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1、1,经营策略、年度计划与预算的拟定,黄超吾,2,课程大纲,一、战略规划架构二、战略种类与内容三、目标的衍生 SWOT,BCG,P/M分析四、目标市场与产品定位五、战略地图实做,黄超吾,3,经营计划纲要,公司2004年经营计划纲要目录壹、2003年经营状况检讨贰、2004年经营环境分析一、2004年市场潜力机会及竞争威胁分析 产品代号及名称说明 竞争者分析二、2004年BCG(事业组合法)三、2004年P/M策略分析参、2004年经营目标与策略一、组织架构二、顾客面：业务目标与策略(一)、营业收入目标 1.1 产品别 1.2 产品毛利表 1.3 通路别 1.4 部门别/地区别(二)、营业策略 2
2、.1 主要目标市场策略 2.2 产品策略 2.3 价格策略 2.4 通路策略 2.5 促销策略 2.6 服务策略(三)、业务管理目标组织目标与策略四、战略地图肆、财务预算,黄超吾,4,战略规划架构,黄超吾,5,策略规划的架构,长期目标,整合计划,财务计划,组织宗旨,策略分析,策略,执行摘要,策略思考,长程规划,黄超吾,6,整合规划过程的要素,战略规划,营运规划,成果管理,整合规划过程,组织宗旨策略分析策略长期目标整合计划财务计画执行摘要,营运分析关键成果领域工作效能指针短期目标行动计划预算,控制系统管理报告组织成果单位成果修正行动奖酬系统,黄超吾,7,组织承诺为何必要？,成熟的计划+负责执行的
3、经理人的全心投入灵魂=卓越的成果,黄超吾,8,承诺从何而生？,如果你希望组织内的经理人倾全力参与策略规划，他一定要认为这个策略规划过程是对个人及组织有益的活动,黄超吾,9,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？,1.我们根本没时间做规划这问题反映出什么？1.1忧心：有挫折感、新工作负荷、新时间压力1.2价值：1.2.1有限时间发挥最大效用；1.2.2有效的规划为组织创造的效益可证 明是获利最高的投资,黄超吾,10,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？,2.我们怎么能在如此快速变动的情况下计划未来这问题反映出什么？2.1忧心：一旦计划完成，担心计划无法因应环 境变动而有所调整 2.2价值：
4、2.2.1有限时间发挥最大效用；2.2.2有效的规划为组织创造的效益可证明是获 利最高的投资,黄超吾,11,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？,3.我们无法从规划过程中获得什么，我们的报酬完全是来自工作成果这问题反映出什么？4.谁需要策略规划？我们现在做得很好这问题反映出什么？,黄超吾,12,老鹰与兔子,Q：猜猜有什么情况它会放弃眼前的利益A：当它飞的越高越能综观全局时，它会要更大的利益,黄超吾,13,你是怎样的一个企业？,一个企业并不是由它的名称、各项规定及公司章程等所定义，而是由企业使命所定义出来的，只有明确的定义组织的使命，才能使企业的目标明显而清楚-Peter Drucker,黄
5、超吾,14,CEO的任务,乃在明辨与规划一个明确的企业愿景CEO不是去看公司现在是什么样子，而是看公司将来会是什么样子,黄超吾,15,战略的种类与内容,黄超吾,16,什么是战略分析,战略分析是战略计划的数据库。在战略规划过程的各个阶段中，就是战略分析最耗时费事。但在这个过程中付出的所有努力与时间，可以让规划小组成员彻底知悉战略计划的内容。,黄超吾,17,如何完成战略分析？,在工作过程中小组成员需要充分沟通应用基本议题：此方法的目的是要让策略小组成员心目中的基本议题能够浮现出来，因为它能创造出不具胁迫性的气氛，让小组成员自由发挥，不仅重视直觉与判断，更重视事实及数字。也能避免让策略分析变成敷衍了
6、事的活动，这是许多组织在进行策略规划时经常落入的窠臼。,黄超吾,18,战略种类,整合战略Integration,攻击战略Attach,防御战略Defense,多元战略Diversification,黄超吾,19,整合战略,1.向下整合：获得配销商或零售商之所有权或增 加其控制力(特许)2.向上整合：寻求对供货商之所有权或增 加其控制力3.水平整合：寻求对公司竞争者之所有权或增 加其控制力(做为成长战略),黄超吾,20,攻击战略,1.市场渗透：在现有市场中以现有的产品或服务，藉由较大的营销努力，寻求增加市场占有率方式：1.增加销售人数 2.增加广告支出 3.提供扩大促销项目或增加宣传努力,黄超吾
