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1、2023/7/8,1,跟我学NPS现场管理,2023/7/8,2,小故事,有一个聪明的男孩，有一天他看着妈妈在做饭，好奇的地问妈妈：“为什么你每次煎鱼都要把鱼头和鱼尾切下来，另外煎？”妈妈问呆了，回答说：“因为从小看见外婆都是这样做。”于是她是打电话问她的母亲，原来过去家里的锅太小，无法放下一整条鱼，所于只好母亲才把都要把鱼头和鱼尾切下来另外煎,2023/7/8,3,启示与意识,？,2023/7/8,4,1:什么是现场浪费?,认识浪费,2023/7/8,5,2：浪费的定义：,NPS大胆的提出凡是不赚钱的动作就是浪费例：不能产生附加价值的动作 附加价值的动作（拉面实例）,2023/7/8,6,3
2、：七种浪费,不良品的浪费动作的浪费加工的的浪费库存的浪费等待的浪费搬运的浪费制造过多（早）的浪费,2023/7/8,7,3.1：不良品的浪费,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等浪费。任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的生产。,2023/7/8,8,3.2动作的浪费,要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转动的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！,2023/7/8,9,3.3 加工的浪费,在
3、制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。,2023/7/8,10,3.4 库存的浪费,NPS大胆的断言：“库存是万恶的根源”。这是NPS对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。NPS中几乎所以的改善行动皆会是直接或间接地消除库存有关。NPS为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：,2023/7/8,11,产生不必要的搬运、推积、放置、防护处理、找寻等浪费。使先进先出的作业困难。损失利息及管理费用。物品的价值会减低，变成呆
4、滞品。占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。,2023/7/8,12,3.5 等待的浪费,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。,2023/7/8,13,另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。,2023/7/8,14,3.6 搬运的浪费,大部分人皆会认同搬运是一种无效的运作，也有人认为搬运是必须的动
5、作，因为没有搬运，如何做下一个动作？正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。,2023/7/8,15,通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、推积、移动、整理等动作的浪费。,2023/7/8,16,3.7 制造过多（早）的浪费,它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）它会把等待的浪费隐起，使管理人员漠视等待的发生和存在它会自然的积压在制品它也会产生搬运、堆积的浪费，
6、并使得先进先出作业产生困难,2023/7/8,17,认识效率,一：效率1.假效率2.真效率3.个别效率4.全体效率,2023/7/8,18,二：什么是假效率？,假效率是指固定人员做出更多产品的方式例：市场上对一产品的需要量一天是100，原来的生产方式需要10人，才能生产100个/8小时，现在改良，同样的10人生产出125个/8小时，效率提升了。可是NPS就称这为假效率。如果真正的认识NPS中的库存及生产过多（早）的浪费的话，就能明白造成假效率的关键在于忽略了客户的需求量。“25个”？,2023/7/8,19,三：什么是真效率？,就是以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式例：市场上对一产品的
7、需要量一天是100，原来的生产方式需要10人，才能生产100个/8小时，现在改良，8个人生产出100个/8小时，效率提升了。这样的效率就是真效率。,2023/7/8,20,四：个别效率,例：一生产线有四个制程，制程 达标100/1小时,制程一：100个,制程二：125个,制程三：90个,制程四：100个,成品只能生产90个,某单个制程的效率就个别效率,2023/7/8,21,五：全体效率,上例90个产品就是全体效率 步伐案例,2023/7/8,22,认识稼动率与可动率的,稼动率 稼动率是用来表示机器设备运用的指标是以市场 需要量（例如一天需要70个产品）除以该设备的最大生产能能量（例如一天最大
8、的产能是100个）稼动率不是达动100就好，而是取决于需要量，如果上例是100，那么就多25个存库。,2023/7/8,23,可动率,可动率是用来表示机器设备运用的效率,所谓可动率是指设备要被使用时，它能使用的的几率是有多大。例：使用的小车，如果上班100天，其中有5天因种种故障不能动，那么可动率就是95,2023/7/8,24,我们对机器设备动用的目标只追求100的可动率，不追求100的稼动率设备的可动率要达到100，就必需建立起良好的维护制度。,2023/7/8,25,认识品质的,追求零不良 没有做不到，只有想不到！追求标准化没有规矩，不成方圆！,2023/7/8,26,品质的三不政策1.
