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1、1,第四章 绩效管理Performance Management,2,本章记忆重点,企业绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理程序的设计（5大阶段）绩效管理系统的运行（面谈、面谈技巧、改进策略）绩效管理系统的开发（检查、评估的4个基本方法）绩效管理考评的方法以及应用 行为导向型主观考评法（4个）行为导向型客观考评法（4个）结果导向型考评法（4个）,3,本章内容,第一节 绩效管理系统绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发,第二节 考评方法与运用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法,绩效管理系统,绩效考评方法,4,1、基本概念,绩效评估 绩效管理,基础知
2、识,5,2、绩效评估的作用,绩效评估,HR规划,薪酬分配,劳动关系,招募与选择,培训与发展,基础知识,6,第一单元 绩效管理程序的设计,绩效管理系统设计的基本内容对绩效管理系统的不同认识绩效管理总流程的设计,7,一、绩效管理系统设计的基本内容p168,绩效管理系统设计,绩效管理制度的设计,绩效管理程序的设计,总流程设计,具体考评程序设计,是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。,从宏观角度对绩效管理程序进行的设计,从小范围对部门或科室员工绩效考评活动过程所
3、做的设计,联系：二者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。区别：前者应体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；后者则应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。,8,二、绩效管理系统的不同认识p168,（一）国内（二）国外,9,（一）国内,绩效管理系统,目标设计,过程指导,激励发展,绩效反馈,结果导向的：数量、质量、成本、时间行为导向的：态度、努力程度和能力等,体现以人为本，关注员工的思想分为激励、反馈和辅导三个阶段,内容：绩效工资的设计方法和分配方式，根据考核结果发现的问题，制定培训发展计划,10,（二）国外,加拿大学者的观点：绩效管理是
4、指：组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。成功的绩效管理=指导+激励+控制+奖励,11,绩效管理总流程的设计 P170,准备阶段(前提和基础),应用开发阶段(既是终点，又是起点),实施阶段,总结阶段,考评阶段(PM的重心),能力要求,12,（一）准备阶段：前提和基础,本阶段主要解决以下四个基本问题：Who：“谁来考评和考评谁”.明确绩效管理的对象及各个管理层级的关系。How：“用什么样的方法考评”，即绩效考评方法的选择What：“考评什么”，即确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系When：“何时考评”，即对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求,能力要求,1
5、3,1、Who 谁来考评,考评者,缺点来自不同方面的意见易发生冲突成本高周期长,优点综合性强信息全面可靠性强员工易接受,能力要求,14,影响考评者组成的因素（选择）,被考评者的类型考评的目的考评指标和标准详见 P171,能力要求,15,绩效考评的技能培训与开发 P172,培训的对象员工一般考评者中层干部考评者与被考评者被考评者可分为四类：生产人员、技术人员、市场营销人员和管理人员,培训的内容绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义、考评者的职责、任务及角色扮演等绩效管理的基本理论和方法绩效考评指标和标准的设计原理，及应用中的问题与要点绩效管理程序、步骤及实施要点误差与偏误的杜绝与防止如何
6、建立有效的运行体系，解决矛盾和冲突，组织绩效面谈,培训方式以短期的业余培训为主,能力要求,16,2、How-正确选择考评方法 p173,考评方法的类型：p197品质特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法选择绩效考评方法应考虑的因素：管理成本工作实用性工作适用性（选择见P173）设计考评方法的基本原则：对成果产出能有效进行测量的工作结果导向考评法；有机会、有时间观察行为时行为导向评估法；两种情况都存在，采用两种或其中一种；两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法,能力要求,17,3、What-确定绩效考评要素和标准体系,态度,行为和表现,潜质（心理品质和能力素质）,过程,结果
7、,绩效考评的内容,考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评标准要具体明确（尽可能量化、行为化）,18,4、When-对绩效管理的运行程序的要求 P174,1、考评时间的确定（1）考评时间：应与考评目的、企业管理制度相协调（2）考评期限：定期与不定期2、工作程序的确定(P175)（详见本课件-PMS流程设计）,19,贯彻绩效管理制度的策略 P176,“抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同（3）寻求中间各层管理人员的全心投入,20,（二）实施阶段,1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 一个有效的绩效管理系统的几个环节：目标第一计划第二监督第
8、三指导第四评估第五2、收集信息并注意资料的积累p177定期或不定期地采集和存储相关信息最好建立原始记录的登记制度,21,（三）考评阶段-绩效管理的重心 P178,3、考评结果的反馈方式,1、提高绩效考评的准确性,2、保证绩效考评的公正性,4、考评使用表格的再检验,出现考评偏差的原因：考评标准缺乏客观性与准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确等。,为了确保公正性，HR应确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统,绩效反馈的目的：为了改进和提高绩效面谈策略、技巧：详见第二单元,成本适用性实用性,5、考评方法的再
