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1、1,企业组织理论与设计企业组织学,肖东生南华大学经济管理学院,RBS,2,第一章导论,第一节 企业组织概述一、企业组织的基本概念二、企业组织的功能三、企业组织的构成及三者联合变革的需要四、谁负责企业中的组织工作,3,企业组织学的性质与研究范围,企业组织工作的对象：企业（作为一种特殊的组织）An enterpriseAn organizationEnterprises Organizations组织工作的对象：组织（各种机构，泛称为组织）企业事业单位政府军队,Organizations,由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体,企业学,组织学,4,“组织”一词的各种含义,organizing

2、organization,组织一个组织（企业）的结果就形成了一种特定形态的组织,组 织,organizations,业,企,针对企业（组织）的组织,组织学/企业学,企 业组织学,5,企 业 学（经 济 学）,企业组织学（管理学）,组 织 学 组织行为学（社会学）（心理学）,组 织,管 理,计划组织领导控制,企业事业单位政府军队,Vs.,Vs.,个体/群体,管理者如何有效地组织一个企业？,Vs.,6,一、企业组织的基本概念,由“组织”一词，你想到了什么？组织得好的石头成为建筑，组织得好的词汇成为文章，组织得好的想象成为诗篇，对企业资源的良好组织会形成一个有效益的企业。,组 织,业,企,组织现象存

3、在于社会生产、工作和生活的方方面面,7,组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规 范的安排，以使这些资源以一种特定的方式组合在一起，,形成具有特定结构形态的结合体组织,organizing,organization,司机们自动组织起来清除路障,正式的组织,非正式的组织,人们按一种有组织的方式行动/运作,不稳定非规范,组织设计,8,组织（organization）这个概念究竟指的是什么？系统=f（构成要素，要素间的关系）组织=f（组织机构，机构间的关系）基于结构（structure）的组织基于过程（process）的组织,两类关系网络,一种为了实现共同的目标而形成的分工协作体系 或关系网络，

4、巴纳德称之为“力量协作系统”,9,马克斯韦伯认为，“组织是一种通过规则对外来者加入既封闭又限制的社会关系。”劳宾斯认为，“组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一个相对可识别的边界的社会实体”。理查德豪斯认为，“组织是一个有着相对可辨识边界的团体，它有一个规范的秩序，一定的职权层次，一个沟通系统和一个成员协调系统。该团体以相对持续的环境为基础而生存，从事着与一系列目标相联系的某些活动，为组织成员、组织本身和社会作出贡献”。,10,从以上诸多的“组织”定义中，可以看到一些共同的特点：1、组织是由彼此相互作用的人构成的群体；2、组织的基础是活动；3、组织是有目标的，并且这些目标

5、不是给定的，而是内生的；因而组织是动态。组织正是实现这些目标的手段或者工具。4、组织是系统，并且是开放的系统。组织与外部环境之间不断地进行双向交流，以调整内部各构成要素之间的平衡并维持组织和环境之间的平衡，从而达到一种动态平衡。组织的系统特性是组织的根本特性。,11,正确地思考企业组织问题的意义要素机构的增加、减少要素机构间关系的改变机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面有时，机构间关系的改变会带来机构大幅精简的效果福特公司财会部门：500人125人,企业组织的不同形态,采购付款流程的变革,400人,精简人员,12,企业资源（人财物）,二、企业组织的功能,组织：企业的第四大生产要素,企业

6、资源的有机组合,力量汇聚与放大作用,通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点（罗兰贝格公司）,13,企业成长中的危机,简单型组织,创新型组织,分部型组织,职能型组织,领导危机秩序危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,14,三、企业组织的构成及三者联合变革的需要,作业组织人与机器围绕作业/操作活动（to operate）而形成的结合体管理组织人与机器围绕管理活动（to manage）而形成的结合体财产组织股东们围绕出资关系（to govern）而形成的结合体,15,16,17,管理组织,作业组织,财产组

