如何进行谈判.ppt

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1、2023/7/19,1,M7:Preface:1,整 体 供 应 链,注册采购师职业资格认证,国际采购与供应管理,“采购提升竞争力”,2023/7/19,3,知己知彼，百战不殆。孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。(美)亨利艾伯斯 如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢?谈判即是战斗又是合作,2023/7/19,4,当你准备进行一次谈判时，本模块会给你以下提示：,M7:Preface:2,ITC,通过精心准备以增加你的成功机会,2023/7/19,5,单元 1,2023/7/19,6,学习目标：,认识谈判的重要性以及如何利用谈判提高采购与供应效率；

2、认识到选择与供应商谈判的时机尤其重要；描述谈判过程的主要阶段及其特征。,ITC,M7:U1:1,2023/7/19,7,关于谈判,谈判内容：1、保证供应2、内部部门间的分工与协作3、向上级领导争取提升的机会4、争取加薪5、日常供应中发生的纠纷（质量异常、交期异常）生活中用到的：1、买房子2、生活用品的购买（家电产品的购买）3、谈恋爱4、处理邻里关系,2023/7/19,8,什么是谈判,美国著名谈判专家尼仑伯格：“谈判是人们为了改变相互关系而交流意见，为了取得一致而相互磋商的一种行为”；美国法学教授罗杰.费希尔在谈判技巧中提出：“谈判是为达成某种协议而进行的交往”；我国学者认为：“谈判是当事人为

3、满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。”,2023/7/19,9,什么是谈判?,M7:U1:1.1-1,ITC,谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方或多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议,人并非生来就善于谈判,谈判技能的高低或许就意味着谈判的成功或失败，亦或二者之间的不同结果!,这些技能是可以发展的!,2023/7/19,10,关于谈判,谈判是一门科学谈判是一种艺术谈判是一项手段,2023/7/19,11,谈判类型,根据谈判方式的不同：纵向谈判和横向谈判根据谈判人员的不同：一对一谈判与小组谈判根据谈判内容的不同：工程、技术、设备、服务、产品、资金谈判根据谈判所达成

4、的协议的形式不同：非合同谈判与合同谈判根据谈判范围的不同：国际商务谈判与国内商务谈判,2023/7/19,12,有效谈判可以带来的效果:,ITC,更低的供应总成本更好的品质、耐用性及性能缩短各种前置期(Lead-time)使合同的履行更加有效并按时进行改进供应商可靠性和服务减少与供应商的各种争议,M7:U1:1.1-2,2023/7/19,13,练习,1.1-1,采购谈判与公司利润,(A),公司上一年度税前利润,(B),估计公司上一年度采购高价值和/或关键物品和服务（包括,资本货物）的总支出,如果改进谈判技巧能节约 10%的总成本:,10%of,=,(C),现在计算这个节约给公司利润带来的影响

5、效果，如下:,(C)x 100,=,%,增加的利润,(A),这充分证明了本模块对你公司的价值所在！,M7:U1:1.1-3,(B),ITC,2023/7/19,14,一个典型制造企业营业额的成本构成:,采购原材料,60%,管理费用,15%,劳动力,15%,采购原材料,54%,管理费用,15%,劳动力,15%,利润16%,通过更好的谈判实现节约之前,通过更好的谈判实现节约之后,10%,利润,M7:U1:1.1-4,ITC,2023/7/19,15,练习,1.1-2,与谁谈判?,谈判的问题:,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,M7:U1:1.1-5,谈判人类型,(任务/作用/职责),

6、ITC,2023/7/19,16,与供应商谈判的时机:,M7:U1:1.2-1,ITC,采购高价值的产品或服务时要求长期保证供货时采购很复杂，除价格外尚需考虑其他许多因素时只有一个或少数几个供应商时没有可供借鉴的经验或外部信息，且价格、交易和技术只能通过谈判才能决定时,2023/7/19,17,谈判达成协议,签约前,阶段,的谈判,签约后,阶段,的谈判,M7:U1:1.2-2,ITC,2023/7/19,18,谈判的阶段,M7:U1:1.3-1,ITC,2023/7/19,19,获得信息,谈判目标和策略,谈判,后续工作,单元 2,单元 3,单元 4,单元 5,本模块的内容,M7:U1:1.4-1