9、审核,组织实施工作,考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度检验,07年11月简答,22,如何提高绩效考评的准确性,23,（四）总结阶段 P180,1、对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容对绩效管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效管理指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业组织的诊断,3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。绩效面谈积极作用与意义见p182,2、各单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会,24,总结阶段需完成的工作 P182,形成考评结果分析报告写出诊
10、断分析报告制定下一期相关的人力资源计划对相关内容提出调整和修改的具体计划,25,（五）应用开发阶段-终点和起点 P182,重视考评者绩效管理能力开发（导演）被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的双重功能，见P183）绩效管理的系统开发（选择见P183）企业组织的绩效开发,26,第二单元 绩效管理系统的运行,知识要求：绩效面谈的种类能力要求：提高绩效面谈质量的措施与方法绩效改进的方法与策略绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,27,绩效面谈的种类 p184,按照面谈的内容和形式分：绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈,按照面谈的具体过程及特点分：单向劝导式（又称“单项指导型”）面谈，尤其适用
11、于参与意识不强的下属，适用于评估绩效计划目标的实现程度双向倾听式面谈解决问题式面谈，适用于促进员工潜能开发和全面发展综合式绩效面谈,28,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,（二）提高面谈有效性的具体措施绩效面谈必须有反馈信息，有效的信息反馈应达到以下要求：1、针对性（对事不对人，以期改善）2、真实性（去伪存真）3、及时性4、主动性5、适应性（因人而异）,（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈主题、确定时间、地点及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料，有针对性地谈,能力要求,p186,真题,1、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（）A、形成考评结果的分析报告B、
12、对企业现存问题的分析报告C、对业绩优异的员工给予奖励D、提出调整和修改绩效管理体系的具体计划E、制定下一期人力资源管理各方面的调整计划2、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为（）A、解决问题式面谈 B、单向劝导式面谈C、绩效考评式面谈 D、双向倾听式面谈E、综合式绩效面谈,30,二、绩效改进的方法与策略p188,1、绩效改进的含义：是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。2、绩效改进的方法与策略(详解)（一）分析工作绩效的差距与原因（二）制定改进工作绩效的策略,能力要求,31,（一）分析工作绩效差距原因
13、p188,1、分析工作绩效差距的方法：目标比较法（与目标比较）水平比较法（与历史比较）横向比较法（与同事比较）,2、查明产生差距的原因（如图所示）,32,（二）制定改进工作绩效的策略 P189,1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：为保障激励策略有效性应遵循的原则：及时性、同一性、预告性与开发性3、组织变革策略与人事调整策略：应急性的人事调整策略：劳动组织的调整岗位人员的调整其他非常措施（如解雇、除名、开除等）,33,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法p193（2007年5月简答题：12分）,（一）矛盾冲突产生的原因;认知问题、归因理论（二）矛盾冲突的种类：1、员工自我矛盾
14、（希望客观与希望高于实际）2、主管自我矛盾（严格与不严格）3、组织目标矛盾（组织开发目标与个人自我保护要求）（三）解决方法：1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”，实事求是，对事不对人2、区分目标（过去、当前、今后；近期与远期），就事论事，客观考评3、适当放权，鼓励下属参与,能力要求,34,第三单元 绩效管理系统的开发,一、企业绩效管理系统的检查与评估双重功能：（1）人事决策的功能（2）开发人力资源的功能评估方法：座谈法，问卷调查法，查看工作记录法，总体评价法（总体功能分析，结构分析，方法分析，信息分析，结果分析）二、企业绩效管理系统的再开发加强诊断和分析
15、，发现问题，查找原因，及时调整与改进,35,本章内容,第一节 绩效管理系统绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发,第二节 考评方法与运用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法,绩效管理系统,绩效考评方法,36,第二节 主要内容,第一单元 行为导向型主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 第二单元 行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法第三单元 结果导向型考评方法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法,37,基础知识 P197,1、员工绩效的基本特征多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机
