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1、管理信息系统 第二讲 信息系统与组织管理,范并思华东师范大学信息管理系,华东师范大学经济与管理学部,信息时代的组织,1950年代哈佛商业评论开始发表探讨信息技术与组织结构之间关的文章。现学术界普遍认为信息技术与组织结构之间存在着密切的关系,信息技术在组织中的应用会带来相应的结构变迁,包括组织形式、组织规模和组织间关系等。信息技术是当今最为先进和最具发展前途的一种新的生产技术，组织引进和应用信息技术能够发挥信息效率效应和信息协同效应，缩短沟通时间、节约协调成本和拓宽信息传递范围，这势必会改变组织原有的信息结构和成本结构,使得组织朝着更有效率的均衡状态演变。,信息时代的组织,信息技术和组织之间的相
2、互关系非常复杂，受到许多中间因素的影响，包括组织的结构、标准操作程序、政策法规、文化、周围环境和管理决策。知识界对于信息技术与组织的研究很多，如：技术决定论组织决定论技术结构化理论,新的信息技术和网络环境改变了社会经济的运行模式和企业组织的生产管理模式。目前大多数组织的生存和发展已经离不开信息系统的支持，信息系统将会成为未来信息社会中组织生存的必备工具。管理人员必须了解信息系统与组织间的相互作用，掌握组织发展与信息系统实施之间的联系，清楚信息系统的影响，从新技术中获益。,信息时代的组织,对于多数组织来说，信息技术和信息系统不仅是提高效率和增加效益的工具，而且也是获取竞争优势的战略武器。组织应用
3、信息系统面的原因包括改善决策、提高客户期望值、响应环境变化、进行组织创新、控制人事和费用等都可能影响信息系统的选择、开发和运行。,信息时代的组织,业务流程再造（BPR，Business Processing Reengineering）与IT关系密切。从信息化的角度来看，业务流程再造是以经营者为主导推进的变革。它主要是要识别出业务过程中生产价值的过程与不生产价值的过程，并对不生产价值的过程进行改造。,信息系统导致流程再造,流程再造的核心目标是形成企业的核心能力。核心能力是企业所拥有的能够与其他企业相比略胜一筹的能力，包括技术、经营技巧、管理模式与方法等。这种能力使企业在市场上、在产业内享有特别
4、的优势，使企业在变化的环境中立于不败之地。,信息系统导致流程再造,传统（现代）企业结构形成的背景：劳动专业化。劳动的分割导致工作任务支离破碎，不同领域销售、制造、会计等部门的员工，完成各自专业化的工作。命令一控制结构。标准化金字塔仍是组织最普遍的形式，其中工作任务按部门分解每个部门都有各自的预算和控制系统。卖方市场。假设顾客对商品和服务的需求是持续不断的，他们愿意购买任何能得到的东西，顾客服务则不必作为成功的必备要素。,信息系统导致流程再造,导致流程再造的背景：市场特性发生了变化。消费者拥有从未有过的超越供应商的权力。消费者的部分权力来源于信息的获取。竞争也发生了变化。企业需要对消费者需求作出
5、快速反应。技术的发展。信息技术提供了重视顾客的途径。信息技术正在改变经营范围。世界范围的通讯网络使得商家可以在全球市场中经营，获得更多的新客户。信息技术使每天24小时持续经营成为可能。,信息系统导致流程再造,流程再造的核心思想：目标：使客户满意，而不仅仅是满足客户的需求。方法：以过程而不是职能的观点来分析企业。手段：以信息技术/信息系统（IT/IS）和组织与人力资源管理作为两个工具。特征：根本性的再思考，彻底的再设计。,信息系统导致流程再造,流程再造原则(Linden7原则，1994）：围绕结果（顾客、产品、过程）而不是职能进行组织顾客应与代表整个过程的代理人（即前台）进行接触在源头处一次获取
6、信息把后阶段的信息反馈到前阶段几个过程并举代替顺序操作确保“关键路径”的持续畅通首先工作过程再造然后才能自动化,信息系统导致流程再造,早期企业的信息化进程中，职能部门的流程决定信息技术的实施，导致组织缺乏集成的信息，所搜集的信息不能快速反应需求变化，也不能提供理想的分析结果和决策支持。由于各个部门使用不同软件平台、不同的数据结构，信息系统无法对顾客需求的变化做出迅速的反应。企业信息化的初级阶段只强调技术因素，用计算机代替手工操作，使现行的业务处理信息化，而业务流程本身和相应的组织结构并未发生变化。,流程再造与信息化,信息化建设成败的关键就在于信息技术能否与业务流程高效融合。信息化建设应该以业务