7、,ITC,2023/7/19,20,单元 2,2023/7/19,21,学习目标,通过本单元的学习，你应该能够：,在准备谈判时应考虑以下因素：执行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础。依据供应商对公司业务的积极性来评价是否达成期望的供应商关系类型。了解自己的谈判风格以及应对对手的四种主要谈判风格。决定双方组织和个人实力的均衡。对谈判的双方进行SWOT分析。,要满足的需求供应市场的环境采购的策略及所期望的与供应商的关系,ITC,M7:U2:1,2023/7/19,22,M7:U2:2.1-1,ITC,充分的准备是成功所必备的!,谈判前的充分准备包括：供需分析！,2.1 引言：掌握基

8、本的信息,掌握基本的信息,M7:U2:2.1-1,ITC,充分的准备是成功所必备的!,谈判前的充分准备包括：(供需分析）,了解要达到的要求和须满足的需要。(需求分析)分析采购项目的供应市场环境,包括经济背景。(供应分析)了解公司关于所采购项目的采购策略。(需求分析)对希望与特定供应商建立的关系类型有明确轮廓。(需求分析)分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成。(供应分析)了解供应商的组织，包括如何看待与公司的业务关系(供应分析)了解谈判中代表供应商一方的人员。(供应分析)对谈判双方实力的对比要有清醒的认识。对涉及的双方进行SWOT分析（即他们的优势、劣势、机会和威胁的一个对比分析）。了解

9、谈判的目的和目标并制定出达到这些目标的谈判策略。(需求分析),2023/7/19,24,了解采购的背景,ITC,要求的质量。需要的数量。要求的交货时间表。期望的交货地点。供应商所能满足的服务水平合理的采购预算。,M7:U2:2.2-1,2023/7/19,25,供应市场的环境,ITC,所采购产品或服务的全球供应情况 技术进步和替代产品 价格和价格走向 价格以外的主要成本因素 市场结构和竞争程度不同的供应细分市场影响市场的政府政策和规定 影响特定供应市场的经济和社会环境及其前景,M7:U2:2.2-2,2023/7/19,26,练习,2.2-1,供应市场分析,用直线将左边一列同你认为最合适的右边

10、一列连接起来：,1,.,产品差异性,A,.,购买能力增加,2,.,规模经济要求,产品的高标准,B,.,当性能效用很低时,3,.,购买商相对小,C,.,对于新的供应商的进入障碍,4,.,供给价格低于成本,D,.,增加了可替代品的范围,5,.,存在很多供应商,E,.,竞争优势的策略,6,.,专有技术,F,.,供应商能力提高,ITC,M7:U2:2.2-3,2023/7/19,27,你的采购决策,主要根据:,项目的年度支出水平供应的影响、机会和风险,ITC,M7:U2:2.2-4,2023/7/19,28,练 习,2.2-2,高费用的采购,公司有哪些年度采购开支很高的产品和服务是由你负责采购的？,采

11、购的价值对于你在谈判中的地位有什么影响？,ITC,M7:U2:2.2-5,2023/7/19,29,练 习,2.2-3,高供应风险的商品,选择公司所采购商品中具有高供应风险的三种商品。并逐一列出每一种在同供应商谈判时你所面临的采购风险。,商品 1:风险:,商品 2:风险:,商品 3:风险:,ITC,M7:U2:2.2-6,2023/7/19,30,只是基于合同基础上的信任,没有个人关系,注重战术和手段的使用,价格导向,短期,以不依从来衡量供应商的绩效,基于合同和供应商能力基础上的信任,有限的个人关系,强调议价的使用,价格导向,中长期,以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效,基于良好的愿望和合作

12、基础上的信任,很强的个人关系,强调多赢,总持有成本导向,长期,供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动,ITC,M7:U2:2.2-7,2023/7/19,31,分析价格和成本,何时去使用以及为什么使用？,基于成本定价 或基于需求定价,ITC,M7:U2:2.3-1,2023/7/19,32,练 习,2.3-1,供应商价格策略,想出一个你的供应商之一采用“基于需求定价”的例子。这种定价方式用于哪种采购类型以及是什么市场因素导致供应商采用这种定价策略？,ITC,M7:U2:2.3-2,2023/7/19,33,总成本,变动成本,固定成本,生产项目编号,分析供应商的价格,ITC,M7

13、:U2:2.3-3,2023/7/19,34,分析供应商的价格,分析下面的例子，供应商提供了三个数量的价格细分:,A.,数量(Q):,100,500,1,000,B.,价格(P):,$10,$9,$7.50,则每次采购要求供应商支付的总量应为:,C.,Q x P:,$1,000,$4,500,$7,500,考虑不同数量细分的差别:,D.,Q x P(C)中的差别:,-,$3,500,$3,000,E.,数量(A)上的差别：,-,400,500,估计的单位可变成本:,F.,估计的单位可变成本(D/E)：,$8.75,$6,ITC,M7:U2:2.3-4,2023/7/19,35,分析供应商的定价