9、不制造不良品2.不流出不良品3.不接受不良品,2023/7/8,27,不良有二种,1.消费者感受到 的不良 属于感性的或人文 科学领域的所谓指的品质，这是难于用具体的尺寸来测量，这些就称之“消费者满意度”，满意度的低落或是比竞争对手来得差，也算是不良。,2023/7/8,28,2.管理不良,是指从接单,出货不良,这一活动中的产生一系列的不良,2023/7/8,29,五清品质保证的工具,何谓五清1.清理2.清整3.清扫4.清洁5.清心,2023/7/8,30,认识危机,测试一下你的危机意识如何轻松一下,2023/7/8,31,一头乳牛正从牛舍里出来吃草，请你凭直觉判断，它将走至哪一处觅食？1、山
10、脚下 2、大树下 3、河流旁 4、栅栏农舍旁（5分钟）,2023/7/8,32,1、你的危机意识很强，甚至有点杞人忧天！也许很容易的事，被你天天惦念着，久而久之也变成困难的。放开心胸，天塌下来有高个子顶着！,2023/7/8,33,2.你是属于高唱快乐得不得了的人，一天到晚无忧无虑，你认为船到桥头自然直，没啥好怕的。唉，如此乐天知命，天底下恐怕像你这么乐观的人已经不多了。,2023/7/8,34,3、你成天迷迷糊糊的，记性又不好，总是要人家提醒你才会有危机意识，但是一会儿之后，又完全不记得危机意识是什么东西了！你怎么像个老顽童似的？,2023/7/8,35,4、你的确满有危机意识的，跟你在一块
11、儿的人也被你强迫一起危机意识，简直是思想强暴嘛！不过你所担心的事的确有点担心的价值！也就是说，你没事瞎紧张，反而常常未雨绸缪！,2023/7/8,36,回顾,2023/7/8,37,第二讲,抽样计划实务技巧,2023/7/8,38,常用的统计技术：,抽样检验 QC七手法,2023/7/8,39,抽样检验由来,抽样检验（Sampling Inspection）是由美国贝尔电话研究所的H.F.Dodge及H.G.Roming所创始，就是用少样数本去判断一批制品的优劣，二战初期，由美国陆军兵工署最先采用。,2023/7/8,40,批的定义,批：各种产品，凡是具有相同的来源，且在相同的条件下生产所得到
12、一群相同规格的产品，可称作“制造批”，一个制造批中的品质变异具有一个分配，在抽样时应尽可能的使“制造批”的品质接近已知的分配，如此才可使抽样的结果正确，因此一个制造批若有需要可以区分为几个“检验批”，但必须注意避免将一个以上的制造批合并为一个“检验批”。,2023/7/8,41,检验批构成之目的乃是便利抽样检验之进行，就是在该批中，依其“批量”大小照“抽样计划”抽出样本加以检验，再依照抽样检验的原则来判定这个检验批量是否允收，所以检验批可能与制造批、交货批、装运批有所不同。,2023/7/8,42,批量,“批量”是指每个检验批内制品单位的数量，用符号“N”表示，如果特别指明是制造批（或其他种类
13、）时就不能以批量来称呼。,2023/7/8,43,样本,“样本”是从检验批中所抽取一个以上的单位制品组成的，样本中的各个样均须随机，而且不考虑它的品质好坏的情况抽出，样本中所含的制品单位的数目称样本数或样本大小，其符号以“N”表示。,2023/7/8,44,抽样检验,从买卖双方约定的“检验批”里，依据“批量”大小，不同数量的“样本”，将该样本以事先约定的检验方法加以检验，并将检验的结果与预先决定的“品质标准”比较，以决定个别的样品是否合格，在计数值的抽样检验中是将样品中不良品的个数与“抽样计划”中允收不良品的个数比较，以判定该检验批是否允收。,2023/7/8,45,（在计量值的抽样检验中是将
14、各样品检验结果加以统计，或平均值或以不良率等与“抽样计划”中的判定基准比较，以决定该检验批是否允收）。判定一批产品是否合格或不合格的基准不良个数谓之合格判定数，其符号以（AC）表示。,2023/7/8,46,不良率,不良品数除于单位总数,2023/7/8,47,缺点,严重缺点（Crtical defect）凡有危害制品的使用者或携带者的生命或安全之缺点谓之严重缺点；,2023/7/8,48,主要缺点（Major defect）：制品单位的使用性能不能达到所期望之目的，或 著减低其使用性质的缺点谓之主要缺点；,2023/7/8,49,次要缺点（Minor defect）：不影响制品的使用目的之缺
15、点,2023/7/8,50,适合抽样检验的条件,产量大、批量大，且 连续生产无法作全数检验时；破坏性的实验；允许有某种程度的不良品存在时；欲减少检验时间与检验经费时；刺激生产者要注意品质改善时；满足消费者要求时。,2023/7/8,51,适合全数检验的条件,批量太少、失去抽样检验的意义时；检验手续简单，不至大量浪费人力时间及经费时；不允许不良品存在，该不良品对制品有致命的影响时；工程能力不足，其不良率超过规定，无法保证品质时；为了解该批制品实际品质状况时,2023/7/8,52,对全数检验与抽样检验应有认识,1、检验人员单调地一再重复作全数检验，容易造成精力疲倦，发生差误，使检验结果不正常，因
16、此不能保证产品质量；2、抽样检验结果，整批验收或整批拒收，制造者在心理上有迫使品质改善压力的感受；3、抽样检验使人员及费用大为降低；,2023/7/8,53,4、抽样检验不可能完全拒收不良批，因此含有相当程度的冒险性，但基于经济观点又不失为一可行的手段，实质问题乃是然后人选择一个最好的“抽样计划”5、不能随意抽样少数样品，即判断全批的好坏，必须依选定的“抽样计划”评定之；6、抽样检验发现样本中有不良品，并不能立即武断全批为不良；7、随机抽样为必要的条件。,2023/7/8,54,抽样表之使用步骤 指定送验批量N；决定允收品质水准AQL值；决定采用单次、双次或多次抽样方式；,2023/7/8,5