7、流程而不是以技术为出发点；以管理变革而不是以数据为出发点。即，企业信息化应当是企业应用管理学的理论、技术与方法，在对业务流程进行改造、重组、优化或再设计，利用信息技术控制和集成化管理企业的所有资源和生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息共享和有效利用。,流程再造与信息化,原来的业务处理流程,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司的推销员找到一个需要赊帐购买IBM产品或服务的客户，通过电话或其他途径向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价
8、员根据政策确定适当的贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；,IBM推销员,IBM推销员,案例：IBM信贷流程的变革,案例：IBM信贷流程的变革,问题：客户抱怨：时间长，申请状态不了解。一般的改进方法:设立总控制台：易于了解申报状况，但花费的时间更长;处理加急申请的办法：打乱了原来的排队和办事员的常规工作，其代价是其他的申请需要七天以上。,销售代表,打电话,销售代表,报价函,计算机1,交易员,专家（必要时）,IBM信用公司新流程再造示意图,销售代表,打电话,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,销售代表,报价函,申请电话填登记单,录入计
9、算机审信用情况,录入计算机拟贷款合同,计算利率,准备报价单,计算机1,计算机2,计算机3,再造前,再造后,案例：IBM信贷流程的变革,应用效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%。处理的交易的数量增加了100倍，进而大大提高了IBM总公司的销售业绩。,虚拟经营，是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。在信息时代，市场日益呈现出需求个性化和需求快速变化两大基本特征，在传统的规模效益的战略思想日益受到批评与质疑时，虚拟战略有效地防止
10、了规模经济缺乏灵活性和反应迟钝的弊病，表现出强盛的生命力。,信息系统与虚拟经营,组织虚拟化：企业没有成形的组织层次结构，根据任务建立临时性团队，任务完成时组织解散，有新项目时再根据新要求重新组合。功能虚拟化：企业本身只有核心功能的组织，运作需要的完整功能，如生产、设计、财务等则借助外部的企业来实现。地域虚拟化：企业将产品的研究、开发、设计、制造、服务等功能分布在不同地方，形成产品设计中心、制造中心、顾客服务中心等。,虚拟企业的形式,虚拟企业与传统企业在组织特点与管理模式上存在显著差别，使得它的管理信息系统具有很大特殊和复杂性虚拟企业信息系统的功能除了具有传统企业的信息系统所具有的信息处理功能外
11、，还应当具备以下功能：,信息系统与虚拟企业,组织风险管理：重点对合作伙伴的不稳定性、核心能力及商业机密泄露的风险进行控制。组织合作收益的分配成员分类评价：根据不同的市场机遇类别建立稳定的合作伙伴。成员企业核心竞争力的形成：对成员企业核心竞争力主要因素进行分析，制定选择标准。成员企业敏捷性评价：评价成员企业的敏捷性及虚拟企业整体敏捷性。,信息系统与虚拟企业,虚拟经营的核心思想就是企业仅控制某些核心环节，如专利技术、品牌、销售网络等，而把低增值部分虚拟运作，如虚拟生产、网络营销、虚拟行政等，其实质就是借用、整合外部资源，企业只着力于高端研发和终端营销，其余则尽量外包。虚拟经营的思想并不难，但要付之
12、实施，必须借助IT。,信息系统与虚拟企业,为达到虚拟企业各个环节之间衔接良好且低成本的分工与合作，势必广泛采用IT。Internat/Intranet技术、管理信息系统（MIS）、供应链管理系统（SCMS）、全面质量管理（TQM）、企业资源计划(ERP)等信息技术迅速发展与成熟，这些信息技术的发展与运用，强有力的支持了虚拟企业运作，成为其取得成功的技术保障。,信息系统与虚拟企业,始建于1994年，以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业1995年5月公司开设第一家专卖店（现1400家），当年销售500万元；2001年以8.7亿元的年营收跻身全国工商联评出的“2001年度中国民营企业500强”