7、,21,攻击战略,2.市场开发：指现有产品或服务进入新地理区域3.产品开发：3.1创新性：研发全新的产品或服务以加宽产品 线 3.2延伸性：改善或修正现有产品或服务以加深产品现及附加价值,黄超吾,22,多角化战略,集中多角化：增加新而相关的产品或服务水平多角化：对现有顾客增加新而非相关的产品或服务复合多角化：增加新的、非相关的产品或服务,黄超吾,23,防御战略,合资：二个或二个以上的公司，为了某些市场机会，在双方贡献必须具有独特性之状况下，共同组成一个新实体，共享相当的所有权紧缩：是针对强化组织基本独特能力而设计的，透过降低成本或减少资产，使获利衰退情况改善撤资：出售组织的一个单位以用来筹措资
8、金并供进一步清算或投资,黄超吾,24,外部因素EFE评估矩阵,内部因素IFE评估矩阵,竞争态势CPM矩阵,SWOT矩阵,BCG矩阵,IE内外部矩阵,GSM总体策略矩阵,SPACE策略定位与行动评估矩阵,QSPM量化策略规划矩阵,决策阶段,配对阶段,输入阶段,战略评估与决策架构,黄超吾,25,Michael PorterGeneric Strategies一般化战略从不同基础获得竞争优势,成本领导(Cost Leadership)差异化(Differentiation)集中化(Focus)Porter 的战略隐含着不同的组织配置、控制程序及激励系统。强调必须进行成本效益分析，使事业单位间的活动与
9、资源能共享，以降低成本或提高差异化，进而增强竞争优势。,黄超吾,26,Porter成本领导战略,成本领导的效益主要是体现在整合战略上成本领导的要素经济或非经济规模的达成学习与经验曲线的效果产能利用率之达成供应商及配销商之连结组织内共享成本及知识的可能性新产品发展或修正现有产品所连带而来的研发成本,黄超吾,27,Porter成本领导战略,成本领导的时机市场是由许多价格敏感的买方所组成当仅有少数方法可达成产品差异化时当购买者不太关心品牌之差异当多数的购买者有显著的议价力时组织内共享成本及知识的可能性新产品发展或修正现有产品所连带而来的研发成本,黄超吾,28,Porter成本领导战略,成本领导的管理
10、高效率、低费用、不允许浪费严密审查预算较大的控制幅度报酬与成本、节制相连结广大的员工参与成本控制的努力,黄超吾,29,Porter成本领导战略,成本领导的风险竞争者快速模仿购买者偏好移转到价格以外的其他差异特色故，成本领导通常必须同时实行差异化,黄超吾,30,Porter差异化战略,P/M 的产品开发就是在提供差异化优势的战略差异化战略的风险顾客不认同产品具有独特性(成本领导将击败差异化)竞争者快速、低价的模仿(寻找持久的独特性)差异化战略的管理研发功能与营销功能间的协调足以吸引专业人才的环境,黄超吾,31,建立差异,满足下列标准就值得建立差异重要性：此不同点可带来高价值的利益给目标顾客.独特
11、性：竞争者并没有此不同点，或公司可以更独特的方法来提供给消费者。优越性：以更优越的方式提供消费者类似的利益.传达性：此不同点购买者易于传达且看得到.独占性：竞争者无法轻易模仿此不同点.负担性：购买者买得起具这项不同点的产品.获利性：公司导入此不同点须有利可图.,黄超吾,32,服务差异,快速、准确、谨慎 的传送安装提供训练消费者的服务,黄超吾,33,工作人员差异,雇用并训练比竞争者素质更佳的员工员工都能体认到了解顾客、与其明确和愉悦地沟通及迅速的响应顾客的要求和问题，是非常重要的例-麦当劳的工作人员-亲切有礼 IBM的工作人员-具有专业知识 迪斯奈乐园的工作人员-态度友善,黄超吾,34,形象差异
12、,所谓公司或品牌形象 系指能传达与众不同的讯息，达到宣传产品主要效益与定位的目的。象征(symbols)亦能提供公司或品牌之认识和形象差异，如 IBM的蓝色、康宝公司的红与白。,黄超吾,35,营销方式差异化,稳固的定位是不可能建立在不实承诺上的，真正的定位开始于公司实际将其营销方式差异化。公司或营销方案可依下列方式加以差异化产品或服务属性：功能、质量、价格、时间形象顾客关系,黄超吾,36,Porter集中化战略,集中化的时机产业区隔具有足够规模、市场区隔准确市场成长潜力大消费者有特殊偏好或需求竞争对手没有专攻同一目标区隔P/M 的市场渗透与市场开发提供了实质的集中化优势差异化+成本领导=集中化