17、5,选顶检验水准，除非特别指定，一般均使用级水准；由批量N及检验水准，在表中查得代字；视抽样方式及检验严格的程度（开始均选用正常检验），分别使用下列诸表，由代字及AQL值，查得抽样计划：,2023/7/8,56,单次抽样使用表 A正常检验 B加严检验 C减量检验,2023/7/8,57,抽样计划的转换程序：,正常检验转换为加严检验：当施行正常检验时，如原来检验之连续2、3、4或5批中有2批被拒收，即可开始改用加严检验（原来检验批中不包括覆验批）。加严检验转换为正常检验：当施行加严检验时，如原来检验之连续5批中均被允收时，即可开始改用正常检验。,2023/7/8,58,正常检验转换为减量减：当施
18、行正常检验时，如能合乎下列各项条件，即可改用减量检验：1.正常检验之前10批（或更多批，如表面备考之说明），在原来检验时均已被允收，2.生产情况呈稳定 3.认为减量检验为适当者。,2023/7/8,59,减量检验转换为正常检验：当施行减量检验时，如在原来检验中，发生下列任何一种情况，既可改用正常检验：1.有1批被拒收 2.在生产情况呈不规则或有延迟着不良3.在其他情况下，认为应开始改用正常检验者。,2023/7/8,60,现场习题,2023/7/8,61,第三讲：8D,解决问题的8个步骤(8D Process),2023/7/8,62,当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品
19、质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。以下就针对8d的每一步骤作一说明：8d的前置步骤:当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。,2023/7/8,63,D
20、1-第一步骤:建立解决问题小组,若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。,2023/7/8,64,D2-第二步骤:描述问题,向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。,2023/7/8,65,D3-第三步骤:执行暂时对策,若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。,2023/7/8,66,
21、D4-第四步骤:找出问题真正原因,找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?,2023/7/8,67,电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察
22、那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。,2023/7/8,68,D5-第五步骤:选择永久对策,找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。,2023/7/8,69,D6-第六步骤:执行及验证永久对策,当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为
23、1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题,2023/7/8,70,D7-第七步骤:防止再发,对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。,2023/7/8,71,D8-第八步骤:团队激励,对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8d的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8d制式化的原因。8d的运用，其实不只在工程上，您工作上
24、，生活上碰到的很多问题，不妨也用8d的逻辑来思考看看,2023/7/8,72,第四讲：现 场 管 理 与 改 善,现场管理常用的3大工具,2023/7/8,73,工具1：作业标准化工具2：目视管理工具3：管理看板,2023/7/8,74,现场管理的基本理念,现场、现物、现实 正确的意识及正确的工作方法,2023/7/8,75,不当的管理意识：,只要认真，工作就能做好。熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）7S没有生产重要,2023/7/8,76,不当的工作方法,靠威胁部下，让他们全力地去工作。不知如何借助无形的压力激励部下。贴标语、喊口号、多开会、
25、开长会来解决问题,2023/7/8,77,造就一个优秀的团队,管理者的分类 上君：尽人之智 中君：尽己之智 下君：尽己之力 管理就是开发人财 管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。创造一个三赢（自己、部下、公司）的局面,2023/7/8,78,目视管理,（1）何为目视管理？,2023/7/8,79,目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。,2023/7/8
26、,80,几个简单的事例：交通用的红绿灯 红灯停、绿灯行 包装箱的箭头管理 有零件的箱表面箭头朝上（），无零件的箱倒置箭头朝下（）不易丢弃尚未使用之零件 排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况,2023/7/8,81,目视管理的分类,目视管理通常分为五大类：,2023/7/8,82,第1类、目视管理的物品管理,日常工作中，需要对工夹 具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,2023/7/8,83,目视管理的物品管理之要点：,要点1：明确物品的名称及用途。方 法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判 断。方 法：采用有颜