14、(Contd),每一个生产过程所需的最低总可变成本:,G.,单位最低可变成本：,$6,$6,$6,H.,每个生产过程的最低可变成本（A x G)：,$600,$3,000,$6,000,每次运行的最低可能的成本：,I.,固定成本:,$400,$400,$400,J.,总成本(H+I):,$1,000,$3,400,$6,400,估计出在谈判中由于价格降低而可能带来的节约:,可能的节省(C J):,-,$1,100,$1,100,占原始数量的百分比,-,24%,15%,ITC,M7:U2:2.3-5,2023/7/19,36,构建一个成本模型,供应商 A,18%,25%,50%,7%,劳动力,管

15、理费用,原料,利润,15%,15%,60%,10%,供应商 B,ITC,M7:U2:2.3-6,$,2023/7/19,37,练 习,2.3-2,建立一个成本模型,你的公司应该对诸如发布新产品这种重大事件进行滠像记录。因此在这天你需要租借一个摄象机和滠像师。你的公司刚刚接受了通过一个当地供应商租借一个滠像师全天的报价。在同供应商就价格进行商谈之前，你发现价格有点高，你决定建立一个成本模型。为此，为了对这项服务整个成本结构有个全面的概括，你需要确定影响成本因素以及进行相应的预算。,ITC,M7:U2:2.3-7,2023/7/19,38,报价参考价格 原材料价格价格走势分析专家的独立估价,获取价

16、格和成本信息,ITC,M7:U2:2.3-8,2023/7/19,39,了解供应商能力和策略,技术能力 财务状况 市场运作的能力 管理能力 管理文化和风格行业关系 供应商主要的竞争优势(成本领先,差异性,可信度),A suppliers competitive advantage reflects its particular strengths&its approach to achieving success,ITC,M7:U2:2.4-1,2023/7/19,40,练习,2.4-1,了解你的供应商,想出最近你所面临的一个重要的谈判:,关于供应商的所获得的信息的类型:,获得的渠道:,关于供

17、应商的结论:,ITC,M7:U2:2.4-2,2023/7/19,41,练习,2.4-2,供应商的竞争优势,根据你过去的经验，想出具有一定竞争优势的企业以及就以下的每个都举出一个:,成本领先,差异性,可靠性：,供应产品或者服务:供应商是如何表示它具有成本领先优势？,供应产品或者服务:供应商是如何证实它的产品的差异性？,供应产品或者服务:供应商是如何把它可靠的形象向市场“推销”的？,ITC,M7:U2:2.4-3,2023/7/19,42,Impact/supply opportunity/risk rating影响/供应机会/风险等级,Expenditure支出,供应定位模型：4 类采购项目,

18、$,ITC,瓶颈Bottleneck,日常Routine,关键Critical,杠杆Leverage,M6:U2:2.4-6,2023/7/19,43,ITC,M7:U2:2.4-4,2023/7/19,44,练习,2.4-3,供应商对购买商的考察,供应商就同一产品对四个不同的购买商的四个不同的报价:,$25 给 购买商 A,$15 给 购买商 B,$10 给 购买商C,$8 给 购买商 D,供应商每单位产品的固定成本是$7，变动成本是$2，你认为供应商是如何考虑四个购买商的？,吸引程度,商业价值,高,高,低,核心,发展,维持,盘剥,ITC,M7:U2:2.4-5,2023/7/19,45,吸

19、引程度,商业价值,高,高,低,核心,发展,临界,开发,练习,2.4-4,购买商的动机,考虑当前你的一个供应商：.,打动他们 的因素:,不会打动他们的因素:,In which category of the suppliers perception do you think your enterprise falls?你认为在供应商的印象中你的公司属于哪一类？,ITC,M7:U2:2.4-6,2023/7/19,46,了解所涉及的人员,这是同你做交易的人.,ITC,M7:U2:2.5-1,2023/7/19,47,Action Point,2.5-1,了解人,想出一个你最近参加的一个重要的谈判：

20、,从对方那里获得的信息的类型:,这些是如何影响你处理谈判:,ITC,M7:U2:2.5-2,2023/7/19,48,练习,2.5-2,了解谈判的类型,下面的图表同你谈判时的行为有多接近？（在下表相应的问题下打分）,0-从来没有这样的行为.1-有时会有这样的行为.2-经常有这样的行为.,1.重视个人关系并把他们看作是一个良好的交易的基础 21.我尽力去找到潜在的利益 2 22.,ITC,M7:U2:2.5-3,2023/7/19,49,练习,2.5-2(Contd),5,10,15,20,20,20,20,20,15,15,15,15,10,10,10,10,5,5,5,5,控制型,成交型Lo

