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1、组织理论与设计,课程体系,第一部分 组织基础,第三部分 组织设计的关联性维度,第二部分 组织设计的结构性维度介绍组织设计的内容。如何进行流程设计、职权设计、结构设计。这是本课程的核心内容。,第四部分 组织间的关系,组织理论与设计,重、难点：,重点：组织设计的结构维度组织设计部门化的方式管理幅度的控制职位的设计流程的识别及评价、改进职权的类别及运用难点：结构维度的理解流程的识别及改进职权的设计职务的激励性设计横向与纵向联系机制的设计,组织理论与设计,0、组织设计的维度,组织理论与设计,0.1组织设计的结构维度,结构变量（structural dimensions）。描述组织内部特征的标尺，从而为
2、测量和比较组织奠定了基础。在组织结构研究中，结构变量是一种结果变量，即应变量。,组织理论与设计,组织设计的结构维度（P10）,组织理论与设计,0.2组织结构的三个核心要素,复杂性规范性分权性,组织理论与设计,组织结构的复杂性,复杂性：一个组织中的差异性横向性差异纵向性差异空间分布差异性,组织理论与设计,(1)横向性差异,含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。,专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进
3、行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。,组织理论与设计,(2)纵向性差异,含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。决定组织层次的决定因素是：管理幅度管理幅度：一人管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数,管理幅度小高耸式组织结构管理幅度大平坦式组织结构,组织理论与设计,(3)空间分布差异性,含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。,组织理论与设计,组织结构中的规范性,规范性组织中各项工作标准化程度组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策规范
4、性形成的方法规章制度、工作程序和政策培训培植良好的企业文化,组织理论与设计,组织中的集权与分权,含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程序与差异。分权意义管理者个人能力有限组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的,组织理论与设计,0.3组织的有效性,“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”美国著名组织学家查理斯佩罗组织的有效性就是组织实现其目标的程度。衡量方法(可参阅理查德达夫特的组织理论与设计)目标方法、系统资源方法、内部过程方法、利益相关者法,
5、组织理论与设计,目标法,衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标组织有效性组织完成其目标的能力。,组织理论与设计,系统资源法,考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。指标：讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力维持组织内部日常活动组织对环境变化作出反应的能力,组织理论与设计,内部过程法,一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率
6、。指标：浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与管理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用,组织理论与设计,相关利益者法,利益相关者组织内部或外部关心组织经营的集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。有效性利益相关者的满意程度,组织理论与设计,组织理论与设计,思考与练习：,组织的结构维度与关联维度为我们进行组织设计提供了什么样的信息？练习：用表格把麦当劳与中国小餐馆的结构特征罗列出来。（表格如右所示）,组织理论与设计,组织理论与设计,复杂性：横向：麦当劳比中国小餐馆横向复杂性高。纵
7、向：层次数基本一样，但中国小餐馆的纵向差异比麦当劳突出（两个层次的权力差异大）。规范性：麦当劳规范性明显地强于中国小餐馆。集权性：中国小餐馆的集权性特征明显高于麦当劳。,组织理论与设计,组织设计的过程,组织理论与设计,组织设计的内容,组织理论与设计,1 组织结构设计,1.1职能设计1.2部门设计1.3职务设计,组织理论与设计,组织结构的职能化设计步骤,组织理论与设计,1.1职能设计,职能及职能分类职能设计的内容职能设计的方法,组织理论与设计,(1)什么是职能,从企业管理系统与外部环境的联系这个角度去考虑：企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能从企业管理系统的具
8、体工作内容和工作过程这个角度去考察：就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。,组织理论与设计,(2)职能分类,按管理范围和权限分类，对外的经营职能和对内的生产管理职能按管理层次划分高层、中层和基层三个层次的职能按管理工作过程的不同阶段分类分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督、反馈等职能按管理专业分工来划分分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类有关键职能和次要职能之分.按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能按照对生产活动有无直接指挥关系划分可分为直线职能和参谋职能按职能的归属关系划分基