7、织,支配控制,授权要求,收益分配,产品产出,资金需要,工具手段的现代化,资源投入,管理控制,作业信息,18,四、谁负责企业中的组织工作,公司董事会各级直线主管及各部门负责人专职的组织管理部门及人员企业外部的咨询机构或咨询人员,Line 负责最终决策,Staff 作为参谋顾问,企业内部,19,第二节 组织设计概述一、组织设计的实质与过程1.组织设计的本质含义：组织设计的目的 形成对组织任务分化和整合的框架/结构/体系组织设计的核心问题：,明茨伯格：“组织”是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。,分,合,20,传统组织设计的原则职务体系着眼于任务的分工部门结构 层次结构现代

8、的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计,在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合,以团队为基础的水平型组织,形成,形成,21,确定实现组织目标所必须的活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度规范,配备人员划分职责权限,组织设计,组织运作,组织变革,2.（传统）组织设计的基本过程,22,二、组织设计的维度,组织目标与战略 环境。结构。技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化。规模 7、职业化 8、人员比率,23,1、结构性维度,（1）规范化：组织中书面文件的数量（2）专

9、门化：组织中任务分解为单个工作的程度（3）标准化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配,24,2、关联性维度,（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小（2）组织技术：组织生产子系统的属性（3）环境：组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合,25,三、组织设计工作的主要内容,确定组织设计的基本方针

10、和原则进行功能分析和职能设计设计组织结构的框架/架构职责权限的分配和联系方式的设计业务流程和管理规范的设计任职人员的配备和训练各类运行制度的建立反馈和修正,26,四、现代与后现代组织比较,关联性因素关联性 现代 后现代环境 稳定 混乱资本形式 货币、建筑、机器 信息技术 例行性 非例行性规模 大 小到中目标 成长、效率性 学习、有效性文化 雇员接受命令 授权雇员,27,组织结构组织结果 现代 后现代结构 刚性、集权、边界清楚 弹性、分权、边界发散领导 独裁 服务式领导沟通 正式、书面 非正式、口头控制 官僚制 分权化、自我控制计划与决策 管理人员 每个人指导原则 家长制 人人平等,28,第二章

11、企业财产组织形式与治理结构特征,一、西方几种主要的财产组织形式及其治理结构特征对比二、企业所有权结构的转变及我国传统企业的公司制改造三、公司制企业的治理结构,29,单一业主制企业合伙制企业公司制企业,西方几种主要的企业财产组织形式,普通合伙企业合名会社有限合伙企业合资会社,（英美法系）（大陆法系）,封闭式公司（不上市公司）开放式公司（上市公司）,无限责任公司两合公司股份两合公司有限责任公司有限会社股份有限公司株式会社,企业,英、美、新加坡、我国大陆和香港,法、德、日和台湾,股份合作制,30,几种主要财产组织形式的比较,31,不同财产组织形式下的治理结构特征对比,单一业主制企业 Sole Pro

12、prietorship 投资者个人控制和管理企业业主负担重合伙制企业 Partnership所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的经营管理权限利于知识、技能的互补和结合但控制权分散，决策效率降低,32,股份合作制企业具有法人地位，不同于合伙制企业的自然人地位劳动者人人入股，体现了合作制原则与股份制原则的结合实行一人一票民主管理按劳分配与按资分配相结合,33,公司制企业 Corporation 具有企业法人资格的公司享有由股东投资形成的全部法人财产权所有权与经营权相分离，分别由股东和企业法人两个主体独立运作股东作为出资者，以一股一票的“资本平等”方式，行使对企业重要人事、重大决策和受益分配的

13、决定权。这种对企业的最终控制权，通称为出资者所有权；企业法人财产的经营权，通称法人财产权，则交由股东们的信托人董事会及其代理人（经理班子）来行使。,两权分离,公司 vs.股东个人,集体决策、个人负责的议事规则,34,我国公司法：股东享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利,股东的权利,Stockholders,分红优先股,普通股,清资优先股,退出时,选择更好的对象企业:投资者,享受股票升值的收益:投机者,作为股东时,股票/股权的交易与转让,购买和拥有企业的股票(或股权),35,二、企业所有权结构的转变及我国传统企业的公司制改造,引例思考题：王安公司在各时期采取了哪些不同的财产组织形式？财产组织

