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1、,了解索赔原则了解成本分类认识服务关键指标的重要性掌握控制服务关键指标方法提高客户满意度指标，增强市场竞争能力,课程目的,经销商依据BMW的要求建立良好的内部索赔流程，保证索赔工作的准确、高效，同时建立对BMW经销商内部员工的索赔监督体系。,一、目的,索赔介绍,索赔即我们对产品的质量担保。质量担保的目的：使用户对我们的产品满意;使用户对我们BMW经销商的售后服务满意。,二、索赔的意义,索赔介绍,这两个因素是维护公司的产品信誉以及促销的决定基础。因为:如果用户对我们的服务仅仅有一次不完全满意，我们无疑就会失去这个用户。相反，如果我们的售后服务能够赢得用户的信任、使用户满意，那么我们就能继续推销我
2、们的产品和服务。,二、索赔的意义,索赔介绍,质量担保制度是售后服务部门的有力工具:用它来满足用户的合理要求执行质量担保承诺也是BMW经销商吸引用户的重要手段BMW经销商都有义务贯彻这个制度，要始终积极地进行质量担保而不要把它视为负担,二、索赔的意义,索赔介绍,大多数用户可以理解，尽管在生产制造过程中生产者足够认真，检验手段足够完善，但还会出现质量问题。重要的是这些质量故障能够通过售后服务系统利用技术手段迅速正确地得到解决。售后服务的质量担保正是要展示这种能力，在用户和奥迪经销商之间建立一种紧密的联系并使之不断地得到巩固和完善。,二、索赔的意义,索赔介绍,在质量担保期内:车辆出现的质量问题用户有
3、权向奥迪经销商提出索赔奥迪经销商对其故障应立即进行诊断并排除损失的零部件根据技术要求进行修复或更换更换下的索赔件归华晨宝马汽车有限公司所有国家“三包”政策出台后，质量担保条例将做相应的调整,三、质量担保条例,索赔介绍,大修和维修越来越少经久耐用的车辆和配件提供维修服务的维修服务站越来越多维修服务间隔越来越长忠诚度越来越低客户行为千差万别10%的营业额来自检查25%的营业额来自项目维修,因此，按照维修关键指标衡量维修服务站的绩效是非常重要的,售后服务,售后服务的目的,中型汽车经销商的营业额和利润率（%的营业额和纯利润）,售后服务的目的,成本：定义,一般而言，我们理解“成本”的意思就是：,成本的分
4、类,为生产（以及/或者销售）某件产品所使用的材料（如商品、材料、人力等）而支付的资金的数量,成本的分类,部门成本核算的目的在于:了解一个特定时期内各个成本核算单位的经济效益。经济效益体现在各自的“III级利润”（简称“DB III”）中。在服务业务中，DBIII通过用营业额（工时收入加上配件收入）减去购置成本、人员成本和直接性经营成本而得出。分级损益表还体现出了I级和II级利润（DBI和DBII）。这些小计金额对于分析经营成果同样重要。它们对于做出核算决定，如核算工时费率也具有重要的意义。根据利润来进行部门成本核算也可以界定责任范围。这样，客户服务部和配件服务部的负责人只须为他们可以影响的成本
5、负责。这就是说，上升到III级利润。,成本的分类,借助部门成本核算可以发现各个业务部门的薄弱环节，并通过相应的措施予以弥补。那些与部门无明确关系的成本，即跨部门发生的成本或由总经理的决定而导致的成本，只能作为整个经销商的成本而计算。在计算利润时，各种类型的成本被称做“间接经营成本”。,成本的分类,根据经销商的需要，有时还要细分，如成本核算部门30还可以在分成：31-车间 32-钣金车间 34-保养服务（快速服务)35-商用车辆车间 37-二手车修理 38-油漆车间 还可以包括其它经销商部门，例如：40-辅助部门 50-特别经营,成本的分类,成本的分类,成本的分类,营业额-来自生产性定单的工时收
6、入(K+G+I类定单)-配件和附件收入 采购成本-对于客户服务部来说，即是为生产性工作（为K类、G类和I类定单所做的工作）而必须支付给员工的生产性工资（作为全部工资的一部分）。对于配件部来说，它就是配件和附件的采购成本。单位成本-是指与营业额直接相关的成本，如销售部的销售人员佣金（提成）服务部门的单位成本可以忽略不计。,成本的分类,-为非生产性工时（W1至W4）和付薪缺勤工时（W5至W8）而支付给 维修人员的辅助性工资，它是全部工资的一部分。-非生产性员工的工资和薪金。当员工为不同的部门/费用核算单位而工作时，其成本就被分摊给导致成本发生的部门。-法定社会福利支出，如医疗、伤残和养老保险费中须