9、本职能和派生职能,组织理论与设计,职能设计的内容,组织理论与设计,(1)职能分析,找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,组织理论与设计,(2)职能调整根据企业特点,是否有必要增加新的基本职能是否有必要细化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能,组织理论与设计,按企业的技术特点进行调整,技术实力弱强化经营决策职能健全并强化人才开发职能强化技术情报工作,技术实力强健全并不断强化涉外经营职能健全横向联合方面的管理职能技术开发方面主要进行自主开发,技术水平的提高将引起基本职能
10、的增加和细化技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求,组织理论与设计,调整企业基本职能的其他因素,外部环境企业规模企业组织形式,组织理论与设计,(3)职能分解,职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。基本要求：业务活动的独立性业务活动的可操作性避免重复和脱节,组织理论与设计,职能分解的“逐级分解法”,企业职能管理分解示意图,组织理论与设计,职能设计的方法,(1)基本职能设计根据组织设计的权变因素确定特定企业应具备的基本职能(2)关键职能设计,组织理论与设计,不同行业企业基本职能的典型形式,公用事业单位会计基本建设人力资源采购销售,百货公司会计商品销
11、售人力资源营销采购,制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展,银行审计法律营业部人力资源会计贷款,组织理论与设计,(2)关键职能设计,什么是企业的关键职能？为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？,组织理论与设计,战略与关键职能的对应关系,组织理论与设计,实践中的关键职能,以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构,组织理论与设计,关
12、键职能,以质量为关键职能的组织结构以技术开发为关键职能的组织结构,组织理论与设计,关键职能,以市场营销为关键职能职能的组织结构,组织理论与设计,关键职能,以生产管理为关键职能的组织结构,组织理论与设计,关键职能在组织结构上的体现方式,在职能分解中分解到更细的层次在权力层级上高于一般性职能让关键职能隶属于更高的职位进行统一管理增设统筹部门,组织理论与设计,在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能有两个原因：企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位,组织理论与设计,1.2 部门设计
13、,管理层次和管理幅度的设计部门设计,组织理论与设计,纵向组织结构设计,管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计,组织理论与设计,管理幅度与管理层次的设计,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数.管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级员工所涉及的管理权力层次的数量.,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度,组织理论与设计,（1）管理幅度的设计,管理幅度理论A、早期的管理幅度理论管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度，每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。早期关于管理幅度设计的思想特点：主管人员应该知道
14、自己的管理幅度是有限度的认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计可推而广之。,后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业地、不同的企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。,组织理论与设计,B、格兰丘纳斯（）的研究法国管理咨询专家格兰丘纳斯（）从上级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级增加。拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生联
15、系直接的组合关系，如S和A谈话时B在场交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。,组织理论与设计,三种关系如下表：,组织理论与设计,结论：,各类相互关系的总和为：N=n2n-1+(n-1)n为下属人员数（管理幅度）N为相互关系数,组织理论与设计,不同下属人数的可能关系数,组织理论与设计,C尤代尔（）的研究管理学者尤代尔对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售部门进行经验研究可发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。,总之有效的管理幅度不存在一
16、个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。,组织理论与设计,总结上述研究我们不难发现：,决定管理幅度大小的因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：关系的数量相互接触的频率相互接触所花费的时间,组织理论与设计,影响管理幅度的因素：,具体可以分为以下七个因素：管理工作的性质人员的素质下级人员职权合理与明确的程度计划与控制的明确性及其难易程度信息沟通的效率和效果下级人员和单位空间分布的相近性组织变革的速度,组织理论与设计,管理幅度设计的方法,A、经验统计法含义：通过不同
17、类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参赞照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E戴尔（E.Dale）曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业做相同的调查，中位数是67人。,统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。,组织理论与设计,B、变量测定法,把所影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。,变量测定方法的主要步骤1、确定影响管理幅度的主要变量2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度3、