14、形式转换过程中带来了哪些相关的问题？王安是怎么处理的？1.所有权结构转换中的相关问题资本集合与股权结构问题风险承担与权力分配问题公众化与控股问题代理与控制问题,36,2.企业所有权结构形式 vs.我国企业的所有制类型,37,传统国有制企业（工厂制企业）的特点：有法人地位，但不拥有自主经营权国家实际对全民企业的债务承担无限责任政资不分，政企不分，企业成为政府机构的附属物实行大一统、超大型的等级组织体制,3.我国传统的工厂制企业及其改造方向,38,传统的“政企不分”体制,39,传统体制下的国有企业治理结构模式,40,国企改制目标,围绕企业、政府、市场之间的关系进行国有企业制度创新改革,形成与市场经

15、济条件相适应的合理的政府行为和企业行为。,政府办企业，企业办社会,政府要办好社会，创造良好的社会主义市场经济环境。,国企要能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，成为生产经营/资本经营的主体和市场竞争主体。,41,四中全会决定：公司制是现代企业制度建设的一种有效形式。公司法人治理结构是公司制的核心。,国企改制历程,放权让利,现代企业制度建设,产权清晰权责明确政企分开管理科学,两权分离政企分开,承包制,股份制,短期经营行为合同订立问题,治理结构不规范股权结构不规范,42,国企体制改革方式,43,如何确保职业经理人有良好的经营动机？,对职业经理人的需要,三、公司制企业的治理结构,1.企业所有权与

16、经营权分离的必要性和典型形态经营业绩=经营能力 x 经营动力,有“财”者也有“才”吗？,思考题：有“财”者个人一定会有强的经营动力吗？,44,美国现代公司制度发展的基本历程,19世纪50年代20世纪20年代：所有权与经营权合一20世纪20年代80年代：经营者独揽大权，缺乏制衡90年代以来：“不在所有者的归位”控制“内部人控制”,权力分立又制衡,45,“三权”、“四会”制,“四会”并存：股东大会/股东会董事会经理班子监事会,“三权”分立：决策权执行权监督权,权力分立与制衡问题是公司治理结构研究的核心内容。,46,2.治理 Vs.管理,=,47,公司治理结构的含义：,用以协调企业中有重大利益相关性

17、的团体之间权利与责任关系的一套制度企业组织学资料第四章 公司治理与组织设计（1）.ppt安排。,投资者/股东Stockholders,其他利益相关者Stakeholders,一般员工Employees,经营者Managers,债权人供应商,48,3.公司治理原则治理结构框架应保护股东权利治理结构框架应确保所有股东的平等待遇治理结构框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和他们的积极合作治理结构框架应及时准确地披露与公司有关的任何重大问题的信息治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责,49,4.规范的公司治理结构是医治国企体制弊端的一剂良

18、药,50,公司内部约束机制：事前：股东大会对董事和监事人选的投票监督（用手表决）事中：董事会对经理人员的指导与控制监督事后：监事会对董事会和经理人员行为的检查监督公司外部约束机制：来自产品市场的压力来自经理市场的压力来自证券市场的压力政府宏观调控/公众利益约束,5.公司制企业的内部和外部约束机制,51,有形资产激励：年薪、奖金、股权、期股（股票期权）无形资产激励：人力资本价值的升值,有效的制衡=约束+激励,6.经营者行为的激励,52,第三章企业组织形态与结构,一、组织基本形态与结构二、企业集团的基本结构形态,53,企业的基本组织形态,家庭：组织形态的多样性,企业组织形态的多样性：U型（Unit

19、ary）M型（Multidivisional）H型（Holding）N型（Network）,特定的组织模式必须适应特定的情境条件才可能具有有效性,组织工作中的“权变”原则,父,儿女,长辈,母,第一节 组织基本形态与结构,54,一、集权的U型组织形态 U型组织形态又称为“一元结构”，最早出现于1892年成立的通用电气公司。U型结构是一种职能制结构，其职权关系：,55,直线职权,直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。,特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作。,厂长,生产副厂长,生产副

20、厂长,生产副厂长,生产副厂长,直线职能形成的命令链,56,参谋职权,参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。,特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。,57,职能职权,参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。,优点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性,58,直接向下一级组织的主

