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1、ICT业务服务流程及项目管理规范,中国电信政企客户事业部2009年8月,ICT涉及的业务及内容,ICT业务支撑体系,ICT资源调配及商务策略,ICT业务流程,ICT项目管理考核要求,ICT项目管理规范,目录,政企客户营销服务三年规划发展阶段,整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT业务市场整合内外部资源，不断完善ICT业务一站服务支撑能力加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升,抓住信息化发展机遇，全面提升ICT整体服务能力，包括营销、销售、服
2、务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好ICT产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT业务的快速规模发展保持业务收入年度两位数增长率,优化商务模式，实现经营业绩的突破营销和服务策略与战略规划保持高度一致性具备良好的企业创新能力和知识管理能力提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力,时间序列,核心能力建设,整合创新期（2006.1-2007.12),能力拓展期（2008.1-2009.12),价值提升期（201
3、0-),2008年经营目标达成情况,业务发展,567.6亿元,644.8亿元,11.9,2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了11.9%增长的挑战目标，实现增量收入77.2亿元 政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达34.2%，比2007年提升3.5个百分点业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降3.8%，非话音业务收入占比达56.7%，,2008年全国ICT业务收入情况,全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。IT服务及应用拉动集团收入3.5%,各类基于网络、IT及信息、应用平台的规划咨询、系统集成、软硬件支持与维护、运营管理、维护外包
4、、培训等专项及整体服务,中国电信ICT业务定义,IT服务及应用,中国电信ICT业务定义：ICT业务是指信息、通信技术与应用服务的综合业务，包含语音、数据、互联网等通信业务和IT服务及应用业务。在本期规划中，ICT业务仅指IT服务及应用。,电信运营商发挥在通信领域的网络和技术优势，通过多种方式切入到信息技术、内容及应用服务领域，提供ICT业务。通过ICT业务的提供，电信运营商满足了客户的综合价值需求，从而开拓了新的发展空间。,集成服务业务,网络应用外包,集成服务,灾备服务业务,管理型业务,应用平台业务,未包括在上面四类服务中的软件开发等服务,IT服务及应用,外包服务网络通信外包网络应用外包行业应
5、用外包,集成服务网络通信集成网络应用集成行业应用集成,专业服务灾备业务管理型业务应用平台业务,其他服务未包括在上面四类服务中的软件开发等服务,知识服务规划咨询服务培训服务,宽带业务,移动通信,固网语音,增值服务,外包服务,网络应用开发,系统集成,电脑动画,游戏软件,学习内容,影音内容,行动内容,内容软件,出版典藏,聚合互联网应用服务,提供ICT整体服务,全业务提供电信服务,客户,基 础 网 络,规划服务,从传统电信运营商向现代综合信息服务提供商转型,国际业务,纵向转型：信息服务,横向转型：综合业务,横向转型：综合业务,信息通信咨询,战略转型的方向,网络集成服务视讯（监控）集成服务,单纯系统集成
6、业务,系统集成与网络通信捆绑业务,简称为捆绑型集成业务,ICT涉及的业务,系统集成服务,专业服务-管理型业务,外包服务,客户端网络、视讯、主机、PBX系统的维护、管理和保障服务(现场服务）客户端网络、视讯、主机、PBX系统的维护、管理和保障服务(远程服务）,依托客户网络监控管理平台，实时主动式的监测管理从CPE到CPE的端到端客户广域网络，定期提供网络运行及优化分析报告，同时提供CPE设备租赁服务以及自购CPE设备的故障现场服务。,中国电信2006250号,中国电信ICT业务主要服务内容,CPE设备租赁服务（网络设备、视频设备、服务器等）CPE设备的现场安装调测服务（设备可由客户或中国电信提供