18、确定各变量对管理幅度总的影响程度4、确定具体的管理幅度,组织理论与设计,A）确定影响管理幅度的主要变量需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量,如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量：1、职能的相似性2、地区的相近性3、职能的复杂性4、指导与控制的工作量5、协调工作量6、计划工作量,组织理论与设计,B）确定变量对上级领导人员工作负荷的影响程度需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把变量分成5个等级，没等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。,权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来
19、确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。,组织理论与设计,管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表,组织理论与设计,C）确定各变量对管理幅度总的影响程度根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。,修正总权数时，系数为01之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系越小，如有1位助理系数为0.9，2们助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。,组织理论与设计,D）确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，
20、可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例经过统计分析而得出。,组织理论与设计,变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。,以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。,组织理论与设计,（2）管理层次的设计,基本步骤根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次按照有效管理幅度推算具体的管理层次按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整,组织
21、理论与设计,管理层次的设计,品种多样化，市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了,组织理论与设计,管理层次的设计,假设某个企业有职工900人，有三个基本管理层次，中、高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表,按照有效管理幅度推算管理层次的过程,组织理论与设计,高耸型组织结构的评价,优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导不需设副职和助手，领导关系明确集体规模小，易于团结，便于决策各级主管职务多，下属晋升的机会多,缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管
22、理费用信息传递速度慢，容易发生失真和误解计划和控制工作较复杂最高领导人不易了解基层现状集体规模小，遇到复杂任务难以胜任,组织理论与设计,扁平型组织结构的评价,优点：信息传递速度快，失真少节省管理费用便于领导层了解基层情况有利于解决复杂的问题对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件,缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导对领导人的素质要求高主管人员和下属结成较大的集体，难以取得调和一致意见,组织理论与设计,高耸型和扁平型组织结构的评价,不能因为扁平结构属于现代组织设计，高耸结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平型组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确地对待高耸结构
23、与扁平结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需要较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的,组织理论与设计,部门设计,部门：组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。,组织理论与设计,（1）部门划分的原则,最少部门原则弹性原则目标实现原则指标均衡原则,组织理论与设计,（2）管理业务组合的指导原则,任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析效率原则与工作负荷分析
24、,组织理论与设计,（3）部门划分的方法,A、从总体的部门设计来看：自上而下自下而上按照业务流程划分B、具体部门划分：按人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分,组织理论与设计,部门化方式,按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目（产品）和职能划分部门,组织理论与设计,按职能划分部门,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,组织理论与设计,按职能划分部门,优点：管理权力集中，便于实施严格控制避免人力和物质资源的重复配置有利于强化专业管理，提高工作效率,缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果横向协调性差企业领导负担重不利于