7、由雇主承担的部分，职业合作社会费等。-自愿的社会福利支出，如工装、交通补助、公司庆祝活动、员工食堂的补贴等。提示：客户服务部的人员成本应理解为不包括生产性员工的生产工资部分，因为它已经考虑在“采购成本”中,人员成本,成本的分类,它是指按照因果关系原则直接列入各个成本核算单位的成本，其中包括：-设备维护-办公用品-差旅费-办公车辆成本-促销/礼品-招待费-消耗材料/小零件-低值易耗品（工具）-废弃物处理成本-车间担保(此处仅指配件！工资借记在W4头上！)下面适用于所有“直接经营成本”：只能将直接涉及客户服务部的成本部分记入“客户服务部”成本帐户30中。,直接经营成本,成本的分类,不动产的租金和租
8、赁费（也包括用于核算的金额）供暖费、电费、煤气费、水费 动产的租金和折旧 保险、税费 数据处理费 核定利息 企业自身的优惠索赔等,间接经营成本,管理费用,管理部门的人员成本（经销商的人员薪水）管理部门的直接经营费用,成本的分类,维修关键指标是什么？它们说明了什么？,每家服务站都需要有关的信息从而帮助管理人员跟踪他们所设定的目标，以做出正确决策，做出改进，并提高收益。利用维修关键指标，我们可以：维修关键指标将经营的信息集中到了一些具有指示意义的数据之中，同时，将经销商放到一个更大的环境下与其它服务站进行比较。,衡量服务流程的运作评估经营环境迅速、准确地发现问题为改进设定新的标准和目标巩固关键的成
9、功因素,维修关键指标,我们如何获得维修关键指标？,维修关键指标始终显示的是衡量值，它们可以分成三类：绝对维修关键指标，如果不把经营数据考虑进去，是无法得出这些数据的比率数据，即把几个数据从经营数据转换成比例关系大约数据，即在经销商之外的指导原则与维修关键指标之间建立某种联系,维修关键指标,维修关键指标的作用？,维修关键指标可以说明经销商方方面面的情况。在这一点上，维修关键指标并不一定涉及财务会计。维修关键指标是为了说明：,财务收入产品和服务质量服务过程程序客户满意度经销商效率,维修关键指标,通过分析维修关键指标，你能够完成不同的任务或目标：,维修关键指标，能够大致了解特定时期内经销商的服务运作
10、及经营状况,评估特定时间内或更长的特定时期内经销商的经济状况大体了解经销商的运营情况，而且还能帮助了解某些部门的具体情况发现经销商的优势/劣势观察具体的发展情况及时发现不合要求的发展动向与其它经销商或经销商内部团队进行比较,维修关键指标有哪些用途？,维修关键指标,维修关键指标对谁有用？,维修关键指标主要是用来帮助管理人员找出适合短期和长期计划、控制和监管（运营和战略性控制）的解决方案知道这些数据所包含的意思，可以：,快速方便地了解某些情况以及经销商内的相互关系更有效地为管理者的决策做准备评估其影响,维修关键指标,维修关键指标,预约/日程安排,定单,安排时间,定单数据,科单,日工作卡,发票,每日
11、结算销售/收入,企业财务/人员会计 车间经理,月工时表,有效定单登记簿,服务参数的汇总,服务部门的效率值,效率值图表,计划的服务部4组比较,月度/季度报告,工时费率核算,年度报告,费用估计,员工效率一览表,索赔,客户数据库,检查表格,备件供应,如何运用售后的客户关怀方面的维修关键指标：优势,对所提供的服务进行检查服务动机了解工作满意度衡量是否取得成功,维修关键指标,各种维修关键指标,维修关键指标有助于我们回答如下问题：,市场上有多少种汽车品牌？我们的市场潜力在哪？新车？旧车？老客户？新客户？我们提供服务的市场有多大？我们售出的汽车当中有多少是在我们的维修服务站维修的？,维修关键指标,各种维修关
12、键指标,维修关键指标有助于我们回答如下问题：,客户对我们的满意度如何？目前我们的维修人员能够提供多少种服务？我们的影响力如何（维修率）？我们每维修一辆车的工单/工时费是多少？维修服务站中工资与配件周转率的比率是多少？库存周转率是多少？我们的效率如何？,维修关键指标,维修关键指标系统,以生产为中心的维修关键指标以销售为中心的维修关键指标以市场为中心的维修关键指标财务维修关键指标收入维修关键指标其他维修关键指标,CSI培训天数雇员满意度库存周转,维修关键指标,经营性维修关键指标,为此，这些维修关键指标分为：以生产为中心的维修关键指标以销售为中心的维修关键指标以市场为中心的维修关键指标服务质量数据,