7、）CPE设备的巡检服务（按月、季、半年等周期）视频会议现场保障服务局域网建设及维护服务故障现场配合服务（7244，584）外包维护服务（7244，584，人员派驻式外包，项目管理外包）CPE设备的应急顶替服务（目前全国范围内的应急顶替设备仅限于用CISCO 2811作为应急顶替设备）网管专家监控服务（NETCARE)综合系统集成及软件开发服务专业知识服务（IT系统咨询、规划、优化等）其他IT类专业服务（全球眼、E-Learning、数码E房、安全、灾备、机房整治搬迁等）,拓展的深度,通用,网络通信,网络应用,行业应用,基础服务,集成服务,外包服务,知识服务,行业,专业服务,拓展的宽度,业务流程
8、规划IT系统规划IT系统测试及风险评估业务连续性及灾备策略（BCDR）,话音、带宽型业务、互联网业务标准化的售前、售中、售后服务及SLA,一码通（4008/95/800）一号通、商务彩铃、广域虚拟网（WAC）灵通短信应用会易通、新视通、全球眼、移动办公VIP通用记帐卡IDC、内容分发（CDN）,门户网站OA办公系统传真、邮箱系统,OA办公系统、协同工作、电子商务、CRM、ERP、SCM、核心应用等IT系统集成灵通短信行业应用集成,呼叫中心集成视讯（会议、监控）系统集成网络应用安全集成,网络（WAN/LAN/VPN）设备集成网络安全集成PBX集成机房布线及整治,呼叫中心维护、管理外包视讯（会议、
9、监控）系统维护、管理外包数据级灾备（含存储服务）,网络维护、管理外包网络安全外包PBX维护外包端到端SLA,IT维护、管理外包应用级灾备IT系统安全外包,呼叫中心、视讯等网络应用系统规划、优化服务网络应用系统培训,网络规划网络优化咨询网络安全咨询、评估网络产品及维护培训,呼叫中心专业服务（含硬件、软件及人员）视讯（会议、监控）专业服务数据灾备（含存储）专业服务,管理型业务网络、PBX设备租用及维护管理专业服务网络安全专业服务,IT系统专业服务企业商务ASP电子政务ASP协同工作ASP行业应用ASP,政企客户ICT拓展情况,集成服务已经形成规模化优势，步入稳定发展期，在ICT业务中占有主要份额。
10、外包服务和专业服务经过一段时间的培育，已经具备规模发展的条件，步入高速增长期,知识服务及IT维护外包等业务经过引入期的试点，呈现出良好的增长势头，要通过树立行业典型应用进一步推动业务的发展,转型业务的拓展，巩固并促进了基础网络通信及网络应用服务的业务发展,2009年全国ICT业务收入指标计划,ICT涉及的业务及内容,ICT业务支撑体系,ICT资源调配及商务策略,ICT业务流程,ICT项目管理考核要求,ICT项目管理规范,目录,ICT业务服务支撑体系,各级政企客户部 主要职责：市场的营销、资源的整合、组织项目的实施、协调、管控与交付验收；各级网络运行维护部 主要职责：项目的售前支撑、实施与售后服
11、务，跨域项目的实施组织管控；各级系统集成公司（目前全国主要有24个）、中通服、外部合作伙伴 主要职责：提供专业化的技术支持、实施与售后服务（侧重于整体解决方案和单点项目的实施）；中通服侧重解决工程设计、海外实施接应等。,各级政企客户部各级网络运行维护部各相关系统集成公司,向客户宣传、推介ICT业务发现、跟踪、获取ICT商业机会，了解客户需求商务谈判、合同签定牵头组织制定解决方案，编写应标书组织实施单位制定实施方案及工作计划组织相关部门按规范要求进行项目实施、交付、落实售后服务进行项目实施总协调，确保项目质量负责合作伙伴的沟通、管理、资源的优化、配置与协调负责ICT业务的商务策略的制定、案例的共
12、享分析对应支撑政企客户ICT业务的售前、中、后工作对应支撑政企客户ICT业务的售前、中、后工作,各单位及岗位职责分工,负责所辖范围内政企客户ICT业务的商机挖掘、客户关系保持及销售负责组织系统集成公司落实项目售前支持、组织系统集成公司、网络运行维护等相关部门落实签约项目的售中实施及售后服务管理组织接应各本地网签约发起的跨地域项目，协调落实项目实施单位，完成本辖区范围内的工作,客户经理技术经理ICT项目经理ICT商务经理售前、售中、售后支持岗售前、售中、售后支持岗,部门,职责分工,岗位,主要工作内容,参与ICT项目与网络及服务延伸有关的售前技术支持负责组织相关实施单位，落实所承担项目的本地实施、
