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1、2023/7/6,1,KPI绩效考核量化技术实务,主讲:姜上泉 电 话:0755-81841258/手机 E-mail:dobestjsq 博 客：http:/专业诚信认真负责守时细节,2023/7/6,2,通过学习本课程，使您掌握：.定性考核与定量考核的差别.实施定量考核的八步骤法.成功设计定量考核表的方法.绩效考核成绩的有效应用,2023/7/6,3,传统考核表,一.传统考核与量化考核的差别,2023/7/6,4,量化考核示意图,由于没有明确 项目的内涵而导致绩效数据无法准确是很多公司难以推行考评体系的主要原因之一,没有计算公式 或统计方法就不能称为”量化”,绩效数据应 尽量避免来自本岗位
2、或本部门,否则会有失真实性和公平性,这看是一个简单 的部分,但很多公司却不能反映达成指标的难易程度,一.传统考核与量化考核的差别,2023/7/6,5,量化考核明细表,一.传统考核与量化考核的差别,2023/7/6,6,绩效量化流程图,四,二,一,三,五,六,七,八,二.绩效量化的八大因素,2023/7/6,7,IE的岗位说明书与考核项目的提取,.从职责描述中归纳考核项目,1.归纳考核项目,2023/7/6,8,.选择关键项目的三大原则和工具,选择考核项目的三大原则原则一:体现岗位核心价值的原则二:花费工作时间较多的原则三:达成结果难度较大的,这么多项目 总不能每一 个都考核吧?,注意职责描述
3、时的动词主要的:负责/制定/承担/统计 次要的:参与/协助/建议/配合,常用工具 归纳综述法 对比排序法,1.归纳考核项目,2023/7/6,9,.考核项目的四大导向,考核项目的四大导向:收益导向 如:投资回报率、销售毛利率 效率导向 如:劳动生产率、流动资金周转率 成长导向 如:销售额增长率、利润增长率 安全导向 如:货款回收率、资产负债率注意,文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。,1.归纳考核项目,2023/7/6,10,.描述考核项目的三个维度,质 量,成 本,时 间,评价职责履行优劣 的 标 准,1.归纳考核项目,2023/7/6,11,IE考核项目的衡量,1.归纳考核项
4、目,.描述考核项目的三个维度,2023/7/6,12,.从工作计划中归纳考核项目,100%,合同书 集中经理讲解,工作目标,工作行为,1.归纳考核项目,2023/7/6,13,.从组织要求中归纳考核项目,1.归纳考核项目,七大行业经营侧重点与考核的关键项目,2023/7/6,14,.从组织要求中归纳考核项目,七大行业经营侧重点与考核的关键项目,1.归纳考核项目,2023/7/6,15,同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目,.从组织要求中归纳考核项目,1.归纳考核项目,2023/7/6,16,列举计算公式的三种方法比较,2.列举计算公式,2023/7/6,17,珠海有家生产空调的公司,因为
5、盲目采用比例计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方法,规定了电话接错率。公式为：电话接错率=接错的电话接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率=本公司的产品销售总台数市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。,2.列举计算公式,案例1:不要盲目使用比例型计算方法,2023/7/6,18,很多公司对采购部的考核都有及
6、时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为了100%或99.9%，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的结果。为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。,案例2:界定考核项目与计算公式是考核的基础,3.界定项目内涵,2023/7
7、/6,19,界定项目内涵的方法,3.界定项目内涵,从考核项目及其计算公式或统计方法中确定或重新定义的疑问点。,将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一 一列出。,根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适 的理解方式或答案，作为这个疑问点的内涵,2023/7/6,20,界定项目内涵的方法,3.界定项目内涵,将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论,避免冲突。,将界定的内 涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。,若考核项目 的内涵牵涉到太多的文字、数据图 表甚至实物样品时，将它们附在其后。,2023/7/6,21,最低目标的设立,4.