13、，列第120名。2008年8月，美邦深交所上市。周成建成为服装富豪榜首富。,案例：美邦的虚拟经营,公司从温州妙果寺服装市场里的一个寻常的前店后厂式的服装摊起家。创立之初企业资金实力不足，而市场规模在急剧扩大。董事长周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量的发展思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。其经营管理理念引起了业内和各界的广泛关注：,案例：美邦的虚拟经营,2000年前后，美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。2003年，中科院专家到温州考察，发现这家中国最大的休闲服装企业的固定资产中居然没有一台缝纫机。一家大型服装企业的固定资产中没
14、有缝纫机，这句话成为虚拟经营的最形象说明。,案例：美邦的虚拟经营,2003年，非IT出身的王泉庚被IT经理世界评为中国最佳CIO。王泉庚：1995年加入美特斯邦威，从营销部统计员做起，曾任市场信息部副经理、计算机中心副主任、配送中心副主任、副总经理、总裁等职位。美国IDC评选为“中国五大杰出CIO”。,案例：美邦的虚拟经营,定牌生产。成功的虚拟生产策略。采取外包加工定牌生产，利用品牌效应，拓展连锁专卖网络；特许连锁经营。成功的虚拟销售策略。管理上实现商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网，实现了内部资源共享和网络化管理。专注于附加值高的核心业务。将核心业务确定为品牌与
15、设计，通过掌握核心环节，为虚拟经营的成功奠定基础。,案例：美邦的虚拟经营,信息化管理是虚拟经营的重要手段。虚拟经营依靠三个系统：工厂的制造系统公司内部的管理系统 代理商和门店的销售系统。,案例：美邦的虚拟经营,案例：美邦的虚拟经营,信息技术对组织的另一个重大影响，是促使企业结构从金字塔结构朝着扁平结构发展。目前，许多组织都在努力应用网络与信息系统使组织结构扁平化，并为高层管理者提供核心业务活动的实时信息。,信息系统与组织结构,传统组织的特点表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令（决策信息）通过一级一级的管理层，最终传达到执
16、行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。,信息系统与组织结构,传统组织的金字塔型结构源于“管理幅度”理论。该理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。,信息系统与组织结构,因此，当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员
17、工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。,信息系统与组织结构,增加管理层次可以减少管理者因管理对象过多导致的注意力分散、头绪过多、决策任务过重，使管理者有能力管理大型的、复杂的组织。同时增加管理层次降低了决策的效率。在管理信息的上下传递过程中，由于管理层次过多，不但信息传递速度下降，而且信息中“噪声”增加，使管理信息在传递过程中失真。这构成“大企业病”的一部分。,信息系统与组织结构,所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态
18、（信息），底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。,信息系统与组织结构,扁平化流行的原因：分权管理成为管理的一种普遍趋势，在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境；现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。,信息系统与组织结构,在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。,信息系统与组织结构,杰克