13、调测配合、及售后服务等相关工作,配合电信政企部门，负责所承接ICT项目售前支持工作。负责制定所承接ICT项目方案设计、工程实施方案、设备采购、系统联调、验收、项目管理、售后服务等工作。,政企与集成的协同机制,ICT一站,集团政企部,省/区/市政企部,业务管理,管理,本地政企部,管理,管理,业务管理,集团集成公司,省集成分公司/集成公司,业务管理,公司管理,协同流程,协同流程,本地集成,业务管理,公司管理,协同流程,各级政企部门负责ICT业务管理，实现商机管理向系统集成公司的延伸，共享市场、客户关系、商机信息资源，有效配置资源实现商机转化 集成公司支撑ICT产品开发、售前技术方案/标书编制、售中
14、实施方案的编制以及项目实施 建立日常销售、项目管理、支撑服务的高效协同流程,商机管理系统,ICT商务经理,ICT项目商机信息/项目定单,客户经理,集成技术经理,ICT项目经理,ICT项目经理,客户经理,ICT商务经理,集成技术经理,服务流程,政企客户部,系统集成公司,集团公司,各省公司,本地网,各省政企客户部,各省集成公司,各本地网政企客户部,各本地网集成公司,双计双考,双计双考,双计双考,专业化考核,双计双考,双计双考,集团公司统一制定ICT业务预算目标 各级政企客户部承担ICT业务发展总体及各省分解考核指标 各级集成公司承担部分直接支撑实施的ICT业务发展指标，列入年度分解预算并相应与政企
15、客户部双计双考,政企与集团集成实行双计双考机制,专业化考核,纵向各省政企客户年度ICT业务预算中包括由集团系统集成分公司承担的分解预算，实行双计；集成分公司完成的收入也同时计入相应省、本地网政企客户部，实行双考,集团政企部,省/区/市政企部,业务管理,管理,本地政企部,业务管理,集团运维部,省运维部,业务管理,本地运维部,业务管理,各级运维部派人员嵌入政企客户部 参与产品开发、售前支持（技术方案/标书）；积极协同售中实施（资源配置、应急资源协调及开通）等支撑工作 政企客户部和运维部实现对派驻人员的双重考核主要指标：客户满意度、资源满足率、支撑质量、实施及时率 集团08年先试点，优化流程、完善考
16、核机制；逐步扩大推广,产品开发经理,技术支持及一站服务,管理,售前技术经理,ICT项目经理,运维派驻经理,运维派驻经理,运维派驻经理,资源调度,资源调度,售前技术经理,技术支撑及一站服务,售前技术经理,ICT项目经理,运维派驻经理,运维派驻经理,运维派驻经理,支撑,运维人员嵌入政企客户部门,资源调度,支撑,省公司参照建立,政企与运维的协同机制,一、合作管理业务层面每月定期沟通，主要解决商机支撑的及时性及售前支撑质量、项目售中实施及相关售后服务、帐务结算等；管理层面建立季度沟通机制，主要解决双方配合的情况和月度会议中出现的共性问题；二、业务流程及管理办法各集成公司利用大客户一站体系实施办法及流程
17、集成公司与政企部互相委托项目管理办法,集成公司的合作管理,ICT涉及的业务及内容,ICT业务支撑体系,ICT资源调配及商务策略,ICT业务流程,ICT项目管理考核要求,ICT项目管理规范,目录,资源调配原则（1）,一、总体原则1、以商机作为资源配置基础2、就近选择集成公司支撑在满足客户需求的情况下；3、优先在具有类似产品和解决方案的集成公司中选择支撑，实现资源共享，避免重复开发；4、采用政企、网发、运维、集成公司之间分工合作的方式；二、具体办法 1、纯集成业务（含软件开发）由集成公司直接负责跟进、签约并实施；政企客户关系部负责客户关系的维系、同时承担对集成公司服务质量的考核任务；2、捆绑型业务
18、 政企客户关系部为主组建团队支撑、营销、签约并实施；网发/运维/集成公司负责设备采购、专业知识、技术领域支撑、实施和售后服务；,资源调配原则（2）,3、外包维护业务单点的维护外包业务以运维/集成公司为主组织实施；省内跨本地网的维护外包以省运维为主组织实施；跨省的维护外包以集团公司运维为主组织实施；四、资源调配流程及手段 1、对于跨域需要集团支撑的商机 通过新的ICT商机系统提交至集团公司一站运营中心，一站运营中心将根据商机情况安排协调全国资源支撑；2、对于本省需要集成公司支撑的商机 通过新的ICT商机系统，有各省ICT商务经理安排相应集成公司资源支撑。五、各集成公司优势比较分析,商务策略,一、
19、结算标准:1、一站式系统集成及外包服务实施费用结算标准 2、设备应急顶替发文结算标准 3、NETCARE的结算标准 二、商务策略:1、对客户自有设备提供外包维护的商务策略；2、对中国电信提供租赁设备的外包维护的商务策略；3、同时提供应急顶替和外包维护服务的商务策略；,ICT涉及的业务及内容,ICT业务支撑体系,ICT资源调配及商务策略,ICT业务流程,ICT项目管理考核要求,ICT项目管理规范,目录,本流程使用的主体,集团公司政企事业部组织实施的跨域ICT业务,各省/本地网公司政企部发起的ICT业务 参照细化制定流程,省内项目,跨省项目,各省/本地网政企客户部 按要求受理业务负责项目实施管理,