16、会有关。多维性：即应多维度分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。2、根据被考评对象的性质和特点，可采用以下三大类效标：特征性效标行为性效标结果性效标,38,三种绩效考评方法的比较,39,第一单元 行为导向型主观考评方法,1、排列法（简单排列法）优点：简单易行，花费时间少，减少结果过宽和趋中的误差。缺点：不能比较不同部门和业绩相近的员工，自己的优缺点得不到反馈。2、选择排序法（定限排列法：最好、最差）3、成对比较
17、法（配对比较法）4、强制分布法（按照“两头小，中间大”的正态分布规律将员工的工作行为和工作绩效分为好、中、差）,能力要求,40,第二单元 行为导向型客观考评方法,1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为观察法（行为观察评价法）4、加权选择量表法,能力要求,41,一、关键事件法,要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来称之为关键事件。关键事件法对事不对人，以事实为依据。特点：为考评提供了客观的事实依据；可以贯穿考评始终；全面了解下属如何消除不良绩效和改进绩效的过程。缺点：费时费力；能定性，不能定量；不能区分具体工作行为的重要性程度，在员工之间很难比较
18、。注：关键事件法是基础，它衍生了行为锚定法、行为观察量表法、加权行为量表法,42,真题练习：,1、关键事件法的缺点是()。(A)关键事件的记录和观察费时费力(B)能定量分析但不能定性分析(C)不能区分工作行为的重要性程度(D)很难使用该方法比较员工(E)对人不对事，主观性太强ACD2、关于关键事件法叙述不正确的是()。(A)关键事件对事不对人(B)该方法要考虑行为的情景(C)该方法只注重对行为的本身的评价(D)关键事件是指有效和无效的工作行为C,3、关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为（）A、时间跨度较大 B、考评员工的短期表现C、能做定性分析 D、记录和观察费时费力E、提供客观
19、事实依据,44,二、行为锚定等级评定法,1、含义：选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。2、工作步骤：进行岗位分析，获取关键事件，主管人员作明确简洁的描述；建立绩效评价的等级，5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并定义；另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置及确定绩效考评指标体系；审核指标等级划分的正确性，由第二组人员由优到差，从高到低排列。建立行为锚定法的考评体系。,45,行为锚定等级评价法的优点,1、对员工绩效的考量更加精
20、确2、绩效考评标准更加明确3、具有良好的反馈功能4、良好的连贯性和较高的信度5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。,46,三、行为观察法,是从关键事件中发展而来的，与行为锚定登记评价法大体接近，知识在量表的结构上有所不同。该方法不是首先确定工作行为处于何种水平，二是确认员工某种行为出现的概率。它要求评定者根据某一工作事件发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察绩效评价法的实例见教材P203,47,方案设计题（2008年5月）,某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收
21、取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。,48,售票员行为观察量表,49,四、加权选择量表法,1、含义：是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。2、设计方法：（1）通过工作岗位的调查和分析，采集本岗位人员有效或无效行为，并用简洁的语言作出描述；（2）对每一个行为项目进行多等级（5-9）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的项目。（
22、3）求出各个保留项目评判的加权平均数，将其作为该项目等级分值。见书p204.,50,第三单元 结果导向型考评方法,目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法,能力要求,51,一、目标管理法(Management By Objectives,简称为MBO),1954年，德鲁克首次提出即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。,52,例:,53,目标管理法的基本步骤,1、战略目标设定2、目标分解（SMART原则）3、实施控制（含监督、建议和
23、指导等）,54,制定目标应遵循的SMART原则,（Specific）-明确性（Measurable）-衡量性（Acceptable）-可接受性（Realistic）-可行性（Timed）-时限性,55,二、绩效标准法,与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，比目标管理法具有更多的考评标准。适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，有时间、空间、数量质量的约束限制，规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。优点：为下属提供了清晰的努力方向，对员工有明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人财物，需要较高的管理成本。,56,三、直接指标法,1、含义指在员工的衡量方