8、确定项目的目标,2023/7/6,22,最高目标的设立,4.确定项目的目标,2023/7/6,23,考核指标的设立,4.确定项目的目标,2023/7/6,24,.内部历史数据法:适用于内部可控程度较高的考核项目(如产品直通率)。.外部竞争数据法:适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目(如生产周期、货款回收天数)。.假设求证法 适用于历史上没有这类数据,组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目,如市场占有率、品牌知名度。,确定项目目标的三种方法,4.确定项目的目标,2023/7/6,25,以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格,所有的流程和结
9、构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是30天,而现在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天,就可能会影响到公司的销售。可见越是公司内部可控的指
10、标,参考历史数据的价值越大;越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。,案例3:内部历史数据法和外部竞争数据法,4.确定项目的目标,2023/7/6,26,.项目目标达成的难易程度;.突出业务重心导向;.关键职责和任务;.战略实现密切的项目;.项目短板与工作瓶颈;.全面兼顾综合平衡。提个醒:权重应该根据实际情况的变化而变化,5.权重项目配分,权重配分的原则,2023/7/6,27,对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为
11、销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理 这个项目的配分也应较低。,5.权重项目配分,案例:4注意项目配分的全面兼顾,2023/7/6,28,前置因子判断法考核项目表,5.权重项目配分,确定两项目相比较时分值的差额:
12、如,A和B相比对,A显得:非常重要:4分 比较重要:3分 同样重要:2分 不太重要:1分 很不重要:0分除了相同的两个外,任何两个都要比较。,2023/7/6,29,前置因子判断法考核项目平均分和权重表,5.权重项目配分,2023/7/6,30,销售淡季权重配分表,5.权重项目配分,2023/7/6,31,销售旺季权重配分表,5.权重项目配分,2023/7/6,32,采购部考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为10,合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：10、2、5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但在采购质量和成本控制上
13、问题很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追货能力已不是重点了，因为他做得很好了,同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。,5.权重项目配分,案例5:利用考核提高采购者的综合能力,2023/7/6,33,.经验增减法示意图,6.制定评分规则,实绩,90%,91%,92%,93%,94%,94%,95%,96%,97%,98%,99%,100%,得 分,2023/7/6,34,.间歇增减法示意图,6.制定评分规则,-实 绩-得 分,销售利润达成率,95%,15,2023/7/6,35,.正反比例法示
14、意图,6.制定评分规则,-实 绩-得 分,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2023/7/6,36,.难易折线法,6.制定评分规则,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,-实 绩-得 分,2023/7/6,37,扣分制两种情况:.允许在规定的目标内不扣分,超过则扣分。.不允许发生一次,发生就扣分(如客户退货)。如何扣分的三种情况:.扣分最高额不超过本项配分。.扣分可超过本项配分,但限定一个最高扣分。.本项不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。,.扣分制法,6.制定评分规则,2023/7/6,38,责任关联索赔原则的内涵:绩效考核中,如出现造成被考核者绩效低的责任
15、人为其他人,则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%,责任者承担80%(如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分,则无需重复扣分)。提个醒:即使被考核者绩效低的责任人为其他人,也要扣被考核者的得分(如生产部欠料停产)。,制定评分规则的原则,6.制定评分规则,2023/7/6,39,以生产科长解决欠料问题为例,如果生产科长找了采购员,采 购员不能解决,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标,则只扣该项配分的20%。如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如果他找了采购员就停止了，则扣7分,如果他还找了采
16、购部经理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。,案例6:关联索赔扣分,6.制定评分规则,2023/7/6,40,7.定位数据来源,避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互相供绩效数据,数据来源的四 点注意事项,数据来源的三点益处:.可以防止考核数据作假。.有利于绩效的改善。.有利于建立团队意识。,2023/7/6,41,7.定位数据来源,多个部门相互提供绩效数据,2023/7/6,42,7.定位数据来源,多个部门相互提供绩效数据,2023/7/6,43,区分考核周期三种做法:每期考核、滚动考核、叠加考
17、核。适用于每期考核的情况:.目标计划稳定波动小,内部可控(如供应及时率)。.每期均能得到准确的考核数据(如料账准确率)。适用于滚动考核的情况:.考核项目前后跨度长(如招聘合格率)。.制定计划时不确定因素较多(如库存金额降低)。,8.区分考核周期,2023/7/6,44,某公司今年的销售计划是800万元，如要把这个数据分到12个月去考核，无论如何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售淡、旺季影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份60万元，二月份60万，三月份80万。但实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三 月份90万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按
18、季度滚动 考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是40/60，到二月份的时候为（40+70）（60+60），三月份的就是（40+70+90）（60+60+80），然后到第四月份的时候,则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了 一二三、二三四、三四五、四五六以此类推每三个月一次的结果，这 一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。,案例7:使用季度滚动考核销售计划完成情况,8.区分考核周期,2023/7/6,45,叠加考核与滚动考核的区别,8.区分考核周期,2023/7/6,46,一家公司一年的销售额为6个亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于
19、消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用又叠加方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。,案例8:用叠加方法考核库存处理指标,8.区分考核周期,2023/7/6,47,强迫分配法考核表,三.绩效考核结果的应用,绩效等级的划分,2023/7/6,48,绝对标杆法考核表,三.
20、绩效考核结果的应用,绩效等级的划分,2023/7/6,49,综合交错法考核表,三.绩效考核结果的应用,绩效等级的划分,2023/7/6,50,绩效等级与绩效工资挂钩考核表,绩效考核等级与工资等级调整挂钩考核表,三.绩效考核结果的应用,绩效与薪酬的关联,2023/7/6,51,“123”考核周期表,考核中断的原因,三.绩效考核结果的应用,2023/7/6,52,必要时,立即做出处罚！,将关键指标分解到周并进行检讨,2006年3月17日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%,未能及时出货共26批，原因分析与对策如下：,三.绩效考核结果的应用,2023/7/6,53,The End!,注重实操,学以致用,