20、集团公司政企客户事业部承担项目协调管理负责跨省项目进度管控规范售中、售后的实施与服务解决跨省实施与服务中的问题,ICT业务服务流程（1）,ICT业务售前服务流程集团公司已组织制定集成外包服务实施费用结算标准，各省（本地网）在进行项目的营销时，签约后直接按照结算标准中的价格给全国下单实施；对于省（本地网）发起的非跨省ICT项目，由省ICT业务团队组织营销、实施和落实售后服务，如果本省支撑团队不能满足支撑需求，可将商机情况发送至集团公司，由集团公司组织力量协助支撑；对于省（本地网）发起的跨省ICT项目，可提交至集团公司组织力量协同营销；,ICT业务售中服务流程项目实施原则上以签约地为主通过一站式系
21、统组织实施，对于跨省项目，集团公司安排项目经理协助管控ICT业务售后服务流程对于非跨省项目，由政企客户部组织省（本地网）运维部门、集成公司提供售后服务；对于跨省的外包维护类项目，应在项目实施完后向集团项目经理交付，集团项目经理将协调集团运维提供一点管控的售后服务。,ICT业务服务流程（2）,一站服务处理流程,售前阶段流程,商机挖掘,资源配置,方案制定,商务谈判,合同签定,售中阶段流程,售后阶段流程,组建项目组,制定实施方案,实施管控,验收交付,帐务结算流程,故障处理子流程,专项服务子流程,帐务结算子流程,商机挖掘,资源配置,方案制定,商务谈判,合同签订,售前阶段流程（1/4）,政企部与系统集成
22、公司及时共享沟通市场信息，并建立每月沟通会机制；在客户明确立项之前，大客户经理为推进项目、保持客户关系的第一责任人；集成公司支撑大客户经理，深入了解客户业务需求等工作。,发起地客户经理,挖掘客户需求，捕捉商机信息,支撑客户经理，深入了解客户业务需求,在全国范围内协调承担项目的集成商资源,是否承接？（3工作日内反馈）,N,商务经理,集成公司/运维售前支持岗,Y,申请集团协调,工作要点,CRM填写商机信息，安排支撑资源,商机填写及资源配置CRM系统的操作,商机的建立（客户经理）（1）从CRM系统登录，进入销售管理-商机管理模块,商机建立CRM中的实现（2）,商机挖掘,资源配置,方案制定,商务谈判,
23、合同签订,凡是电信主业不承担项目的，在客户明确立项后，以集成公司销售拓展为主，客户经理主要工作做好客户关系。资源配置完成后，商务经理应跟踪支撑单位支撑配合的情况,发起地客户经理,获取客户立项信息,反馈承接信息,反馈承接信息,外包/网络管理服务/集成服务,纯集成？,N,集成公司为主开展销售拓展，并反馈承接信息,集成公司各地运维部,Y,工作要点,是,否,是否承接？,外包/网络管理服务,集成,3工作日内,3工作日内,售前阶段流程（2/4）,资源的申请CRM中的实现,资源申请（客户经理）新建需求申请，点击需求申请页面，点击新建，新建页面可填写需要集团支撑的需求，注意，该部分需求申请是针对需要集团支撑的
24、商机，如不需要集团支撑，则无需填写。,资源的配置CRM中的实现,资源配置（商务经理）,商机挖掘,资源配置,方案制定,商务谈判,合同签订,ICT业务中集成类方案以集成公司为主，所有客户分支机构的资源情况、服务承接能力依据调查单由各地运维部门确认；凡各地运维部门无法承接的，由大客户寻找附近的集成公司进行承接。本方案为电信签约总包合同的外包服务项目、管理型业务或捆绑型集成项目，以及电信及集成分别签约的捆绑型集成项目。,售前技术经理客户经理,组织客户需求建议书或投标书编制工作,寻找最优合作伙伴，承接不能接的外包服务（2个工作日）,整理提交技术建议书、应标方案书及商务策略；并获得大客户领导同意,网络通信
25、部分/系统集成部分,是否承接？,N,集成部分方案的编制工作，选择厂家、设备及商务的报价工作,集成公司运维部大客户部项目经理本地网合作伙伴,Y,工作要点,一站服务需求调查阶段,网络通信,集成,研究分析机构服务方案与本地运维实际情况，5个工作日内向发起方大客户部反馈资源情况及报价。,方案获客户认可，应标成功,3个工作日报价、服务方案确定及1个工作日转交信息,售前阶段流程（3/4）,商机挖掘,立项信息获得,方案制定,商务谈判,合同签定,跨省项目集团公司大客户事业部项目经理和发起地的项目经理要参与谈判；省内跨本地网项目省公司大客户部项目经理和发起地的项目经理要参与谈判；沟通售中与售后的实施和维护工作。