19、韦尔奇，20世纪后期最出色的管理者，被称为“全球第一CEO”。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。,案例：通用的扁平化,1981年，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。如单独排名，通用
20、电气有9个事业部能入选财富500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续在美国财富杂志“全球（全美）最令人尊敬的公司”评选中名列榜首。,案例：通用的扁平化,1980年代，通用在韦尔奇的领导下开展了一场组织扁平化的管理革命。按韦尔奇的说法就是：“去除藩篱，管理越少越好”。去除藩篱的具体方法包括去除水平的壁垒和去除垂直的壁垒，后者正是扁平化。到1990年代，“去除藩篱”成为通用的核心价值观，通用也完成企业管理革命，建立了一套新的高效率的管理体制。,案例：通用的扁平化,杰克韦尔奇对企业内部的扁平化改造，管理层级上将管理层次从8层精简到3层。薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调
21、整到5个级别，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作。将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。,案例：通用的扁平化,1999年，韦尔奇再次借互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动。韦尔奇说：“电子商务给通用内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子”。这是任何一家大企业都没有实施过的管理变革，就是以流程化的扁平管理组织代替职能部门的分隔。,案例：通用的扁平化,在网络环境下，企业还可实行不改变传统结构的虚拟扁平化。虚拟扁平化是在传统组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即通过信息系统实现信息传递和共享，增强组织对环境变化的感应能力和快速反
22、应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目。,信息系统与组织结构,在考虑组织竞争战略时，需要重点考虑外部竞争因素。根据波特的理论，组织面临的竞争不仅有传统的行业内竞争，而且还包括四个外部竞争因素：,波特的竞争战略理论,我们熟悉的波特竞争力模型,波特的竞争战略理论,波特为企业设计了三种基本竞争战略：成本领先战略(Overall cost leadership)：通过提供比对手更便宜的产品与服务，获得竞争优势；差异化战略(Differentiation)：提供与众不同的，容易被顾客识别的产品与服务；目标集聚战略(Focus)：为特定顾客提供产品与服务。,波特的竞争
23、战略理论,波特的竞争战略理论,企业建立信息系统，比较容易看到的是改善作业面的环节，而有远见有创新精神的企业，却应该看到战略层。这是一个需要企业对于信息系统/信息技术深刻理解的领域，也是一个更加需要信息系统/信息技术与管理理论有机结合的领域。,波特的竞争战略理论,如何设计信息系统或利用信息技术，以实现波特的竞争战略？Laudon将波特的三种基本竞争战略扩充为四种策略或对策：产品差异化（Product differentiation）目标聚焦（Focus on market niche）与客户和供应商建立更密切联系（Customer and supplier intimacy）低成本（Low-co
24、st leadership）,信息系统的四种竞争策略,产品差异化策略产品差异化是指企业所提供产品的质量、性能、式样、服务及信息提供等方面显示出足以引起消费者偏好的特殊性，使消费者能将它与其他同类产品相区别，以达到在市场竞争中占据有利地位的目的。,产品差异化,产品差异化的影响，一是需求价格弹性方面，由于消费者具有强烈偏好，所以该类产品的需求价格弹性大大降低。二是产品之间的替代关系方面，由于消费者对差异化产品的强烈偏好，使得他们在选择产品时很少会放弃差异化产品而选择其替代品，使得替代品的替代效应大大降低。,产品差异化,因此，企业可以通过产品差别化来建立品牌忠诚。新产品和服务应容易区别于竞争对手的产