13、将在此进一步阐述的维修关键指标是指运用于售后服务领域的维修关键指标。,维修关键指标,学 员手册第20页,标准时间计算单位,维修关键指标,将日生产能力直接换算成时间单位（ZE）很有好处，因为这样再做进一步的计算就简单多了。出于这一原因，维修工位列表中的规定时间（理论时间）同样以时间单位的形式给出。一小时相当于100个时间单位。因此，换算时将生产性工时乘以因数100即可。,学 员手册第20页,A/S Reports&Figures Outlines&Concept售后服务报告/数据 概述/概念,Benefits of Time controlling&monitoring(时间控制/监视的好处)B
14、asic knowledge of workshop performance figures(车间效率数据的基本知识 Available time(可用时间)Productive time(K+H)(生产时间)W time(W时间)Productivity(生产力)Efficiency(效率),A/S Reports&Figures Outlines&Concept,Overview of all important reports for After Sales(售后服务重要概览)MTM reports:Daily time card and Job card,AP2000,and RDA(
15、包括每天工作时间和工作时间,AP2000和RDA)Workshop with case study(工厂案例分析)Brainstorming(自由讨论)Discussion(讨论)Conclusion(结束),MTM Information Session Service Performance Figures MTM信息会议保养效率数据,Monthly workshop management report=report system which collected important individual dealer workshop performance figures.These f
16、igures can be assessed,weaknesses identified and improvement initiated 月度车间报表,用报表系统收集经销商车间效率数据。这些数据可通过评估缺点并开始改进。,Workshop Performance Time Analysis:Benefits车间效率时间分析的优点,-Control instrument for the workshop（车间控制方式）-Target settings according to the Dealership（经销商目标设置）-Adjustment tool for turnover impro
17、vement（改进营业额的工具）-Workshop results in the Service Report（车间结果在服务报告里）-Control instrument for individual mechanics（个别技师的控制方式）-Target settings according to BMW Standard（依照BMW标准设定）,Workshop PerformanceTime（工厂效率时间）,可用时间,非生产时间,生产时间,Workshop Performance Available Time工厂效率可用时间,可用时间,生产时间,非生产时间,可变的W时间,固定的W时间,W
18、orkshop PerformanceAvailable Time工厂效率可用时间,休假/培训,W1=车间维护W2=休息时间W3=机动服务时间W4=返修W5=生病,Workshop PerformanceAvailable Time工厂效率可用时间,内部工作,消费保修外部工作,Workshop PerformanceAvailable Time车间效率可用时间,Available Time,EX:,=8 hours daily X 26 Working days X No.mechanics,Available Time:8 hours daily X 26 Working days X No
19、.mechanics=Productive Time+Unproductive Time=Productive Time+W Variable W.Time+W Fixed Time=Productive Time+(W1+W2+W3+W4+W51)+(W5)Productive Time=Available Time Unproductive TimeUnproductive Time=Available Time Productive Time,Workshop PerformanceProductivity工厂生产力效率,生产率%=总的生产时间除以可用时间再乘100,Workshop P