26、电信与相关的集成公司每年度签署项目实施合作框架协议，年内每个项目以委托单形式确定受委托方的工作任务、要求及结算费用。原则上，以租用方式提供的ICT业务应以电信公司与客户签约为主；纯系统集成工程实施的ICT业务可以系统集成公司与客户直接签约为主。要在合同中明确面向客户提供ICT业务售中、售后服务的界面及内容。,发起地客户经理/技术经理/商务经理/ICT项目经理集成公司,牵头组织与客户协商合同条款,完成合同审批流程？,需大客户一站服务体系完成的ICT项目实施或售后工作,N,Y,签定合同并转各地大客户部,派发委托单,工作要点,派发委托单,承接确认,承接确认,与客户签定合同,委托单,委托单,售前阶段流
27、程（4/4）,启动项目,制定实施方案,实施管控,验收交付,项目经理集成公司本地网运维本地网合作伙伴,组织制定总体项目计划、组建项目组、落实分工要求,分支机构的现场勘查,客户总部现场的勘查,组织制定网络通信部分的实施方案/组织制定项目实施方案,下发网络通信定单和ICT项目定单,整理项目实施方案、施工设计,如果项目签约地的运维部承接客户总部的外包服务，则勘察表及相关工作由发起地运维部负责。,工作要点,客户同意？,N,Y,配合制定计划、制定勘查表,查勘单,项目定单,制定项目施工设计、集成部分的实施方案,售中阶段流程（1/2）,组建项目组,制定实施方案,实施管控,验收交付,项目经理集成公司本地网运维部
28、本地网合作伙伴,负责下发网络通信业务订单、集成项目任务单,负责分支机构设备验货,统一验货、配置数据、发货,单点安装调测验收，3个工作日内提交验收单,负责分支机构设备验货,单点安装调测验收，3个工作日内提交验收单,负责客户总部设备的安装调试验收，3个工作日内提交验收单,接单、设备采购,负责本地网络通信业务的开通、测试、提交竣工单,接单,接单,负责项目管理,收集网络通信部分的竣工单,向客户交付起租，向运维交付,收集验收单，完成交付，启动计费结算,组织实施联调、验收,电信与相关的集成公司之间以项目任务单形式确定对方的工作任务及要求，工作完成后以收集到的验收单为依据，在一个月内完成相关计费结算。该项工
29、作与客户是否认可缴费无关。集成公司委托电信一站服务体系实施的项目，各本地网运维体系按单施工，凡是单式外的调度，由集成公司向负责项目管理大客户部发单实施，另行结算。项目实施过程中的所有客户投诉均在一个工作日内报ICT项目管理岗，由项目管理岗以协调单的方式下达相关部门，如客户投诉情况属实，接单单位必须在规定的时间内整改，并由项目管理岗组织反馈客户。,工作要点,售中阶段流程（2/2）,ICT业务CRM实现流程,要点说明,订单流程图,服务开通流程图,新装流程：ICT通过任务单的方式下发业务单，并可明确签约类型、ICT服务类型（集成、外包等）。可发起非正常变更、停开、拆机、退单等处理流程；,ICT业务定
30、单的审核下发（发起地项目经理）,清楚的告诉业务受理地，什么时候做什么事情？如何做？结算费用是多少？出现问题找谁等信息？,ICT业务定单的受理（接收地项目经理）,省ICT项目经理待关注项目,集团下发给各本地网的ICT定单，发送给对应省份ICT项目经理岗位待关注栏目；起租后自动消失,ICT业务实施计划及手册文档,ICT业务受理方报竣（接收地项目经理）,ICT业务整体报竣起租（发起方项目经理）,帐务结算子流程,故障处理子流程,专业服务子流程,帐务经理客户经理财务经理省公司财务部集成公司合作伙伴,依据合同审核项目经理提交的起租单、项目任务单，纳入每月客户计费,资金划拨,入账,资金结算,依据结算标准，生
31、成与各省、集成公司、合作伙伴之间的业务结算单,向客户收费,计费,收费,结算,结算收费通知单结算付费通知单,凡启用全国一站服务体系完成项目实施和售后服务的系统集成业务，参照中国电信【2007】2号文件；集团公司、各省之间按照一站服务结算流程每季度进行结算。各电信公司与相关系统集成公司之间，以大客户ICT业务实施服务合作框架协议及项目委托单为依据，在被委托方完成规定的工作项目后，ICT项目管理岗收集各地的任务反馈单，并于一个月内完成与委托方的相关计费结算。,工作要点,售后阶段流程-账务结算（1/3）,发现问题,判断,处理,结果反馈,集成公司集团/省运维部本地运维部合作伙伴,主动监控/客户申告/巡检
32、发现故障,网络通信问题？,组织备品备件,集团或省热线组织处理，提供处理报告,处理，提供处理报告,N,N,Y,Y,Y,N,需运维配合？,需要备品备件？,到客户现场更换,N,Y,中心点设备故障？,处理，提供故障报告,对于纯集成业务，由系统集成公司负责组织落实售后服务工作；对于其它业务，按照售后服务条款，由大客户部门协调运维部或相关系统集成公司落实售后服务工作。故障时间从接到客户第一次电话申告时间起计时。凡是故障处理按次收费的服务，集成公司在获得客户确认后，将客户确认的处理单式提供给收费单位，由其负责帐务结算。,工作要点,反馈客户并获得确认,触发帐务处理,售后阶段流程-故障处理（2/3）,结反馈,实