25、培养素质全面的管理人才,组织理论与设计,按产品划分部门,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,通用汽车公司按产品划分的组织结构,组织理论与设计,按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务,按地区划分部门,组织理论与设计,按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要借用不同的销售渠道和价格策略。,组织理论与设计,按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部
26、门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,组织理论与设计,职能型组织与事业部组织,以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是以工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织采用第二类部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织
27、。,组织理论与设计,对分部型组织结构的评价,优点：减轻高层管理人员协调的困难能更好地调动中层管理人员的积极性有利于培养全面型企业管理人才组织具有较强的灵活性和弹性,缺点：不利于提高专业化工作技能当经营规模达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象不利于高层管理人员的集中控制,组织理论与设计,按项目划分部门,企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。,工程公司中的项目小组,组织理论与设计,按项目与按职能划分部门相结合,将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门
28、领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。,组织理论与设计,部门化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。,组织理论与设计,1.3 职务设计（Job Design）又称岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。,职务设计的方法职务设计的模型,组织理论与设计,职务设计的方法,职务专业化(Job Specialization)职务轮换制(Job Rotation)职务丰富化(Jo
29、b Enrichment)职务扩大化(Job Enlargement),组织理论与设计,(1)职务专业化(Job Specialization),将工作细分使其专业化，这样员工承担的工作往往是范围狭小和极其有限的。如：建筑工地中的：监工、电工、木工等。是职务设计的最基本的方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。有利于员工技能的纵深发展。但是长期从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。,组织理论与设计,（2）职务轮换制(Job Rotation),两种基本类型：纵向和横向。纵向轮换：升职和降职。横向轮换：作为一培训手段，特别是针对新进员工，或是对于工作中表现出色予以提拔的员工。在
30、职务专业化设计基础上，辅以职务轮换可以暂时解决和缓和工人因为从事单调劳动所产生的不满情绪。,组织理论与设计,（3）职务丰富化(Job Enrichment),又称垂直职务承载，它充实了工作内容，增加了职务的深度，使职务设计具有挑战性、成熟感、责任感和自主性，从而提高员工的满意度和工作积极性，有利地改善职务专业化的弊端。具体办法：改变领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性；赋予员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权等。,组织理论与设计,（4）职务扩大化(Job Enlargement),增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类。相对于职务丰富化，它主要是指员工的职务范围增大，是工作范围的
31、水平扩展。又称为水平职务承载。,组织理论与设计,职务设计的模型,(1)核心维度技能多样性(Skill Variety):一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度.任务同一性(Task Identity):一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度.任务重要性(Task Significance):一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度.自主性(Autonomy):指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由独立和自主的程度.反馈(Feedback):指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰的程度
32、.,相关内容可参见:斯蒂芬P罗宾斯，管理学.北京:中国人民大学出版社,1997.268,组织理论与设计,职务特征模型(Job Characteristics Model),组织理论与设计,(2)模型的寓意,激励得分=,技能多样性+任务同一性+任务重要性,自主性反馈,3,组织理论与设计,(3)模型对职务再设计的指导,合并任务形成自然的工作单位建立起客户关系纵向扩展职务开通反馈渠道,组织理论与设计,合并任务形成自然的工作单位建立起客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道,技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈,组织理论与设计,组织协调方式设计,明茨伯格协调方式发展三阶段论横向联系分析横向联系设计非结构性