20、erformanceEfficiency工厂运行效率,Efficiency(效率)Efficiency%=Time charged(收费时间)_ Time used(已使用时间)=(K+H)Time charged X 100 _ Time usedK=Customer,warranty，H=Internal work,Workshop PerformanceEfficiency工厂运行效率,1 FRU=5 minutes12 FRU=60 minutes=1Hrs.,DMS AP2000Dealer Reports,MTM Reports（MTM报告）Mechanic Analysis（技师
21、分析）Department Analysis（部门分析）Workshop Analysis（车间分析）,DMS AP2000MTM,MU Mechanics(所有技师）MU Values（每个技师值）Times Charged（收费时间）Used（工作时间）W-times（W-时间）,DMS AP2000MTM,MU Mechanics 技师 MU Values 技师价值 User Maintenance（使用者维护）,MTMRDA User Maintenance,MTMRDA User Maintenance,MTMSetup of MU,学徒和其他,0-1年工作经验的技工,工厂领班/管理
22、者,目标效率,DMS AP2000MTM,Times Charged（收费时间）Used（工作时间）W-times（W-时间）,MTMCharged Times,MTMCharged Times,MTMUsed Times,MTMUsed Times,MTMW Times,MTMW Times,Workshop Calendar,MTMW Times,Workshop Calendar,MTM W Times,Workshop Calendar,MTMW Times,MTMW Times,MTMW Times,MTMRDA-Reports,MTMTime Analysis:By Mechani
23、c,MTMTime Analysis:By Mechanic,MTMTime Analysis:By Department,MTMTime Analysis:Overall,MTM Information SessionWorkshop Session,Brainstorm Presentation Discussion Conclusion,MTM Information SessionCase Study:(Question no.1)MTM信息会议案例学习问题1,If you have twelve(12)mechanics.Assuming for a moment that work
24、shop productivity has been running at 50%and efficiency 105%,what should budget target hours be in a month of 26 working days?(如果你有12个技师,假设工厂的生产力达到50%和生产效率达到105%,那么在一个月26个工作日里你的时间预算指标是多少?),Available hours are(可利用时间是)=.?Productive hours(生产力)=?Budget Target Hours(预算指标)=.?,With a labor that averages 30
25、 RMB per FRU,achieving your Target hour sold would translate into RMBLabor sales.平均每个工时30RMB,完成你的时间消耗指标会转化成多少RMB的劳工消耗?,MTM Information SessionCase Study:(Answer no.1),If you have twelve(12)mechanics.Assuming for a moment that shop productivity has been running at 50%And efficiency 105%,what should b