21、gical,创新型,温和型,强硬型,ITC,M7:U2:2.5-4,2023/7/19,50,一个友好，并容易与他人建立关系的人,一个对于问题和对手都非常强硬的颇具对抗性的谈判者,一个依靠理性争论，事实和图表数据的人。,一个有创造力和想象力，只关注总体而不注意其他细节的人,一个喜欢在谈判中讨价还价，希望快速解决问题的人,ITC,M7:U2:2.5-5,2023/7/19,51,案 例,买相机的故事,2023/7/19,52,温和型,优势,Weaknesses,如何应对的建议,友好易接近,好的倾听者,表示关心和同情,寻求双赢,有耐心,值得信任,有价值的个人关系,过于随和,可能失去必要的洞察力,很

22、难处理矛盾和压力,容易掩盖信息,可能过于重视个人问题,很难处理那些没有价值的个人关系,建立信任,用理性来表明理解,强调他们作为个人合作的重要性,经常归纳和集中讨论,强调长期关系,询问一些开放性的问题去了解他们的需求和关注的问题,ITC,M7:U2:2.5-6,劣势,2023/7/19,53,强硬型,优势,劣势,如何应对的建议,天生的领导者有强烈的达成目标的渴望 持之以恒在会议中的领导者 果断且能推动谈判进展 能自如的应付压力 严格,适合强硬的职位 不会在其他人的想法上 思考 有选择的倾听者 易冲动，没有耐心 对于个人关系不敏感 容易制造怨恨,没有得到回报就不要放弃 温和但是坚定（不要强硬）经常

23、休息来释放压力 如果可行利用组织的力量 使用有吸引力的论点 是讨论有进展,ITC,M7:U2:2.5-7,2023/7/19,54,理智型,优势,劣势,如何应对的建议,重视问题 抓住细节 周密 讲究方法 充分准备 用真实图表和 理由来支持论点 保持良好的记录,总是试图用理智说服他人 没有想象力，过于依靠事实和图表 不重视所涉及的人过于沉溺于细节 不能轻易改变谈判风格 不能总揽全局容易陷入僵局,不要使你自己陷入他的逻辑 思维之中在开始时就要得到他们的 需求清单仔细倾听并评价他们提出的问题经常休会来分析要点表明对专家意见的尊重用事实和图表来支持你的论述 用情感来进行反向的说服,ITC,M7:U2:

24、2.5-8,2023/7/19,55,创新型,优势,劣势,如何应对的建议,富有创造力，擅长设想解决方案有远见，直觉感强能看到 整体轻松解决问题很有说服力对于实现目标有很强的驾驭能力建立合作的方法,可能会有不现实的解决方法忽视短期和中长期的考虑可能忽视细节 可能漠视其他人的利益对于那些没有整体观的人 没有耐心轻视眼前的困难和障碍低估事实的重要性,仔细倾听并提出很多问题 利用他们具有的创造性 思维能力去解决共同的问题 尽力强调共同的利益尽量把讨论集中在实际的问题上利用他们的想法 经常总结,ITC,M7:U2:2.5-9,2023/7/19,56,成交型,优势,劣势,Suggestions on h

25、ow to deal,如何应对的建议,发现机会迅速做出决策很容易建立联系具有实现目标 的强烈愿望有活力 灵活喜欢讨价还价,倾向于忽视长期目标可能忽视细节快速轻易的转换位置倾向于表面的人际关系试图控制人和环境 可能建议一些高风险且难以实施的解决方案,尽力去发掘他们的最隐蔽的利益经常总结和检验他们的理解交易时做出一定的让步不要轻易改变从假设中分析提取事实同意之前你确定你了解交易所涉及的所有问题,ITC,M7:U2:2.5-10,2023/7/19,57,练习,2.5-3,了解谈判的风格,尽力设想这样一种环境：你同具有上面风格的一个人在谈判：.,主要的风格:,这种特别的风格对于谈判有什么影响,你如何

26、同这一类人谈判？,事后考虑一下，你如何才能做的更好？,ITC,M7:U2:2.5-11,2023/7/19,58,立场和利益,立场 利益你所说的你想要的东西 潜在的动机 需求 需要和关注 你所说得你将要做或者不做的事情 机遇和渴望,通过以下方法来发掘潜在的利益:,“设身处地”地思考 多问“为什么？”多问“为什么不？”,ITC,M7:U2:2.5-12,2023/7/19,59,决定实力的对比,1.组织实力,市场能力 相对价值能力 财务能力 声誉能力 时间能力 激励能力 选择能力,ITC,M7:U2:2.6-1,2023/7/19,60,练习,2.6-1,个人谈判能力,考虑你在谈判中所需要的个人

