概念：能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。用途：由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。因此它对人员招聘与配置都有重要意义。类型：能力测试的内容一般可分为：1）普通能力倾向测试，即智力测试。其主要内容有：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。2）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领
21、域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。3）心理运动机能测试。其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。代表性方法：韦克斯勒智力量表（成人，儿童，幼儿），一般能力倾向测验General Aptitude Test Battery，GATB，美国劳工部,职场流行 三“商”1 智商IQ（Inte
22、lligence Quotient）一般人的智力在90109之间；110119是中上水平；120139是优秀水平；140是非常优秀；8089是中下水平；7079是临界状态；69以下是智力缺陷。其实，智商还包括社会适应能力。高智商并非对所有的工作都有利。140以上的人并合适担任管理工作。3 情商EQ（Emotional Quotient）3 挫折商AQ（Adversity Quotient）成功=20%IQ+80%（EQ 与AQ）,(2)人格测试 概念：所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。作用：人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、
23、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则需进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。人格类型：一般可以将人格分为16类卡特尔16个性（16PF）：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。代表性测试方法：自陈式量表，投射测试（TAT），卡特尔16个性（16PF），YG性格测验，MB行为风格测验。,(3)兴趣测试 职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。霍兰
24、德的6种职业兴趣类型：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术性。,霍兰德职兴趣（人格）类型,霍兰德职兴趣（人格）类型-续表,4.心理测试的主要方法：从形式上分,纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。心理试验。客观、针对性强。设计困难，费用高仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。,三、其他甄选技术,背景调查与推荐信核查使用情况有效性笔迹分析身体检查药物甄别传记,
25、各种选拔测评工具的有效性 表1,工作 能力 有效性生产一线主管 一般心智能力.64 机械能力.48 空间感判断.43机械维修员 机械原理.78警官和侦探 数量能力.26 推理.17 空间感和机械能力.17计算机程序员 数字类比.46 算术推理.57,各种甄选测评工具的有效性 表2,认知能力个性、兴趣体能传记面试工作样本资历同事评价学习成绩情景模拟,适中低适中高适中低高低高低高,五）根据岗位和才能要求选择对应的方法:,第五单元 员工录用有关事宜一 人员录用的决策,1、多重淘汰式：应聘者必须在每种测试 中都达到一定水平，方 能合格。2、补偿式：即不同测试的成绩可以互为补 充，最后根据总成绩做出录用
26、 决策。3、结合式,3 录用决策标准理论标准：因事择人，即以工作描述和工作说明书为依据制定的录用标准现实标准：可能出现人选工作和人与工作双向选择 多种不同性质的岗位与多个求职者是职位与人的匹配过程，既包括对人员的选择，也包括对人员的合理安置。,3.作出录用决策的注意事项：,1、使用全面衡量的方法2、尽量减少作出录用决策的人员3、不能求全责备,4.录用环节1）通知录用者*公布录用名单*办理录用手续。通知应聘者：被录用者和未被录用者。关注拒聘者2）鉴定合同3）新员工培训,考题举例2003、11 从总体来看，人员录用决策最好以（D）为标准。（A）人（B）职位（C）能力（D）双向选择多选题2003.1
27、1 一般来说，人员录用决策的策略主要有（）（A）多重淘汰式（B）补偿式（C）择优录用式（D）比较录用式（E）结合式案例分析与设计1 某公司对应聘者进行笔试和面试选择后，得到应聘者各项指标的数值，请根据补偿式录用策略，按照表中各种权重方案进行录用决策（表及答案见P183）A 各指标权重一样2请根据书P184的表格和给定条件，对该公司招聘的人员进行录用决策答案见P184,第四节 招聘活动评估选一 成本效益评估 1 招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。1）招募总成本包括：*直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工 费用的安置费用、其他费用（差旅等）。*间接成本：内部提升的费用、工作流
28、动费用。3）单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。3 成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用,3、招聘收益成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 二 录用数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%三 测试方法的信度与效度,一）测试方法的信度1 定义：指测评的可靠性和一致性，指一个人在同一心理测试中，几次测试结果的一致性。