33、方式结构性方式人际关系方式,组织理论与设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在1983年的专著五字组织结构中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。,协调方式的三个阶段相互调整方式直接监督方式标准化方式,组织理论与设计,相互调整方式,当工作人员很小时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作,通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契,组织理论与设计,直接监督方式,
34、当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，以达到整体的协调一致。,除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。,组织理论与设计,评价明茨伯格的三阶段理论,明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值为人们分析业务活动特点，以选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。,组织理论与设计,横向联系分析,横向联系不良
35、的症状部门间类似或相同的冲突不断发生高层领导者的协调工作量过大经常有太多的人参加太多的会议企业存在过多的正式委员会客户和外部有关部门对企业的不满日益增多横向联系不良的原因组织结构因素组织运行因素人际关系因素,组织理论与设计,部门协调方式的设计,组织运行因素组织结构因素人际关系因素,非结构性方式结构性方式人际关系方式,组织理论与设计,非结构方式,非结构性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化管理工作标准化制度例会制度工序服从制度跨部门直接沟通联合办公和现场调度,组织理论与设计,结构性方式组织的横向联系,改变原有组织结
36、构，增设一些机构或人员来改善组织运行方式,组织理论与设计,横向联系中的专职整合员,组织理论与设计,结构性方式组织的纵向联系,纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。,组织理论与设计,结构性方式和非结构性方式比较,组织理论与设计,人际关系方式,在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。大办公室制职工联谊组织企业领导接待职工来访制,组织理论与设计,组织理论与设计,思考与练习：,组织结构图绘制的方法。练习：通过学校主页及走访，弄清楚我校
37、所有部门及相应的职能。以某一职能部门和一学院为代表，分析其部门内部结构。,组织理论与设计,2 流程设计,2.1企业流程的含义2.2企业流程产生与发展的理论基础2.3流程设计的方法2.4电子商务环境下的流程设计,组织理论与设计,2.1企业流程的含义,企业流程的概念(1)流程:flow,process.一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。（2）企业管理中的流程业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（迈克尔哈萨克默，詹姆斯钱皮）业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。（ISO9000）,组织理论与设计,企业流程,为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关的
38、业务活动。它以客户需求以及资源投入为起点，以满足客户需要、为企业创造有价值的产品成本或服务为终点，它决定企业资源的运行效率和效果。,组织理论与设计,企业流程的分类,（1）迈克尔波特的价值链模型,组织理论与设计,（2）佩帕得和罗兰的分类,战略流程（Strategic Progresses）：包括战略规划、产品服务开发以及新流程的开发等。经营流程（Operational Progresses）：组织管理其日常功能的流程，如“赢得”顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等。保障流程（Enabling Progresses）：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管
39、理会计、信息系统管理等。,组织理论与设计,保障流程,战略流程,经营流程,高层组织流程,组织理论与设计,（3）其它分类,企业流程范围：部门内流程、部门之间的流程和企业与企业之间的流程活动是否增值：增值流程与非增值流程更可细分为：采购、产品开发、生产、订单执行、配送、顾客支持等。,组织理论与设计,产品服务市场,资源,R&D流程,识别产品需求,发现、构思,设计或开发产品,推出产品,开发产品需求,获得订单,保持与顾客联系,处理单据,填写单据,装运产品,服务顾客,产品支持,完成订单,产品装运,准备交付产品,销售和营销流程,生产和订单实现流程,支持流程,管理,需要的产品,推销的产品,销售的产品,订购产品,
40、一个组织,带有流程和子流程的一个组织框架,组织理论与设计,企业流程的特点,目标性：流程为完成某一目标而产生。整体性：两个或两个以上的活动以一定的方式结合起来实现流程目标所表现出来的特性。活动是构成流程的最基本的要素，活动与活动之间相互关联。层次性：流程可以细分。动态性：流程与流程之间，构成流程的要素之间都处在运动之中。结构性：组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。活动之间的关系主要有串行关系、并行关系和反馈关系。,组织理论与设计,活动,活动,活动,活动,活动,活动,活动,活动,活动,串行,并行,反馈,组织理论与设计,2.2企业流程产生与发展的理论基础,亚当斯密的分工理论分工理论在企业
41、中的运用泰勒：计划与执行职能分开法约尔：企业经营包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）福特公司首创流水组装线流程再造理论：迈克尔哈默对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征现代企业经营环境。,组织理论与设计,新产品开发,产品生产,销售和服务,产品营销,顾客,供应商,组织理论与设计,电信企业的组织架构,组织理论与设计,Frost&Sullivan（中国）公司研究的中国电信企业未来的组织架构,组织理论与设计,TMF的eTOM,TMF：T