13、,黄超吾,37,Porter集中化战略,集中化的风险竞争者快速模仿购买者对商品属性的需求并无明显的差别时,黄超吾,38,区隔目标市场(segmentation targeted market),黄超吾,39,市场区隔,即将市场分割成几个不同的购买群，各有不同的需求与特性，因此需要提供不同的产品与营销组合。,黄超吾,40,即评估各市场区隔的吸引力，并选定一个或多个区隔市场准备进入。,市场选择,黄超吾,41,市场定位,即决定产品的竞争性定位，并拟订一个详细且具体的营销组合方案,黄超吾,42,消费者市场的主要区隔变量,地理变数区域城郡大小城市或大小人口密度气候,黄超吾,43,消费者市场的主要区隔变量
14、,年龄性别家庭人数家庭生命周期所得,职业教育宗教种族本籍,人口统计变数,黄超吾,44,消费者市场的主要区隔变量,心理统计变量社会阶层生活型态人格,黄超吾,45,消费者市场的主要区隔变量,购买时机追寻利益使用者情况使用率,忠诚性购买准备阶段对产品的态度,行为变量,黄超吾,46,市场区隔四要件,可衡量性:指区隔市场之大小及其购买力可衡量的程度.可接近性:指能有效接和服务区隔市场之程度足量性:指区隔市场的容量够大或其获利性够高,值得公司去开发的程度.可行动性:指可以有效拟订营销方案以吸引及服务区隔市场的程度,黄超吾,47,三种评估区隔市场因素,区隔市场之规模及成长率区隔市场之结构性吸引力公司目标及资
15、源,黄超吾,48,沉迷于过去成功的策略而不思改变的公司，终究会成为竞争中的牺牲者,黄超吾,49,战略选择的原则,达成目标有无限多的可能行动及方法，CEO会依据战略的优缺点、权重、成本与效益，来选择一个可控制的组合，以包含最有吸引力的战略故，新战略并非凭空得来，而是从公司的愿景、使命与内外环境导出,黄超吾,50,目标的衍生,51,目标设定原则,S-明确 的、特定的(Specific)M 可衡量的(Measurable)A-可达成的(Attainable)R-与目标相关的(Relevant)T-时限(Time Limited),黄超吾,52,swot分析轮型图,Ceo评估：优势、限制,财务,产品/
16、服务,内部能力,Ceo评估：机会、威胁,市场区隔,产业与竞争,科技,外在环境分析,内在环境分析,黄超吾,53,SWOT分析 一、SWOT分析之目的,SWOT分析之内容即对企业之内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、及对外部之机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个构面等做详细深入之解析，以了解企业所处之外部环境与内部体质，以做订定目标之依据，并避免高估或低估目标值。,黄超吾,54,SWOT分析 二、SWOT分析之内容,1.内部环境优势（S）与劣势（W）组织：正式组织结构与非正式组织之沟通。生产：产品线、质量、成本、改善制度营销：市场、价格、广告、通
17、路.人事：召募、任用、训练、技术、晋升、薪资、退休研发：新产品、新技术、新服务、财务：损益、资产、投资报酬率、.信息：计算机化程度、通信、.,黄超吾,55,SWOT分析 二、SWOT分析之内容,2.外部环境机会（O）与威胁（T）社会：企业之形象、消费型态经济：汇率、进出口变动、全球变化。法律：劳基法、劳保、健保、失业保险、劳安法环保：能源、生态保謢、废弃物处理市场：成长、衰退、流行、趋势劳工：失业率、质量、勤奋度、外劳状况,黄超吾,56,SWOT分析 三、SWOT分析之方法,1.内部环境以osborn脑力激荡模式，找出企业内部之竞争优势与弱势所在，再予分类讨论，研拟成战略计划，分期分阶段完成，
18、但切勿太过主观，对于优缺点之认知过与不及均非企业之福。因内部之优势即为企业成功之基础，一切战略均应建立在此基础之上，而内部之弱势为企业进步的障碍，在成功之路上必先排除。,黄超吾,57,SWOT分析三、SWOT分析之方法,2.外部环境任何企业之发展，均会受外部环境变化之影响，但对企业而言是福是祸？是机会是威胁？均是稍纵即逝，或一败涂地，故企业对外在之社会之变迁、汇率之变动、劳基法、劳健保之法律适用时增加的成本，环保对市场造成之影响，在在都是关系着企业之生存命脉。唯如何去审辨、掌握、因应才是外部环境分析之主轴。,黄超吾,58,SWOT矩阵,OS竞争优势：属机会中的优势做为，以发挥本身的优势而来应付