27、能力的种类,能力的类型 对谈判的影响,ITC,M7:U2:2.6-2,2023/7/19,61,个人实力的种类,来源于,同谈判的关系,职位力,授权的程度,确信你在同决策者谈判，你也有必要的谈判授权,专家力,专家意见，关于专业/产品/问题的深层次的知识,支持你的论点，帮助你引入新的观点,信息力,与谈判问题有关的详细信息，它的延伸和涉及的当事人,支持你的论证,破坏力,停止或破坏谈判的可能 性,用作一种“威胁”，但只用在准备采取行动的时候,领导力,领导技能和沟通交流,影响其他人的情绪,交往力,关系网,可能影响/说服另一方,ITC,M7:U2:2.6-3,2023/7/19,62,一些共同的错误,低估

28、自己的实力 高估自己的实力 认定对方知道（或不知道）你的弱点/问题/最后期限 认定对方自然处于强势地位,2.个人实力,ITC,M7:U2:2.6-4,2023/7/19,63,他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上,他们也可能向我们的竞争对手出售产品,如果失败他们可能从我们的市场中撤出,在第一个合同结束后他们可能提高价格,我们,他们:,我们:,相对小的采购价值,缺乏谈判技巧,他们:,缺少我们市场的经验,生产能力过剩,产品无差别,长期合同保证供应,他们为我们的产品设计人员提供培训,一些产品返销的可能性,SWOT分析 示例,S,W,O,T,是他们新市场中的第一个 顾客规模小但业务在增长 国

29、内市场的领导者 经营原材料和产成品 有良好的市场信息渠道 良好的技术支持能力,ITC,M7:U2:2.7-1,2023/7/19,64,练习,2.7-1,来SWOT分析吧!,回顾一个你可能为选择供应商而做的谈判，或者一个为了选择产品而做的谈判，你试一试将一个SWOT分析模型运用于一个特定的谈判。,优势劣势,机会威胁,你们的:你们的:,他们:他们:,ITC,M7:U2:2.7-2,2023/7/19,65,单元 3,2023/7/19,66,学习目标,通过本单元的学习，你应该能够：,设定现实的可完成行的目标。确定谈判的不同变量与证明要点。分析不同的选择。确定每个变量的指标以及它们的优先次序。制定

30、谈判战略。决定所采用的说服技巧和方法。组织和规划谈判。,ITC,M7:U3:1,2023/7/19,67,不同层次的目标,ITC,M7:U3:3.1-1,2023/7/19,68,练习,3.1-1,设定目标,为下列三种类型的采购设定谈判目标：,生产过程的原材料:,工厂设备的传送带:,车队增加五辆卡车:,ITC,M7:U3:3.1-2,2023/7/19,69,目标与变量,变量:价格质量交货期服务.,谈判变量是相互联系的并且也应与谈判目标相联系,ITC,M7:U3:3.2-1,2023/7/19,70,练习,3.2-1,交易中的变量,写出你能想到的关于谈判的所有的变量:,ITC,M7:U3:3.

31、2-2,2023/7/19,71,每个变量都涉及一组不同的选择,变量,选择,经常核对你的选择或许有很多实现目标的方法,ITC,M7:U3:3.2-3,2023/7/19,72,练习,3.2-2,评价选择,你准备采购设备的重要配件。你的目标之一是要在设备的寿命周期期间在一个合理的成本上实现零部件供应的连续性，估计10年。写出3个能实现这一目标的选择并进行评价:,选择 1,风险,成本,对方支持的可能性,执行的难易程度,ITC,M7:U3:3.2-4,2023/7/19,73,为最优选择订立目标:,最好的或最坏的目标,变量,选择,在为每一个谈判变量订立目标之前不要开始谈判。,ITC,M7:U3:3.