24、式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。2、对非管理人员衡量：生产率、工作数量、工作质量工作数量指标：工时利用率、月度营业额、销售量；工作质量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率3、对管理人员考评方法：管理下属的缺勤率、流动率4、优点：简单易行、能节省人力物力和管理成本缺点：对企业管理的基础条件要求较高，企业应当建立健全各项管理制度及各种原始记录，特别是对一线工作人员的统计工作。,57,四、成绩记录法,这是新开发出来的一种方法。适合于从事科研教学工作的人员，如大学教师、律师（及大多数工程技术人员）。因为他们每天的工
25、作内容不完全相同，无法用完全固化的衡量指标考量。操作方法（步骤）：本人汇报主管验证专家评估评价的时候需要请外部专家参与，人力、物力耗费很高，时间耗费较长。,模拟,1、下列属于行为观察法的特点（）A 可作为不同员工之间比较的依据B 能量化，具有可比性C 发生频率过高或过低得工作行为不能选取为评定项目D 能区分工作行为的重要性E费时费力,59,防止绩效考评出现问题的措施和方法,1、制定切实可行的评价要素指标和标准体系2、选择恰当的考评工具和方法3、侧重点放在绩效行为和产出结果上4、采用360度考评方式5、提高考评者的素质和考评水平6、重视考评过程中各个环节的管理,60,参考答案,1该部门在考评中存
26、在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评
27、周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,61,案例分析,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人相互打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员
28、工进行打分排序。请分析：1该部门在考评中存在哪些问题？2产生问题的原因是什么？,简答题,1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾冲突？2、考核阶段是绩效管理的重心，请问如何 做好考评得组织实施工作？,综合分析题,1、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员
29、工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分),2、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一
30、级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：（1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（9分）（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）,参考答案,
31、1、1）由于考评者与被考评者在绩效目标上的追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾.主管自我矛盾.组织目标矛盾。2）化解的措施有：a.在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度。b.在绩效考核中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开。将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。c.简化科序。适当下放权限，鼓励下属参与。2、应从以下几个方面做好考评的组织实施工作 1）考评的准确性 2）考评的公正性 3）考评结果的反馈方式 4）考评使用表格的再检验 5）考评方法的再审核,参考答案,1、答：1)、进行岗
32、位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。(2分)2)、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(2分)3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(2分)4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。(2分)5)、建立行为锚定法的考评体系。(2分)行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分)答：优势：1)、对员工绩效的考量更加精确。(1分)2)、绩效考评标准更加明确。(1分)3)、
33、具有良好的反馈功能。(1分)4)、具有良好的连贯性。(1分)5)、具有较高的信度。(1分)6)、考评的维度清晰。(1分)7)、各绩效要素的相对独立性强。(1分)8)、有利于综合评价判断。(1分)不足：1)、设计和实施的费用高。(1分)2)、费时费力。(1分),2.（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。（3分）其原因是：强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。（3分）从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（3分）（2）该方法的优缺点 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。（3分）适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。（3分）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。（3分）不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。（2分）,