21、管人员提出要求，由该主管人员组织执行。,面向直线主管人员的职能职权,职能职权的两种形式1,59,职能职权的两种形式2,参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。,总经理,生产科,财务科,质量控制科,设备科,计划员,核算员,技术员,质量基建演员,质量控制科,班组长,面向下级组织相应机构和人员的职能职权,60,职能式组织特征概括 关联背景 优 势结 构：职能式 1、鼓励部门内规模经济环 境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高技 术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标 互相依存 4、在小到中型规模下最优战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品时最优

22、 内部系统 劣 势 经 营 目 标：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级 报告 超负荷正 式 权 力：职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限,61,二、分权的M型组织形态 M型组织形态是一种事业部分权组织形态。最早采用这种组织形态的是杜邦公司、通用汽车公司。,62,按产品划分部门（事业部组合）,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,总裁,副总裁,副总裁,

23、副总裁,副总裁,电器零件群部,机械零件群部,轿车及货车群部,车身装配群部,别克分部,凯迪拉克分部,雪佛兰分部,蓬迪克分部,通用轿车及货车分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,63,按地区划分部门（事业部组合）,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,64,按销售渠道划分部门(事业部组合),按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,65,事业部的关键特征,66,事业部式组织特征概括 关联背景 优 势结 构：事业部 1、适应不稳定环境下的高度变化环 境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品责

24、任和联系环节，技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3、跨职能的高度协调战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不同的产品、地区、满意 顾客 5、在产品较多的大公司中效果最显著 6、决策分权 内部系统 劣 势 经 营 目 标：强调产品线 1、失去了职能部门的规模优势计划和预算：基于成本和收益的利润 2、导致产品线之间缺乏协调 中心 3、失去了深度竞争和技术专门化正 式 权 力：产品经理 4、产品线之间的整合与标准变得困难,67,事业部独立法人结构的四种方案,方案一,方案二,事业部,事业部,方案三,事业部,下属业务单位,下属业务单位,下属业务单位,事业部,下属业务

25、单位,股份公司,方案四,独立法人,整个事业部为一个独立法人事业部内部无其它独立法人整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调事业部需承担内部所有业务单位的经营风险,各下属业务单位分别为独立法人事业部非独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理,整个事业部为一个独立法人各下属业务单位分别为独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理,事业部及事业部以下不设独立法人包含多个事业部的股

26、份公司为独立法人事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任,描述优点缺点,68,三、股权式的H型组织形态 H是一种出现于由横向合并而成的企业中。在这种组织形态中，各子公司一般都具有较大的独立性，主要以资产为纽带，组织机构较于松散。其组织形态：,控股公司,职能部门,职能部门,子公司甲,子公司乙,子公司丙,子公司丁,69,控股型组织，是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而带之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股（holding）公司，受其持股的单位不但独立

27、经营，而且保留其独立的法人地位。这种以产权来联结的组织结构被简称为“H型”结构。,70,四、柔性的矩阵型组织形态,矩阵式组合,CEO产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理产品经理A产品经理B产品经理C,71,矩阵式组织特征概括关联背景结 构：矩阵制环 境：高度不稳定性规 模：大中等，少量产品线技 术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化 内部系统经 营 目 标：同等地强调产品 和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正 式 权 力：产品与职能首脑的结合,72,矩阵式组织特征概括,优 势 劣 势 1、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷

28、入双重职权之中，降 的协作 低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系 享 技能和全面的培养3、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和 杂的决策和经常性的变革 冲突解决4、为职能和生产技能改进提供机会 4、除非员工理解这种模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系 果最佳 5、来自于环境的双重压力以维持权 力平衡,73,五、网络式N型组织形态 以虚拟组织为代表,网络型（Network）组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，简称为“N型”结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系

29、的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在网络型结构中的各个单位，它们之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。,74,一、企业集团的规模与结构,企业集团的含义 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济契约等多种纽带，将诸多企业联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。,第二节 企业集团的基本结构形态,75,总公司母公司控股（持股）公司集团核心企业,分公司、事业部各职能部门,分公司、