33、巡检,收分析,派发巡检任务,集成公司/项目经理巡检实施单位(相关运维部门相关省市集成公司合作公司),依据合同，组织巡检启动会，派单,执行巡检,反馈客户,巡检任务单,收集分析,售后阶段流程-专业服务（3/3）,集成公司签约项目需要一站服务体系协助巡检的，由集成公司向大客户部派巡检任务单。电电信公司签约项目需要集成公司巡检的，由大客户部向集成公司派巡检任务单。客所有客户投诉均在一个工作日内报签约方（大客户部/集成公司），由签约方当日派发客户投诉处理单，接单单位必须在三个工作日内答复。如客户投诉情况属实，接单单位必须在规定的时间内整改。,工作要点,ICT涉及的业务及内容,ICT业务支撑体系,ICT资
34、源调配及商务策略,ICT业务流程,ICT项目管理考核要求,ICT项目管理规范,目录,ICT项目管理面临的问题,项目管理质量不高。无项目实施计划，经常延期；项目经理缺乏进度掌控，协调管理能力不足，不够规范等。服务响应不及时。客户提出的问题无反馈或需多次催办，问题处理不及时，无过程反馈，需客户多次询问，施工人员技术能力弱、响应能力不强等。项目资料未及时交付。大多是客户总部交付、分支机构未交付，资料不全，客户强烈要求后才交付等。协调沟通问题。无预约、多头预约、预约滞后、多次上门施工，设备或端口类型对不上，项目进度未及时反馈客户，内部办事环节复杂影响效率等。业务质量问题。设备、测试、联调和网络质量等。
35、服务态度、着装、语言和操作规范等方面的问题。,客户反映的问题,客户满意度！,一、对中国电信转型感知的影响导致客户产生怀疑、抱怨二、对ICT业务规模化发展的影响规范化、标准化三、对企业自身收入的影响项目不能及时起租、交付；甚至会影响到电路、数据等传统业务的收入四、对企业成本的影响计划安排不合理，多次上门，资源浪费,ICT项目管理对企业的影响,一、ICT项目管理规范（客户200721 号）二、ICT项目管理规范涉及内容,ICT项目管理规范及内容,定位：该规范参考了国际通用的项目管理指南，结合中国电信实践，从项目管理组织、内容、规范、第三方合作伙伴管理、沟通交流、问题升级机制和服务管理等方面对ICT
36、项目管理工作提出了规范性要求，并重点规范了ICT项目管理岗位组织开展跨域ICT项目管理的相关工作内容，是中国电信实施政企客户ICT项目管理的依据。目标：适应集团公司转型发展和精确管理要求，落实集团ICT项目服务运营指标（包括ICT项目完工和交付及时率、客户满意率等），逐步形成专业化、规范化、国际化的ICT项目管理机制，提升政企客户ICT项目管理和服务水平，树立中国电信在ICT服务领域的良好信誉和品牌。业务范围：集成、外包、专业和知识服务等（大型电路组网项目）。,第一章 总则,组织体系各级电信公司政企客户部门应设立专职或兼职负责ICT项目管理工作的岗位；网络运行维护部门、系统集成公司等应依据职能
37、划分，安排相应岗位（作为ICT项目团队成员）负责接应落实政企客户ICT项目的具体工作，建立起全国一站服务ICT项目管理队伍，形成集团、省和本地网三级一站式ICT项目管理团队。各省（区、市）电信公司及本地网应至少设置1名ICT项目经理。其中，各省（区、市）电信公司和年度ICT业务预算收入超过500万元的本地网需设置1名专职ICT项目经理；其他本地网可设置1名兼职ICT项目经理。各省（区、市）电信公司需设置1名ICT商务经理。其中，年度ICT业务预算收入超过5000万元的省（区、市）电信公司需设置1名专职的ICT商务经理；其他省（区、市）电信公司可设置1名兼职ICT商务经理。各本地网ICT商务经理
38、的职能由本地ICT项目经理一并负责。ICT项目经理和商务经理作为全国ICT一站服务项目管理团队成员，负责协调、管控和支撑纵向与横向的全球ICT项目。跨域ICT项目管理采用跨域（部门）项目团队形式运作。,第二章 项目管理组织,第三章 项目管理内容,售中,商机挖掘阶段：根据客户商机需求，初步配置内外部资源、确认承接能力、给出基本报价等。一般由ICT商务经理负责。竞标阶段：根据客户ICT项目需求，组织项目涉及地开展详细的资源核查和报价反馈工作，为客户经理和技术经理牵头制定竞标商务方案和技术方案提供依据。一般由ICT项目经理负责。,售前,售中阶段的工作由ICT项目经理牵头，项目团队及项目涉及地（单位）