26、udget target hours be in a month of 26 working days?,Available hours are=2,496(12 Mechanics X 8 Hrs X 26 Days)Productive hours=1,248(2,496 X 50%productivity)Budget Target Hours=1,310(1,248 X 105%efficiency),With a labor that averages 30 RMB per FRU,achievingyour Target hour sold would translate into
27、 471,600(1310X30X12)RMBLabor sales.,MTM Information SessionCase Study:(Question no.2),Now,what would happen if you increased productivity by 5%points to 55%(e.g.you could decrease your workshop variable W-Time by 5%)(现在将你的生产效率增加5%达到55%)(例如通过减少了5%的车间可变的W时间),Available hours are=.?Productive hours=.?Bu
28、dget TargetHours=.?,MTM Information SessionCase Study:(Answer no.2),Now,what would happen if you increased productivity by5%points to 55%(e.g.you could decrease your workshop variable W-Time by 5%)Available hours are=2,496Productive hours=1,373(2,496 X 55%Productivity)Budget Target Hours=1,442(1,373
29、 X 105%)Look at the effect of this increase in productivity has on your workshop!This new target hours sold would translate into519,120 RMB in labor sales(1,442 X 30 x 12),an increase in sales of 47,520 RMB(从工厂增加生产效率的结果来看!这个新的时间消耗转化成519120RMB的劳动效率,增加了47520RMB销售额),MTM Information SessionKey figures(Q
30、uestion No.3?),Lets look at the impact you could have by not only increasing your productivity,but also your efficiency 5%point as well(up to 55%and 110%,respectively.)(看增加你的生产力,同样提高5%个点的生产效率影响.分别达到55%和110%),Available hours are=.?Productive hours=.?Budget Target Hours=.?,MTM Information SessionKey f
31、igures(Answer No.3),Lets look at the impact you could have by increasing notOnly your productivity,but your efficiency 5%point asWell(up to 55%and 110%,respectively.),Available hours are=2,496Productive hours=1,373(2,496 X 55%Productivity)Budget Target Hours=1,510(1,373 X 110%),MTM Information Sessi