32、3-1,2023/7/19,74,目标应该:,ITC,切中主题 远大但又现实具体：尽可能精确可度量公正性协调性,M7:U3:3.3-2,2023/7/19,75,订立目标 示例,规格已包含在询价中,任何不合格品均可在24小时内更换,允许偏差小于+/-2.0 cm,3天之内可以更换不合格品,5天之内,不超过 10 天,价格,最低单价$4.50 t,单价不高于$4.70,支付条款,往来帐户供应商信用(3 个月),信用证,30 天内付款,质量,交货,变量,最好的目标,最坏的目标,ITC,M7:U3:3.3-3,2023/7/19,76,练习,3.3-1,应用 方法,回想你曾参加过的或正准备参与的与供

33、应商的谈判。为这个谈判订立目标，并确定应用于你的目标的评价标准:,采购的产品或服务:,变量,最好目标,最坏目标,用于衡量目标的标准,相关性,可行性,具体性,可度量性,公平性,协调性,ITC,M7:U3:3.3-4,2023/7/19,77,买方,卖方,$10,$15,$11,$17,目标比较:单位价格,决定谈判区,谈判区,ITC,M7:U3:3.4-1,2023/7/19,78,练习,3.4-1,比较买方和卖方的目标,假设采购商和供应商在谈判之前确定的各自可能的目标如下图所示。标出你认为的谈判区。评论你所理解的双方可能的原因，当双方真正接触时你认为什么东西将会影响会谈。,买方,卖方,1.变量=

34、价格,ITC,M7:U3:3.4-2,2023/7/19,79,练习,3.4-1(Contd),比较买方和卖方的目标,买方,卖方,2.变量=每1000单位中残次品的数量,ITC,M7:U3:3.4-3,2023/7/19,80,练习,3.4-1(Contd),比较买方和卖方的目标,买方,卖方,3.变量=交货期,ITC,M7:U3:3.4-4,2023/7/19,81,练习,3.4-1(Contd),比较买方和卖方的目标,买方r,卖方r,4.变量=供应商技术支持,ITC,M7:U3:3.4-5,2023/7/19,82,制定谈判战略:,ITC,你自己的,谈判目标,双方的相对,优势和劣势,对方的立

35、场,和可能的利益,你的谈判 战略,M7:U3:3.5-1,2023/7/19,83,设定目标:,ITC,谈判策略就是如何最好地实现你的目标,制定谈判策略意味着决定:是采取双赢还是单赢的方法你初始的立场是什么 是否披露你的立场 要谈判的问题的顺序使用哪些说服技巧使用哪些谈判战术 谁应进入谈判团队举行谈判的地点谈判时间和持续期间应急计划,M7:U3:3.5-2,2023/7/19,84,ITC,最终结果:,双方实现满足他们目标的协定,一方“击败”另一方,适合的情况:,长期合同,重复交易,合作的供应商,一方失利，短期交易，,敌对的供应商,双赢与单赢,M7:U3:3.5-3,2023/7/19,85,

36、练习,3.5-1,双赢或单赢,想想你参加过的谈判，尽量去描述所使用的方法及其原因：,ITC,M7:U3:3.5-4,2023/7/19,86,ITC,决定谈判中每一个变量的初始立场,你说过你想要的东西 你说过你将做或不做的事情在什么要点上你会愿意改变立场,你的初始立场的优势或给人的启发是什么?,讨论问题的最佳排序是什么?要有自己的内部议程(预备的问题，目标，交流的信号.)但要保留灵活性,初始立场与问题排序,M7:U3:3.5-5,2023/7/19,87,说服技巧:,情感说服 逻辑论证讨价还价折衷威胁,ITC,M7:U3:3.5-6,2023/7/19,88,练习,3.5-2,使用说服技巧,你

37、使用哪一种技巧？,ITC,M7:U3:3.5-7,2023/7/19,89,情感说服:,让对方了解你对问题的感觉,感情能够对抗逻辑 情感能够用于增加讨价还价的感觉价值 夸大情感会导致负面的结果!,ITC,M7:U3:3.5-8,2023/7/19,90,逻辑论证:,根据事实和图表进行理性的争论,讨价还价:,变换的交易:如果你能 那么我就能.,放弃你认为价值低的东西，作为回报你会得到更多,力争使争论简单化,ITC,M7:U3:3.5-9,2023/7/19,91,折衷,“弥合差异”的活动，只有当双方差异较小时才能用。,只有在其他选择都失效时才使用50/50 并不是折衷的唯一可能性那些持极端立场的

38、人会更偏爱使用折衷的方法建议折衷的一方或许会接受对方的立场,威胁:,暗示不遵从你的要求的后果,威胁只能作为最后的手段威胁技巧：“如果你不，我们就不得不。”使用间接而不是直接的威胁威胁只对事不对人,ITC,M7:U3:3.5-10,2023/7/19,92,准备好变换说服技巧记住说服本身并不是目的！保持创造性和灵活性,ITC,M7:U3:3.5-11,2023/7/19,93,谈判战术,ITC,设置障碍技巧沉默重复，重复，再重复.暂停分割与控制争取同情再次调整需求“还有一件事需要讨论”最后期限节制,M7:U3:3.5-12,2023/7/19,94,你的谈判团队:,ITC,应该有谁?决定角色:团