30、事业部各职能部门,分公司、事业部各职能部门,分公司、事业部各职能部门,全资子公司控股子公司,全资子公司控股子公司,全资子公司控股子公司,2.企业集团的规模和边界,关联公司,关联公司,协作企业,企业集团,母公司,76,母公司子公司孙公司曾孙公司重孙公司,企业集团,母公司,核心层,半紧密层,紧密层,松散层,3.企业集团的横切面与纵切面,纵切面结构,横切面结构,77,4.企业集团的几种基本形态,几种典型的企业持股形式企业集团的组织结构形态,横向型,纵向卫星型,环形持股,单向持股,射线持股,双向持股,横向持股,纵向持股,纵向金字塔型,两企业间关系,两企业的地位,多个企业之间,78,三菱集团,79,三菱

31、重工,80,两类企业集团组织模式比较,81,三菱历史,82,二、企业集团内的联结纽带和凝聚力,行政纽带产权纽带技术经济纽带/业务联系纽带,83,董事长制,三、企业集团领导体制和 总部管理机构设计,1.我国企业领导体制的演变2.企业集团的领导体制类型依托型：集团公司董事会超越型：集团理事会折衷型：吸收子公司的董事或经理参加母公司董事会,党委领导下的厂长负责制,厂长（经理）负责制,董事会制,工厂管委会,专业咨询委员会,84,依托型,85,独立型,86,3.企业集团总部管理机构的设计基本形式依托型：合署办公，“一套班子，两块牌子”独立型：分署办公具体设置的机构专职产权管理机构综合经营管理机构,87,

32、四、企业集团业务的归口经营管理,集团的战略管理,1.企业集团中的“管理金三角”,对子公司的产权管理,公司内部的业务管理,U型,分散于各职能部门中,设立专门的关联事业部,最终决定权,决策参谋权,88,2.集团业务归口经营管理的必要性：,将对子公司的产权管理从集团的战略管理工作中分离出来多元化经营 专门化管理的需要,89,集团的战略管理,对子公司的产权管理,公司内部的业务管理,无法人地位的事业部,集团的战略管理,对子公司的产权管理,公司内部的业务管理,M型,3.集团业务归口经营管理的组织形式：,限额范围内的投资审批权,事业部,90,集团的战略管理,对子公司的产权管理,公司内部的业务管理,H型,具有

33、法人地位的子集团公司,子集团公司,产业领域内的战略管理权,91,2.组织形式,92,93,五、企业集团内部多种管理组织结构的混合,分公司、事业部各职能部门,分公司、事业部各职能部门,分公司、事业部各职能部门,分公司、事业部各职能部门,全资子公司控股子公司,全资子公司控股子公司,全资子公司控股子公司,关联公司,关联公司,协作企业,企业集团,母公司,.企业集团内部单位的构成,94,.四种典型的管理组织模式及其在企业集团中的应用,U型/M型/H型/N型,95,新日铁组织图,96,埃尔夫阿奎坦公司,97,中国五大企业集团,98,99,第四章 管理幅度与管理层次设计,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人

34、员的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。,100,管理幅度的设计 理论,管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。,早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。,后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，

35、因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。,101,管理幅度的设计 理论,法国管理咨询专家格拉丘纳斯（）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。,格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，,n为下属人员数。,102,不同下属人数的可能关系数,103,管理幅度的设计 理论,

36、管理学者尤代尔（）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。,总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。,104,管理幅度的设计 理论,决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接

37、触所花费的时间。,105,管理幅度的设计 理论,具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度,106,管理幅度的设计 方法,经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。,统计方法简便易行但缺少对

38、影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。,107,管理幅度的设计 变量测定法,把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。,变量测定法的主要步骤确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度,108,管理幅度的设计 变量测定法,1、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量：,职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性

39、 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量,109,管理幅度的设计 变量测定法,2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。,权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。,110,影响变量,管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表,111,管理幅度的设计 变量测定法,3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行

40、修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。,修正总权数时，系数为01之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。,112,管理幅度的设计 变量测定法,4、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。,管理幅度标准值,113,管理幅度的设计 变量测定法,变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度

41、的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。,以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。,114,管理层次的设计,基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整,115,管理层次的设计,品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。,116,管理层次的设计,按照有效管理幅度推算管理层次的过程,假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表,