32、onKey figures(Question No.4?),By achieving both of your objectives,you have now increased the hours generated out of your workshop from Answer No.1 to Answer No.3 in a given month without raising your labor rate.More importantly,given your A?.RMB per month an increase of more B?.RMB per year.,维修关键指标
33、,工作订单标准分类,客户定单 K=针对客户定单的工作索赔定单 G=为在符合当前索赔条件范围内的特别定单内部定单 I=为经销商本身的其它部门所做的工作或提供的服务即是内部定单。下定单的 部门要承担相关的费用。（例如：交接车时的检查，除蜡，二手车的售前维修)车间定单 W=所有为车间本身做的工作和闲置时间都属于车间定单,内部定单,维修关键指标,当车间为经销商本身的其它部门/费用中心提供服务时，一定要填写内部定单（I）。正如客户定单一样，它同样属于生产性定单，因为车间通过向发出定单的部门收取费用同样会获得收益。I 1-汽车交付 I 2-服务交接、清除防腐剂 I 3-对展示车辆的维修 I 4-为销售部门
34、对二手车进行处理 I 5-为配件部门提供的维修,车间定单,维修关键指标,车间定单(W)是为车间本身进行的维修，如：W1=车间本身设备的修理工作 W4=返工 与K类、G类和I类定单相反，W类定单/W类时间为非生产性的，不能产生 工时销售收入。因此，当这类定单不可避免时，应将其限制在最低限度内,维修关键指标,除了满意的客户和优秀的员工之外，来自服务领域的稳定利润是经销商第三个重要的基石，是企业获得长期成功的前提。为了能够在日趋激烈的竞争环境中定期观察经销商的运营状况，并在必要时采取措施，每一位服务经理/服务顾问都应该掌握服务参数并意识到其重要意义。只有保证经销商的服务参数定期、准确和毫无遗漏地得到
35、整理和分析，才能有针对性地去识别和克服薄弱环节,维修关键指标,付薪工时=出勤工时+带薪缺勤工时(合计工时)出勤工时*=为K类、G类和I类定单花费的生产性工时+为W1至W4类定单花费的非生产性工时 缺勤工时*W5=带薪休假和节日 W6=培训（内部和外部培训）W7=带薪病假 W8=其它（例如代替服务咨询员、领班等）*提示：原则上讲，“出勤工时”和“缺勤工时”均从工作岗位的角度（而不是从 经销商业务的角度！）来定义。根据这一原则，代替业务接待员或服务领班的工作时间被视作缺勤时间而列入W8。,维修关键指标,生产性工时=为客户定单、索赔定单和内部定单而花费的工时（K类、G类和I类定单）理论生产性工时=根
36、据生产性人员的理论出勤工时和既定劳动利用率（90%）计算的工时：出勤工时90%实际生产性工时=为客户定单、索赔定单和内部定单（K类+G类+I类定单）而实际花费的工时。非生产性工时=为W1至W4而花费的工时 售出工时=向客户售出的客户定单、索赔定单和内部定单（K类+G类+I类定单）工时。为 了进一步计算的目的，销售工时应尽量核算准确：用下面反向公式计算出的售出工时只是大致近似的数据工时收入/工时费率=售出工时,维修关键指标,日均完成有效定单量=某给定时间段内的有效定单数量（K+G+I）此给定时间段内的工作日数量 工时费率=为每个工时向客户收取的费用（未包括增值税）实际生产小时所取得的 平均工时费
37、=工时销售收入 实际生产性工时 出勤率=出勤工时付薪工时 100（百分数）劳动利用率=实际生产性工时出勤工时 100（百分数）,维修关键指标,劳动效率=售出工时实际生产性工时 100（百分数）生产率=劳动利用率劳动效率100 或 售出工时出勤工时 100（百分数）(自2000年起新增)年度劳动效率=出勤率劳动利用率劳动效率10000（百分数）,维修关键指标,记录维修定单和日劳动控制卡的时间 记录维修定单和日劳动控制卡的时间时适用以下规定：维修人员一旦接到定单就立即开始计时，该计时行为应在他取车和接受任何新的详细技术信息之前完成。维修人员一旦完成定单上的工作之后，应立即记录结束时间，该计时行为应