39、共同完成。项目启动：下达ICT项目定单，启动项目，召开项目启动会。项目计划：制定项目总体实施计划和施工设计、实施方案，确定项目里程碑和各阶段可交付成果，明确对项目范围、时间、质量、费用、人力资源、风险、沟通和采购管理的基本计划安排。项目实施：ICT项目由项目团队及涉及地（单位）依据项目总体实施计划和责任分工具体组织实施。项目管控：全过程端到端进行项目范围、时间、质量、费用和风险管控。项目收尾：主要进行项目的验收和交付等工作。,第四章 项目管理规范,一、售前项目支撑规范,优先使用中国电信内部资源；选择具备最佳资源配置单位。对于集成类业务，在资质要求符合商机需求的情况下，优先选择集团和省系统集成公
40、司进行支撑。对于需要提供相关产品和解决方案、定制软件开发等需求的项目，优先在具有类似产品和解决方案的集成公司中选择支撑。对涉及跨域的外包、巡检、维保等服务性的项目，优先选择运维体系负责支撑实施。对于发起地电信公司无法承接的ICT商机，按照就近支撑的原则，可通过发送ICT商机单的形式，上报上级电信公司协调调配其他单位资源支撑。在中国电信内部资源无法满足客户要求的情况下，经政企客户部门领导批准，可申请寻求具备相应资质的第三方合作伙伴资源支撑。,ICT商机的资源配置,第四章 项目管理规范,一、售前项目支撑规范,ICT商务经理接到客户经理的ICT商机单后，依据资源调配原则，协调相关运维部门或集成公司在
41、3个工作日内反馈是否承接项目。若承接，则落实具体支撑人员，并一同配合客户经理、技术经理视情编制初步解决方案。如在商机挖掘阶段需编制初步技术、商务解决方案，则在技术经理拟制初步技术方案后，由ICT商务经理协调商机承接单位给出初步报价。ICT商务经理、客户经理、技术经理和商机承接部门（单位）之间要建立商机转化情况沟通反馈机制，以便ICT商务经理定期统计分析ICT商机承接和转化情况。,ICT商机支撑,第四章 项目管理规范,一、售前项目支撑规范,ICT商务经理按照商机挖掘阶段的资源调配方案，牵头协调ICT项目经理、业务经理和外部单位等人员，组织相关承接部门（单位）在5个工作日内反馈具体项目资源和报价。
42、ICT项目经理要积极参与ICT项目的售前工作，及时了解掌握项目范围、时间、质量、费用和风险等方面的信息，并配合客户经理、技术经理制定具体解决方案，参与竞标工作，为后续项目实施创造条件。如：对于需要电信公司采购设备的ICT项目，在确定项目工期时，要充分考虑设备采购周期，有效解决采购周期与项目工期之间的矛盾。对于不存在竞标环节或在商机挖掘阶段客户需求已正式明确的ICT项目，初步的资源调配、承接能力确认与对涉及地的具体资源调查和资费核实工作可一并进行。,ICT商机竞标支撑,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理规范,以客户经理下达ICT项目定单为标志启动项目售中。发起地ICT项目经理接到客户经理的I
43、CT定单后，在1个工作日内审核并通过一站系统向下达ICT项目任务单。对涉及集成公司或第三方合作伙伴的项目，ICT商务经理或项目经理在1个工作日内填写ICT项目委托单，并报主管领导审批后，以书面或约定方式派发ICT项目委托单。ICT项目经理应依据项目实际确定是否召开启动会。项目启动会应在不迟于售中启动后5个工作日内召开。项目启动会由ICT项目经理主持召开，项目团队成员及涉及地（单位）派员参加，业务发起地相关领导应视情到会并作项目启动动员讲话。项目启动会应宣布ICT项目团队成员名单，介绍项目背景、客户需求、解决方案及实施计划等，明确ICT项目管理团队成员的责任分工，提出项目管理总体要求等。,项目启
44、动,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理规范,项目经理组织项目团队成员在项目售中启动后5个工作日内研究制定项目总体实施计划，经主管领导及与客户共同召开实施计划审查会批准后，并结合项目启动会或通过一站业务处理系统向项目团队和涉及部门发布执行。对于需要现场查勘的ICT项目，ICT项目经理应督促项目中心点责任部门（单位）制定ICT业务查勘单，并通过一站业务处理系统向ICT项目涉及地发布，同时要求各涉及地5个工作日内反馈现场查勘情况。派发查勘单应明确具体查勘单位、职责分工、查勘内容、指标要求及反馈时间要求等。由项目中心点责任部门（单位）汇总ICT项目现场查勘结果，并据此及ICT项目总体实施计划，拟制