27、色的区域线及标识加 以区分。,2023/7/8,84,要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方 法：标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确下单数量。,2023/7/8,85,第2类、目视管理的作业管理,工厂中的工作是通过各种各样的工序及 人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。,2023/7/8,86,目视管理的作业管理之要点：,要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划
28、是否一致。方 法：保养用日历、生产管理板、各类看板。要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。方 法：ONE POINT（重点）教材、欠缺品误用品警报灯。要点3：在能早期发现异常上下工夫。方 法：异常警报灯。,2023/7/8,87,目视管理的作业管理就是将以下四点：,是否按要求的那样正确地实施着 是否按计划在进行着 是否有异常发生 如果有异常发生，应如何对应,2023/7/8,88,目视管理的设备管理,目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。,2023/7/8,89,目视管理的设备管理之要点：,要点1：清楚明了地
29、表示出应该进行维持保养的机能部位。方 法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。要点2：能迅速发现发热异常。方 法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方 法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。,2023/7/8,90,要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方 法：特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。要点5：标识出计量仪器类的正常异常范围、管理限界。方 法：用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围）。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方 法：揭示出应有周期、速度。,2023/7/8,91,第4类、目视管理的品质管理,目视
30、管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。,2023/7/8,92,目视管理的品质管理之要点,要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方 法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。要点2：设备异常的“显露化”。方 法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏要点3：能正确地实施点检。方 法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。,2023/7/8,93,第5类、目视管理的安全管理,目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,2023/7/8,94,目视管理的安全管理之要点
31、：,要点1：注意有高差、突起之处。方 法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：注意车间、仓库内的交差之处。方 法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。,2023/7/8,95,要点3：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。方 法：法律的有关规定醒目的揭示出来。要点4：设备的紧急停止按纽设置方 法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。,2023/7/8,96,管理看板,管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围有无形压力的氛围之非常重要的手段。,2023/7/8,97,管理看板的作用：,1、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。2、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感3、营造竞争的氛围4、营造现场活力的强有力手段。5、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。6、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水,2023/7/8,98,作业标准化,标准化的目的技术储备提高效率防止再发教育训练,2023/7/8,99,案例：,三个和尚担水的故事,2023/7/8,100,完,送大家一句话：做任何事，尝试去做，不要浪费时间解释不能做好的理由。,谢谢大家,