38、在服务顾问或车间主管对维修质量进行最终检查之前完成。为简化工作手续，对所有那些具有标准工时/规定工时的修理工作并且这些工作是由同一个维修人员来完成的情况，应将这些工作作为一个整体，记录一次工作“开始/结束”时间。,维修关键指标,对所有没有标准工时/规定工时的修理工作都应该单独记录工作的“开始/结束”时间。这种被称作“AZ工时”包括故障查询，拖车等。这些修理工作所发生的实际工时在后续记录中将从“实际工时单位”一栏转移至“售出的标准工时单位”一栏中。如果没有打卡时钟用来记录时间，则必须由维修人员用手写方式登记时间。在此一定注意按小时和十进位时间单位（1小时=100十进位分钟=100时间单位/ZE）
39、来记录时间。在其它情况下普遍采用的小时/分钟（1小时=60分钟）的计时方式在此不适用于记录和进一步计算工作时间。,日劳动控制卡,维修关键指标,与工作定单一起，技工还必须在上班和下班时在其个人日劳动控制卡上打卡。如果没有打卡机（打卡计时时钟），就要手工进行登记。这一点同样适用于所有非生产性活动W1至W4以及W8。缺勤工时（W5至W7）则由主管车间经理或经销商办公室进行记录。在工作定单上登记生产性工时是为了为客户制作发票，而记录日劳动控制卡上的时间则是为了获得有关所有生产性员工的工时、出勤时间和缺勤时间的完整记录，从而作为计算员工工资和核算经销商效率参数的依据。,维修关键指标,学 员手册第26页,
40、维修关键指标,一般性维修车间钣金车间油漆车间,学 员手册第27页,维修关键指标,出勤率,除了劳动利用率和劳动效率之外，出勤率也属于“生产性员工的时间效率”。它告诉我们，员工的所有付薪工时中有多少是在企业中出勤并提供了生产性工时的。出勤率按以下公式计算：出勤率=出勤工时付薪工时100 百分数,学 员手册第28页,维修关键指标,为K、G、和I 类定单付出的实际生产性工时+为W1至W4类定单而付出的非生产性工时=出勤工时+付薪休假和假日（W5）+付薪培训/教育(W6)+付薪病假(W7)+付薪替班工时(W8)+付薪休息时间(需要时)=付薪工时 由于休假和假日、生病和培训等原因，虽然出勤率永远都不可能达
41、到100%，但应当始终保持在较高水平上。最好参照可比性经销商的平均数值（计划中的分组比较将提供此平均数值）。,出勤率,维修关键指标,由于休假和节假日的巨大影响，只有到年底才能与规定的目标进行正确的对比。如果不考虑这一因素，在全年当中对由病假造成的缺勤（W7）进行认真观察是非常必要的。出勤率低的原因包括：员工缺乏积极性:-如果生产性员工常常有一天或几天缺勤，而这样的员工比例较高-如果生病的原因常常是“轻度流感、感冒、倒胃口”等-如果员工常常迟到或早退,学 员手册第28页,出勤率,维修关键指标,可以采取以下措施：-确定出问题的范围。谁负主要责任？例如：特定的团队、所有技师、某些 具体的员工、首席技
42、师还是车间经理？-表明您对按时上班的重视。立即对引起疑问的个别情况做出反应。-查找缺乏积极性的原因。应始终注意倾听以下的需求：更多的团队工作/团队精神 更高要求的工作 更多的独立性和更多的自我负责,学 员手册第29页,维修关键指标,检查一下是否有人对以下内容进行批评，批评得是否有道理：对于报酬 对于工作条件/工作环境 对于与上级和同事频繁的矛盾 对于上级的领导风格,学 员手册第29页,出勤率,新员工熟悉工作/培训 培训员工进入新的业务/工作领域，专业化培训 由于技术更新/变化而进行的特别培训,维修关键指标,较长的W6-时间(培训):一般情况下，由于培训而损失工作时间不可避免。只要在适当的时间派
43、合适的员工参加适当的培训，它会给经销商带来持续性好处。其中包括：,学 员手册第29页,维修关键指标,劳动利用率（2000年新增）,维修关键指标,劳动利用率（以前叫生产率）这一参数的内涵是，技工的出勤时间中有多少被用作生产性的工作，即为K、G和I类定单而工作。劳动利用率=实际生产性工时出勤工时100 百分数 实际生产性工时=所有为工作定单(K+G+I)付出的工时 出勤工时=实际生产性工时+非生产性工时（W1至W4）较高的劳动利用率是获得适度工时收入的基本前提之一。显而易见，出勤工时不可能100%被用作生产性工时，因为这一点从组织上就行不通。因此，90%被看作是劳动利用率的平均参考值。,劳动利用率
44、,维修关键指标,保证尽可能高的劳动利用率是服务管理人员的最重要的任务之一。做到这一点的前提是不间断记录所有生产性员工的工作时间，无论是借助电子数据处理系统还是通过始终如一地填写日劳动控制卡和月工时分析表。平均较好的劳动利用率大约为90%。造成小于这一数值的多数情况是：车间的人员和设备往往得不到完全利用，非生产性工时（W1至W4）的数量太高。必须查找原因并采取适当的措施。,维修关键指标,由于缺乏客户定单而导致车间劳动利用率低：-通过赢得新的客户来检查和改善每日车间定单的数量。有关建议还可以参见后面的“实际有效定单数量”标题下的内容。-客观地审视您的服务的性能价格比是否合理（维修质量、对客户的友善