19、外部机会的变化TS危机/转机：属威胁中的优势做为，利用本身的优势来避免或降低外部威胁的影响OW竞争劣势：属机会中的劣势做为，利用外部机会来改善内部的劣势TW立即危机：属威胁中的劣势做为，是一种防御战略,黄超吾,59,BCG矩阵,乃是利用各部门(产品)之相对市场占有率与相对于组织内其他部门(产品)的产业成长率来评定相对市场占有率(Relative Market Share)是各部门(产品)在其产业的市场占有率与拥有最大市场占有率的竞争者之比率,黄超吾,60,BCG市场成长率占有率矩阵,市场成长率,相对之市场占有率,高,低,低,高,黄超吾,61,BCG矩阵四种类型之战略性事业单位,问题事业(QUE
20、STION MARK):指成长率高但占有率低的事业单位而言。这类的事业单位光是维持现有的市场占有率，使需要大量的资金，更别谈提高市场占有率了。管理当局必须用心考虑那些问题事业应建立成明星事业，那些应加以缩减或淘汰。可实行的战略攻击战略(市场渗透、市场开发、产品开发)防御战略(撤资、清算),黄超吾,62,BCG矩阵四种类型之战略性事业单位,苟延残喘事业（DOG)：指成长率及占有率皆低的事业单位。它也许能自给自足，但不可能提供大量的现金来源。可实行的战略防御战略(清算、撤资、紧缩),黄超吾,63,BCG矩阵四种类型之战略性事业单位,明星事业（STAR):指具有高度成长率与高度占有率的事业单位。此种
21、事业单初期经常需大量现金来应付快速的成长。不过，其成长终究会减慢，而变为摇钱事业。可实行的战略攻击战略整合战略合资,黄超吾,64,BCG矩阵四种类型之战略性事业单位,金牛事业（CASH COW):指成长率低但市场占有率高的事业单位。这些有基础而成功的SBU只需少量的投资来维持其市场占有率。摇钱事业赚取大量的现金，因而可以支持其他花钱的事业单位之活动。可实行的战略强金牛：产品开发与集中多元弱金牛：紧缩或撤资,黄超吾,65,目标市场与产品定位,黄超吾,66,P/M 分析,P=PRODUCT 产品M=MARKET 目标市场,黄超吾,67,三种评估区隔市场因素,区隔市场之规模及成长率区隔市场之结构性吸
22、引力公司目标及资源,黄超吾,68,目标市场,目标市场即包括一组具备共同需求和共同特性的购买者.,黄超吾,69,选择目标市场之三种可行战略,A.无差异营销,公司营销组合,整个市场,黄超吾,70,选择目标市场之三种可行战略,B.差异营销,第一区隔市场,第三区隔市场,第二区隔市场,公司营销组合,黄超吾,71,选择目标市场之三种可行战略,C.集中营销,公司第一营销组合,公司第二营销组合,公司第三营销组合,第三区隔市场,第二区隔市场,第一区隔市场,黄超吾,72,选择市场涵盖战略,产品所处之生命周期阶段,当一个公司推出新产品到市场时:采取无差异营销或集中营销是比较合适之战略.产品生命周期达到成熟期时:适合
23、采差异营销战略.市场同构型高:采取无差异营销较为适当.,黄超吾,73,选择市场涵盖战略,竞争者正积极进行市场区隔时:若仍采无差异营销,则是自取灭亡.竞争者采取无差异营销时:实行差异营销或集中营销,将可能会有所斩获.,黄超吾,74,产品定位,产品定位:即在心目中将产品、服务和公司加以定位.产品定位是消费者对某产品相对于竞争产品的一种知觉、印象和感受的复杂组合，营销人员并不希望其产品的定位全靠运气，其规划出能在选定的目标市场中带来最大竞争优势之定位，且设计营销组合以达成计划中的定位.,黄超吾,75,定位战略,产品属性提供的利益使用时机使用者,冲着竞争者远离竞争者产品类别,营销者常综合采用上述各种定
24、位战略.酦粉曾经成功地定位为冰箱的除臭剂或垃圾处理剂(产品类别和使用情境的定位）,黄超吾,76,定位战略三个步骤,找出一组竞争优势以形成定位.选出正确的竞争优势.有效地沟通及传达选定的定位到此区隔市场.,黄超吾,77,找出可行的竞争优势,公司可将本身定位成能提供较好价值给选定的目标市场，其方法有以下二种：提供比竞争者更低的价格提供较多的利益使消费者认为较高的价格是合理的，此即为竞争优势.,黄超吾,78,企业整体性经营战略规划,企业整体性经营战略性规划，如史坦纳的战略规划模式（如图11）区分为基础、规划与实施检讨三大类，其基础项目包括现阶段及未来内外部群体对企业之期望，其成员包括顾客、社会、小区、股东、高阶经理人及行政作业人员。而其二为历吏数据，包括过去的、现在的绩效及预测未来的绩效，再经评估（SWOT）分析，而成为战略规划之基础。,黄超吾,79,企业整理性经营管理规划,经由以上之基础，着手规划战略时，仍应按重要性及时间顺序，区分长、中、短程战略及计划，并于执行后检讨成效。企业永续经营之使命为何？使命明确后，才能订定为达成使命之诸多主要目标。但有目标后，如何达成？,黄超吾,80,预算管理,黄超吾,81,预算执行三角,比较,对策,差异分析,