42、elecom Management Forum，国际电信管理论坛。eTOM：Enhanced Telecom Operations Map，增强电信运营图。,组织理论与设计,eTOM,组织理论与设计,组织理论与设计,流程再造与分工理论思想比较：,流程再造更加强调顾客的需求。流程再造注重整体最优。流程再造追求企业性能的显著性提高。,组织理论与设计,2.3流程设计的方法,流程再设计流程全新设计,组织理论与设计,流程再设计,（1）流程设计的模式A.基本的业务流程再设计模式:再造模式和不太激进的再设计模式.,组织理论与设计,B.特殊的业务流程再设计模式,工作流自动化ERP驱动的再设计模式供应链设计的模
43、式等,组织理论与设计,组织理论与设计,组织理论与设计,组织理论与设计,(2)流程再设计,达文波特提出来了系统再设计法(Systematic Redesign),即在现有的条件和新流程的各种机遇和约束条件下设计出能够实现的新流程.,组织理论与设计,理论上的合理性:,对现有流程的描述和分析是识别流程缺陷和流程改进的基础;对现有流程的描述和分析可使流程设计的参与者对企业的当前状况有一个概括的了解;对现有流程的描述和分析可以暴露出存在的技术或工具上的缺陷;对现有流程的描述和分析可以避免对流程优化进对相关方面的忽视.,组织理论与设计,实践中的困难:,考虑现有流程可能陷入现有的框框,无法跳出窠臼;现有流程
44、和重新设计的新流程如何融合的问题;分析现有流程花费了过多的时间和金钱;描述和分析现有流程可能会限制流程设计参与者的创造力的发挥.,组织理论与设计,内容:,系统再设计的重点是清除非增值活动和调整核心增值活动.其主要内容:ESIA,即:清除(Eliminate)简化(Simply)整合(Integrate)自动化(Automate),组织理论与设计,系统改造的重点内容,组织理论与设计,程序,描述和模拟当前业务流程,分析流程,设计新流程,当前的业务流程,分析结果,流程评价,实施新流程,待优化的流程,实施结果,新的业务流程模型,组织理论与设计,流程的识别流程的描述文本法、表格法、图形法流程分析新流程的
45、设计流程的实施和持续优化,组织理论与设计,流程全新设计,标杆瞄准法（Benchmarking）头脑风暴法（Brainstorming）改善心智模式（Mental Model）,组织理论与设计,2.4电子商务环境下的流程设计,电子商务对企业流程的影响电子商务影响企业的流程模式从物质世界到网络世界电子商务对业务流程再设计的要求信息技术与业务流程的完美融合,组织理论与设计,电子商务下企业流程设计,企业内部的流程设计企业间的流程设计电子市场(如:阿里巴巴)公共流程(如:第三方物流)集成流程(企业流程直接对接),组织理论与设计,电子商务供应链物流系统流程图,组织理论与设计,组织理论与设计,组织理论与设计
46、,沃尔玛快速补货系统,组织理论与设计,组织理论与设计,组织理论与设计,思考与练习：,案例分析：福特公司付款流程改进案例（见教材P122-123）。分析每一次流程的改进从流与流程上如何体现的。从中思考：仅仅从流程图上能否全面展示出流程的效率，我们应该从哪些方面来评价一个流程。以选课为例，对我校的选课流程进行描述并评价。,组织理论与设计,3 职权设计,3.1职权关系类型3.2职权配置的基本原则3.3职权设计的内容,组织理论与设计,家乐福的“店长自主模式”,店铺由店长负责管理，接下来是处长，再下来值班经理（处长助理或课长）。单店具有较大的独立经营权，店长决策权力较大，这就是家乐福的店长权限体制。店长
47、自主权模式一直被业界誉为家乐福经营上的一大法宝。企业内部人士表示，店长权力大利大于弊，单店较大的决策权力使每一家店都能针对目标顾客灵活采购，使家乐福的31家店每一个都门庭若市。但供货商说，家乐福店长权力过大是一种“灾难”，因为原来他们只要和家乐福总部打交道，现在要分别对家乐福所有分店的店长“公关”。他表示，家乐福进场费已很高，这种当地分店具有采购权的制度“容易产生私下交易甚至行贿受贿，对于供应商也增加了不必要的成本”。更重要的是，分店对利益最大化的追逐会使整个采购系统放松，利益下降的少数供应商会铤而走险，寻找一些利润更高但来路不明的商品。,组织理论与设计,一业内人士分析，外资零售商内部管理体制
48、大致有三种。一是中央集权制管理，如诺玛特，店长权力小，随时要向区总部汇报；二是个性化管理，如家乐福，充分重视人才，包括店长和部门经理都有实权。三是制度化管理，如沃尔玛，部门经理就靠一本厚厚的手册来管理。,组织理论与设计,3.1职权关系类型,职权关系企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类直线职权参谋职权职能职权,组织理论与设计,直线职权,直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作,直线职能形成的
49、命令链,组织理论与设计,参谋职权,参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。特点：不能向其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。,组织理论与设计,职能职权,职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程度和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。,优点：分担领导工作负担加快信息传递速度，提高管理工作效率保证企业内部政策的一致性,组织理论与设计,职能职权的两种形式1,直接向下一级组织的
50、主管人员提出要求，由该主管人员组织执行,面向直线主管人员的职能职权,组织理论与设计,职能职权的两种形式2,参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督,面向下级组织机构和人员的职能职权,组织理论与设计,3.2三类职权配置的基本原则,维护统一指挥原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则,组织理论与设计,维护统一指挥原则,维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。,实行首脑负责制正职领导副职,组织理论与设计,措施直线部门负责人对一部门工作拥有决定权把职能职权用于真正必要的业