25、品的服务，且不能被当前的竞争者的潜在的新竞争者复制。,产品差异化,信息技术能够有效地支持这种策略。产品差异化不仅是一种理念，它需要有效的成本控制才能实现。而信息技术的应用能够支持企业有效率地生产出更加与众不同的产品。例如：,产品差异化,在产品与服务中附加更多的信息，以信息技术支持创新。如早年花旗银行的ATM机；以信息技术支持有效率的个性化生产。如利维公司为顾客定制牛仔裤；有效利用“长尾”获利。如Google的右侧文字广告。,产品差异化,目标聚焦策略目标聚焦策略来自于创造新的市场空间为一种产品或服务识别一个能够占有优势的特定的目标市场，企业可以通过提供专门的产品或服务，比现有竞争对手和潜在的新竞
26、争对手更好地为这一狭窄目标市场提供服务。,目标聚焦,在市场规模不大时，管理者可以凭借自己的管理智慧或经验，从不太复杂的市场活动中识别一个可以聚焦的市场，自觉地进行市场细分。但是当市场规模变大变复杂时，管理者个人智慧就很难洞察可以获得的市场了。,目标聚焦,企业可以利用业务活动中信息系统中产生的客户数据或交易数据，对它们进行数据挖掘（data mining），以使企业识别能给企业带来利润的客户，并向其争取更多的业务以提高企业的销售和市场营销技术来创造竞争优势。,目标聚焦,信息系统能帮助企业准确地分析顾客的行为模式与偏好，将营销活动有效地投放到起来越小的市场目标。如Sears；信息系统能够更全面地搜
27、集客户信息，通过对其开采提高获利能力和市场洞察力。如早年的TheBigAppleS；利用信息技术发现潜在客户需求，为客户提供新的（或延伸的）产品与服务。如亚马逊网上书店、当当网。,目标聚焦,与客户和供应商建立紧密联系：企业可以使顾客与企业的产品捆绑在一起，或将供应商纳入本企业决定的送货日程与价格结构，从而提高顾客与供应商的转换成本（switching costs），并降低他们的侃价能力。,与客户和供应商建立紧密联系,这种策略所涉及到的信息传递要求很高。因为供应链中信息的传递，不论有没有“系统”，也不论信息系统是否同构，总是要能使信息在不同系统（计算机化的系统或非计算机化的系统）中传递。一方面要
28、使信息迅速传递，另一方面要使信息在传递中不失真，使被“捆绑”的客户或供应商真正与本企业“双赢”。,与客户和供应商建立紧密联系,供应链管理（supply chain management,SCM）和客户关系管理（customer relation management,CRM）是现代企业与供应商和顾客建立紧密联系的技术或方法。信息技术能在许多方面帮助企业与应用商和客户建立更加紧密的联系：,与客户和供应商建立紧密联系,零售企业利用自己的渠道优势整合制造/供应商，通过系统将销售信息直接传递到制造商的生产线，帮助制造商实现“按需生产”。如沃尔玛的“连续供货系统”。企业通过客户关系管理系统对用户提供更好
29、的商品与服务。如酒店对VIP客户的管理。利用对用户开放企业自身的信息服务，使用户通过自己的信息系统获益，从而达到捆绑用户的目的。如FedEx。,与客户和供应商建立紧密联系,低成本策略：低成本曾是一种有效的战术手段，但现在降低生产与服务成本已经被提到战略高度。低成本能有效应对客户和供应商的“竞争”，能阻止新的市场进入者，延缓新的替代产品的研发。在国外优秀企业中，不乏低成本战略成功的范例。如西南航空、沃尔玛、戴尔电脑。,低成本,低成本的好处是最容易想到的，管理者也一直在为低成本进行探索。许多信息技术/信息系统可以帮助企业显著降低他们的成本。信息系统对降低管理费起到了极为重要的作用。沃尔玛的竞争对手
30、中，Sears的管理费（用于工资、广告、仓储、物业管理等）占销售额的近30，Kmart的管理费占销售额的21。而沃尔玛的管理费仅占销售额的15。,低成本,信息技术帮助企业管理决策或事务活动中更好地传递与处理信息，从而改善业务流程，提高工作效率，外包非核心业务，降低原材料或产品库存，加速资金流转，达到降低成本的目的。传递信息：支付宝改善流程：戴尔提高工效：宝钢外包：美特斯邦威降低库存：海尔加速资金周转：工行,低成本,个性化直销顾客上网访问DELL顾客选择产品配置顾客下单刷卡付款组织生产从仓库取零件付款给供应商安排快递发货“零库存”零件库存是供应商的正的现金流用顾客的钱组织生产,案例：戴尔的低成本,