29、3 分类1）稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。不适用于：受熟练程度影响较大的测试3）等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。3）内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性4）评分着信度：不同评分者对同样对象评定结果的一致性。,信度评估方法-要求每个应聘者做两套等值的测试题-在不同的时间进行相同的测试-将测试题按照奇数项和偶数项分为两部分影响信度的因素：测试项目的多少；常模。信度系数0.8以上。,二）员工测评的效度,概念：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的
30、特征的符合程度。分类：1）预测效度：说明预测将来的行为的有效性。根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。适用于：潜力测试3）内容效度：预测方法能真正测出想测的内容的程度。如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度适用于：知识测试与实际操作测试不适用于：能力和潜力测试3）同测效度：对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。不适用于：人员选拔测试,第五节 劳务外派与引进一、外派劳务工作的基本程序二 外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查：获取外劳引进就业许可证 二）外派劳务人员的挑选 三）外派劳务人员的培训
31、三 劳务引进 一）聘用外国人的审批 二）聘用外国人就业的基本条件 三）入境后外国人就业所需证件 1 申请就业证 3 申请居留证试题举例2003、11 加入WTO后，劳务外派成为解决我国劳动力就业问题的重要途径。,H R,案例不少人认为最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水给的高，不愁没有好的人才。也有的公司在抱怨我们的人才全被竞争对手挖走了，主要的原因就是他们给的薪水比我们的高。从表面上看，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到人才，但如果仔细分析就会发现问题其实并不那么简单。也有一些公司认为，高薪留不住人才，因为，为钱而来者便会为钱而去。问题：您是如何看待这个问题
32、的？,招 聘 与 配 置更多模拟题案例分析举例,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,答案要点：应该从多个方面思考：1、你会选拔人才吗？也许由于你提供高薪，应征者趋之若鹜，这里面良莠不分，你如何保证你所选择的就是你所希望得到的人才呢？因此，还需要善于选拔人才，才能获得真正所需要的人才。2、你会正确使用人才吗？人才是相对的。一个人可能在做某件事情上是人才，而在做另外一件事情上就不是人才了，因此还必须将人才放在合适的位置上，让他发挥应有的作用。有的企业靠高薪招聘到了优秀的人才，但是却没有将人才放在合适的位置上，因此人才的能力也没有发挥出来。如果将引进的人才束之高阁，或不能委以重任，或不能用人不疑
33、，这些人才无所事事，浪费宝贵的时间与金钱，这些人才可能会流失掉。,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,答案要点：3、你会正确激励人才吗？高薪只是一种保健因素，真正的激励因素还包括许多非金钱的因素，例如，工作中的安全感、自我发展的空间、晋升机会、表扬与肯定、感兴趣的任务、交流的机会、参与决策的机会、合作友好的团队氛围等等。如果仅仅是提供高薪，而不注重创造良好的企业文化，不注重企业的管理，可能也很难留住人才，或者很难让人才发挥出应有的作用。有研究表明，在知识型的离职员工中，只有的人离职的主要因素是钱。对于他们来说，受赏识和尊重是非常关键的，另外他们看中培训的机会和承担更大责任的机会。他们追求的
34、是个人职责的大小，他们认识到社会总在变，他们还得为自己的未来做准备。他们寻求的是，更大的职责、,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,答案要点（接上页）：良好的同事关系和更多的培训和提高的机会。他们追求晋升并不仅仅是为了头衔，而且也是出于自我发展的观点。每个人都希望有钱，但是越来越多的求职者关心的是幸福。这就意味着要找一个文化氛围更合得来的公司。他们希望找一个能晋升的地方，一个能有所作为的地方，一个能找到良师益友帮助他们发展的地方。有经验的招聘人员说，如果钱是让一个人改变工作的惟一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。同时，要考虑到不同的员工需求不同，即便是同一个员工其
35、需求也是变动不居的。所以不能对所有员工用同样的激励方式，也不能对同一个人总用一种固定不变的激励方式。,案例,案例,广州现代家庭用品公司在招聘人才，它需要一位销售经理，专门处理地域辽阔的西北和西南地区的业务。公司最初确立了以下几项标准：大学毕业；具有销售方面的工作经验；具有家用品工业方面的知识；喜欢出差；工资待遇适中。公司最后把前来应聘的人选名单压缩到6个人，他们全部符合这些基本条件。问题：公司现在如何进一步估量这6位候选人的合适程度？,一、大学教育程度：文科学士 10分；理工科学士 12分；MBA 15分二、销售工作经验：1-3年 20分；3-5年 30分；5年以上 35分三、家用品知识：从事该产业工作1-3年 15分；3-10年 20分；10年 25分四、出差意愿：态度上犹豫不决 10分；态度上有所保留 25分；态度坚决，毫无保留 50分。五、对工资待遇的要求：年薪超过7.5万 15分 年薪5万到7.5万 20分 年薪在5万以下 25分,评分标准,