39、队领导专业支持总结人员观察人员,M7:U3:3.5-13,2023/7/19,95,组织和准备你的团队:,ITC,确信他们:,充分了解情况 理解谈判目标 视团队任务为己任 知道彼此的任务和目标 充分交流彼此的观点 努力发现分歧的原因并解决之 认识到彼此的贡献,M7:U3:3.5-14,2023/7/19,96,ITC,谈判地点,靠近你的职员、专家、档案文件和其他信息等考察供应商的办事处，评价他们成本因素(如差旅费等，),谈判时间与持续时间,事先最好预演一下,确信你有足够的时间结束谈判 当心不好的时间安排(假期，特殊事件),应急计划,如果事情没按计划进行应该做什么？,M7:U3:3.5-15,2

40、023/7/19,97,单元 4,2023/7/19,98,学习目的,通过本单元的学习，应该能够做到:,确认谈判的不同阶段。区分和使用不同类型的问题。认可谈判中积极倾听对方的重要性。确认并考虑对方的利益。识别非口头交流的肢体语言的特定形式。描述来自其他国家的人的文化背景对谈判的重要影响。了解通过电话进行谈判时应考虑一些特殊的问题。,ITC,M7:U4:1,2023/7/19,99,验证,建议,议价,谈判的几个阶段,开始,协,议,开始阶段,验证阶段,建议阶段,议价阶段,协议阶段,ITC,M7:U4:4.1-1,2023/7/19,100,做.,不做.,如果你主持会谈，要表示你的欢迎以及对对方的尊

41、重和兴趣,保证方便供应茶点,进行有目的闲聊并从中发现有用的东西,审核他们在谈判中的权力,为人要温和，对问题要坚定,就日志、期待的结果和时间表达成一致,过分苛求,拒绝任何条件,参考其他供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况。,让他们感到不轻松,尚未确定议程就开始实质性讨论.,开始阶段,ITC,M7:U4:4.1-2,2023/7/19,101,练习,4.1-1,友好的欢迎的重要性,你是否曾经有过在开始谈判前受到了不友好的欢迎的经历？是什么样的情况？它是如何影响谈判的？,ITC,M7:U4:4.1-3,2023/7/19,102,验证阶段,探索共同的问题 试着去感受对方的潜在需求和利益 通过询问“

42、什么？”“为什么？”以及“怎么？”的问题去证实他们的需求、利益和期望澄清感觉和假设：是你们的还是他们的 注意倾听它们的回答、阐述和询问 对他们的需求和利益表示关注不要给出肯定的建议！,ITC,M7:U4:4.1-4,检验你对对方所作的假设及对方对即将交易的承诺。,2023/7/19,103,提出建议阶段,尽量首先得到对方的建议尝试利用一些假设的问题（例如，如果我们做会怎么样？）不要过早下结论积极听取他们的回答、提议和相反建议定期总结 将不同的变量联系起来 记笔记必要时提议暂停谈判来表明你的选择。不要立刻拒绝提议 不要立刻针对他们的建议制定反建议 不要使用表示愤怒的词语,ITC,M7:U4:4.

43、1-5,2023/7/19,104,讨价还价阶段,经常尝试做出谈判条件的让步 尝试在对你没有什么价值而对供应商很有价值的变量上做出让步 关注所有的变量并将其联系起来考虑 做一些小的让步，但关键问题上不让步 不能被新提出的问题所困扰 不能做无计划的让步 不能迷失了你的谈判目标!,ITC,M7:U4:4.1-6,2023/7/19,105,议价及让步的原则,以我方小的让步换得对方大的让步（以小博大），并且使对方有大的满足感，并作出最大让步。最高境界,2023/7/19,106,留意来自对方的精确的信号,确信所有的问题都已经解决,知道能使对方在某一特定问题上重开谈判的诱惑所在,做出全面精准的概括来最

44、终形成协议,.,如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议,适当时候可采用一些视频的手来总结（如幻灯片，白板等）,确定任何后续会谈责任（谁来做什么和到什么时候）,准备协议文件,通过“最后出价”而强制形成协议,爱用折衷的“快速交易”战术,给出或要求额外的让步，这可能导致重回议价阶段的开始,告诉他们只要做一些不同的事情就能达成如此好的交易,做.,不做.,达成协议阶段,协议只是开始而不是结束.,ITC,M7:U4:4.1-7,2023/7/19,107,开放性问题 封闭性问题 试探性问题 复合性问题 引导性问题 反射性问题 假设性问题,提问的艺术,ITC,M7:U4:4.2-1,见P53-54,20