45、具体的项目施工设计和实施方案等，经ICT项目经理审核并报客户确认后，通过一站系统向项目团队及涉及地（单位）发布执行。,项目计划,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理规范,各涉及地ICT项目经理和集成公司、第三方合作伙伴依据定单、总体实施计划和施工、设计方案等，制定施工进度安排，组织完成施工与单点调测验收等工作，并及时向发起地ICT项目经理反馈项目施工进度和阶段性可交付成果。ICT项目施工、调测过程中，应严格遵照有关施工作业、维护保障和行为语言等规范执行，特别要遵守电信内部制定的有关客户端操作服务规范。对于存在设备采购的ICT项目，应提前制定设备采购计划，并按项目进度要求，提前完成设备的采购、
46、发货与验收工作，以确保不影响项目施工进度。对于需要系统联调的ICT项目，由项目中心点责任部门（单位）牵头组织涉及地进行ICT项目的联合调试。对于集成与电路、集成与外包等需要同时实施多个ICT业务的项目，要按与客户协议要求，协调一致的开通业务。,项目实施,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理规范,ICT项目管控由项目经理负责，贯穿项目的全过程。对重大ICT项目，ICT项目经理应提前制定ICT项目管控计划，明确项目变更流程及审批权限，并借助现有IT系统或采用人工手段，及时监控项目范围、进度、质量、费用和风险等，做好变更过程的管控及变更事项的发布、登记、归档等工作，规避风险。ICT项目经理应及时整
47、理项目管理经验、教训及案例，作为组织过程资产留存，并作为评估项目团队成员绩效的依据。项目实施过程中，如发起地客户经理或其他项目团队成员接到客户投诉，应立即上报ICT项目经理，由其以协调单的形式发相关部门（单位）整改后向客户反馈。项目中心点责任部门（单位）应定期收集汇总各点项目实施情况，形成项目进度报告，并报ICT项目经理审核后，由ICT项目经理视情发客户阅知或向客户作口头汇报。对于重大ICT项目，ICT项目经理应依据项目总体实施计划的统一要求，定期汇总拟制项目管理情况报告、简报或周报，发项目团队、涉及部门（单位）及相关领导阅知，以共享项目信息。,项目管控,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理
48、规范,依据与客户协议，ICT项目经理应提前组织项目中心点责任部门（单位）制定项目验收方案（可作为项目实施方案的一部分），并与客户确认后实施。如协议要求项目验收须由具备相应专业资质的第三方公司实施，则在制定项目验收方案时，应充分考虑第三方公司采用的国际认可的通用质量标准要求。依据与客户协议，验收工作可结合ICT项目的单点调测及系统联调与客户或具备相应专业资质的第三方公司一起组织进行。在项目验收通过后，根据项目验收方案的要求，由相关各方在ICT项目验收单或验收报告上签字确认。确认后的ICT项目验收单或验收报告应作为组织过程资产进行归档管理。,项目收尾验收,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理规范
49、,面向客户的项目交付：依据与客户协议要求，由发起地ICT项目经理收集整理交付资料，并向客户进行项目交付。交付资料须包括：致客户信、测试与验收报告、客户故障申告渠道、与客户协议的交付内容，如竣工通知单、产品说明书、项目工程设计书、实施方案、设备清单与数据配置记录、变更资料、验收规范、维护手册等。启动账务计费的交付：与客户确认起租后，由ICT项目经理向账务结算部门提交与账务结算相关的项目资料与信息（包含收费时间、金额、周期和结算金额、方式等）启动售后服务的交付：项目竣工并通过验收后，可采取由ICT项目经理按交付模版向涉及的售后服务部门（单位）交付的形式启动项目的售后。对于由售后部门直接参与实施的项
50、目，可不对其交付。,项目收尾交付,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理规范,对于项目启动、计划、实施、管控和收尾过程中的所有文档、资料等组织过程资产均应进行归档管理。各地可根据自身情况进行电子存档或纸质归档。归档内容主要包括：ICT商机单（需求单）、项目协作单、技术方案、商务方案、合同协议、ICT项目委托单、项目总体实施计划、ICT业务查勘单回执、项目施工设计和实施方案、ICT项目任务单、客户确认的项目验收方案和验收单或竣工起租单、向客户交付资料、项目总结报告等。,文档资料归档,第四章 项目管理规范,二、售中项目管理规范,总结对于重大ICT项目，项目竣工起租后，由ICT项目经理组织项目团队成