45、程度、乐于助人、服务项目的多样性、工时费率）-扩展服务项目(钣金和油漆、特快服务、轮胎服务、上门取车送车服务、提供备用车辆等)-调整营业时间使其尽可能地符合客户的要求，并为此做宣传-通过诱人的广告定期向人们提醒您的服务,维修关键指标,以固定价格定期向客户提供特别服务/季节性服务项目，并为此做宣传：-为维修工作向客户提供质量承诺，例如通过镜子标签。采用为所做的维修提供车间担保的方式来做宣传-改善车间的形象。认真听取客户的负面意见和投诉-始终如一地实施电话回访（见第2卷第7.5节）,维修关键指标,由于经销商内部原因而导致车间劳动利用率低：-定单和/或可利用的生产能力被错误地分派。优化每日时间分配和
46、预约计划。始终如一地使用适当的能力计划表格-检查一下，是否通过登记/打卡而将工作时间定期和正确地登记在工作定单和日劳动控制卡上。,维修关键指标,太多为返修而产生的劳动利用率低:-通过对所有定单要求的维修工作进行例行终检/成果检查来确保质量，必要时通过试车-在定单执行过程中就对工作质量进行监督-安排高级技师或专业人员对维修人员加强指导-定期检查技术设备和车间文献的有效性和它们的状况-检查你的员工中是否有知识差异（培训缺口），是否有对信息或培训的要求-尽可能考虑到你员工的能力和弱点来派发工作定单,维修关键指标,改进劳动效率的效果,维修关键指标,劳动效率告诉我们员工是如何有效和省时地利用生产性工时的
47、。当技工准确地按照维修工位表规定的理论时间完成了一项工作时，他的劳动效率为100%。当他需要的时间较短时，劳动效率就提高；当需要的时间较长时，劳动效率就降低。也就是说，劳动效率表示了售出工时与实际生产性工时的比例：劳动效率=售出工时实际生产性工时100 百分数 售出工时应当尽量准确统计，通过以下公式反推计算的结果非常不准确：工时收入工时费率=售出工时 实际生产性工时=所有为工作定单(K+G+I)付出的工时,劳动效率,维修关键指标,劳动利用率本身只不过表明你的员工在多大程度上从事了生产性工作。而他们到底做了些什么，只有通过考察劳动效率才能知道。劳动效率表明了生产性员工工作时间有效利用的程度如何，
48、规定时间是否得到了遵守，是超出了还是减少了。如果劳动效率低于100%，说明实际使用的生产性工时比售出工时要多。这就导致了收入减少。此时应仔细查找原因，并采取相应的措施。,劳动效率,维修关键指标,定单准备不清楚：-在工作定单准备之前，必须对车况进行仔细检查，明确存在的全部问题。-定单应包括详细的工作指令，包括维修工位，规定的标准工时。在存在疑 问的情况下，用清楚的文字描述客户的抱怨（哪些故障，出现在何处，如何发生，多长时间发生一次）。,劳动效率,维修关键指标,进行了维修但没有收钱：-现场抽查所有完成的维修操作已按照维修操作手册完全输入工作定单中，且已记入发票。-保证定单执行过程中增加的维修项目（
49、定单扩展）已经记录到定单里。车间领班和业务接待员应当为此达成明确的约定，必要时重新明确责任范围-没有时间规定（AZ时间）的工作过程必须分别打卡计时。,劳动效率,维修关键指标,员工的技能水平不足：-借助“员工效率总结”表格检查每位员工的劳动效率，以便进行有针对性的讨论，必要时采取适当的培训措施。-查明对于某些特殊维修工位的工作是否经常超过规定的标准工时。如果维修人员专业技能不够，有必要采取适当的培训措施。-特殊爱好和能力应当通过有针对性的工作安排予以支持。-团队工作常常是弥补知识缺陷的一个好方法。,劳动效率,维修关键指标,没有工作指导或指导不完整：-在所有难度较大的工作中，首席技师/领班应当事先
50、与修理工进行详细讨论。所有员工都必须有机会毫无问题地学习技术文献。这就是说，所有的人都随时可以得到技术文献。车间设备和装备不足：-应当检查一下，工时损失是否由于现有的普通工具、专用工具、测试和检查设备、升降台或专业技术文献的缺乏或不足而导致。任何必要的增补需经过主管的区域责任经理协调。,劳动效率,维修关键指标,时间的记录不够准确：-确保准确的时间记录/打卡-保证经销商办公室准确完成所有的时间分析工作。,劳动效率,维修关键指标,准备时间太长:-检查一下，配件出库的等待时间是否可以缩短-工具、仪器、小零件和消耗性材料是否伸手可及-明确的标志系统可以方便地找到停放的车辆（在停车场上设置指示牌或数字牌