45、23/7/19,108,练习,4.2-1,问题。更多的问题,对于下列各种问题各给出一个例子:,开放性问题:,封闭性问题:,试探性问题:,复合性问题:,引导性问题:,反射性问题:,假设性问题:,ITC,M7:U4:4.2-2,2023/7/19,109,停止说话让对方表达他们的观点 专心于他们所说的内容 不要打断或顶嘴 尽力去获知他们最关注的问题 不要过早得出结论,积极倾听的艺术,听的艺术能让你全面了解对方的期望.,ITC,M7:U4:4.2-3,2023/7/19,110,练习,4.3-1,了解立场和利益,立场利益,销售商的立场是什么？,你认为销售商的好处是什么？,购买商的立场是什么？,你认为

46、购买商的利益是什么？,如果你处于购买商的位置，你会如何解决问题？双方会形成什么看法？,ITC,M7:U4:4.3-1,2023/7/19,111,肢体语言,说什么？,如何说？,说话时如何表示？,ITC,M7:U4:4.4-1,2023/7/19,112,练习,4.4-1,解释肢体语言:,抿嘴,偻胡子或托下巴,挠头,嘴里叼着笔,疑惑,ITC,M7:U4:4.4-2,2023/7/19,113,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,手放在脑后,轻松的观看,用手指尖相互支撑(形成一个三角),自信,ITC,M7:U4:4.4-3,2023/7/19,114,练习,4.4-1(Contd),解

47、释肢体语言:,胳膊张开,握拳,向旁边倾,防卫,ITC,M7:U4:4.4-4,2023/7/19,115,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,经常咽口水,清嗓子,烦躁不安，满头大汗,不敢看别人的眼睛（除了在文化中表示尊重）,紧张,ITC,M7:U4:4.4-5,2023/7/19,116,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,身体前倾,张开手，胳膊环绕,点头,增加眼睛的交流,愿意,ITC,M7:U4:4.4-6,2023/7/19,117,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,打哈欠,眼皮发沉,眼睛的交流减少,向后靠，向下滑,无聊,ITC,M7:U4:4.4-7

48、,2023/7/19,118,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,拳头握紧又松开,敲打桌子，椅子，和文件.,嘴巴紧闭,沮丧,ITC,M7:U4:4.4-8,2023/7/19,119,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,目光飘忽不定,身体转开不敢面对,语速和音调不定,欺骗,身体移动增多,ITC,M7:U4:4.4-9,2023/7/19,120,练习,4.4-2,解释手势,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,ITC,M7:U4:4.4-10,2023/7/19,121,练习,4.4-2(Contd),解释手势,10.,11.,12.,13.,14.,1

49、5.,16.,17.,18.,ITC,M7:U4:4.4-11,2023/7/19,122,1.抽烟斗者 抽烟斗者通常运用烟斗做为谈判的支持物。对付这类对手的策略是，不要和烟斗抢着吸引抽烟斗者的注意。例如，抽烟斗者伸手取火柴点烟时，这是你应停止谈话的线索。等他点好烟开始吞云吐雾时，你再继续你的谈话。如果你能很有技巧地去除此支持物，对你是有利的。最容易的方法是注视烟斗。所有烟斗终究会熄灭的，必须暂时放在烟灰缸或烟斗架上，在对方有重新拿起烟斗的冲动之前，给他一页数字、一本小册子，或任何能令他参与你的谈话的东西。2.擦眼镜者 你的对手在摘他的眼镜，开始擦拭时，这是当停止的线案。因为擦拭眼镜是擦拭者正

50、在仔细考虑某一论点的信号。所以，当擦拭开始时，不要再施加压力，让你的对手有足够时间考虑，等眼镜再挂上鼻梁时，再重新谈判。3.松懈的对手 有些人精神松懈。不好好坐直、不够专注、一副垂头丧气的样子。松懈并没有什么不好，问题是，如果意见的沟通过于不精确，会阻扰谈判的进行。使对手紧张、严肃一点的好方法，是用眼神的接触。你要谈判另一要点时，运用眼神接触并确定你的对手是否同意，不管是如何松懈的人，几乎都会对眼神接触有所反应的。,2023/7/19,123,4.紧张大师 有些人对面对面的谈判有恐惧感。很明显的神经紧张。焦躁不安、甚至身子僵直。他们的谈话过于僵硬、不自然。此时你能做的是，放松对手的心情，让他有