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1、1,课程讲师:,王 辉 Kim,世界工厂精益生产,职业化生产主管,员工与团队管理 车间生产管理,5S与现场综合管理,设备与维修管理,工业工程与管理质量管理,工厂成本控制和价值分析项目管理,面向“世界工厂”的生产运作管理培训体系企业高级决策、管理层迈 向,工厂管理层,生产系统规划、设计、控制、,日常运作,管理,计划与排产,采购与物流,2,1、生产系统分析,2.需求预测管理,3、生产计划系统,4、排产与控制,5、生产绩效管理,3,生产决策,营销决策,财务决策,生产规模 与技 术 决策,厂址选择,产品决策,产品设计工艺设计产品试制,出货-配送,工艺-设备配置厂区布置车间布置,采购,生,产管理模式和机
2、制,广义工厂管,理,狭义工厂管理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产计划-物流控制车间生产生产支持,工厂设计基 建,质量管理成本控制,人力资源,制造型企业的管理范畴和内容企业战略规划,运作管理,销售渠道顾客满意度和忠诚度成本/服务质量/交货期,学习与创新,内部流程,顾客,财务,企业经营要素的相互关系外部,资源内部资源,相关方压力与期望财务成果,外部形象与口碑,技术进步不断加速“产品”需求多元化产品更新换代加快环境复杂不易预测趋于国际化,市场 的压力,顾客竞争变化,你碰到这些问题吗？某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求，芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；某个生产功能性涂料的企业说：正常情
3、况下，从投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生产计划难以安排；某个生产金属容器的企业说：产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机 4,YE,5,紧急订单多市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格,SNO,超时加班,额外费用,1.1 应对市场变化和内外部压力顾客是上帝销售订单下达到工厂,生产计划与排产管理的工作构架,交货期质 量成 本人员设备物流技术方法,生产计划出货计划质量计划成本计划人员计划负荷计划设备计划物料计划库存计划外包计划现生产工
4、艺标准新产品开发计划,目 标管理资源组织过程跟踪与控制绩效分析改善,6,1.2 生产运作对公司财务运作的影响,长期负债,长期资产,权益,应收款,应付款,存货,资本,利润,A存货,B存货,C存货,收入,制造成本,销售及行政费用,-,+,+,-,+,+,+,-,-,ROE=,利润权益,=（,利润收 入,）（,收入资产,）（,）,负债+权益权益,权益回报率=销售利润率*资金周转率*权益指数,生产分析与管理对策参考表,1 合理批量2 快速换模3 弹性生产线1 生产线布置2 多能工培训3 成立机动小组1 通用材料库存生产2 库存优化管理3 供应链优化1 加班、外包策略2 瓶颈管理3 定期销售协调1 订单
5、优先级管理2 表单简化/标准化3 目视化/看板,2 生产变更方式3 多种少量生产4 交期管理5 产销配合方式6 现场管理,2 管理特征分析1 换型次数分析2 换型时间分析1 产品ABC分析2 模组化分析3 材料通用性分析1 生产流程分析2 前置时间分析3 自制外包分析1 产能负荷分析2 订货期分析3 订单出货流程分析1 快速响应与沟通方式,管理对策选择合适的计划控制模式,生产分析1 产量分析,要素1 生产类型,7,1.3生产类型分析 按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按
6、订单)生产按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式,备货生产方式在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度很低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,控,制,板,聽,筒,响,裝,应,配,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按预测组织在产品生产,按订单
7、组织加工与最后工序,按预测采购部分原材料,按订单TG,按订单组织最后工序TG,TG,备货生产型,订货组装/包装型,订货制造型,订货工程型,交,货日,期,300分钟,鈑金330分钟,45 分钟,关键路径=330 分鐘,在制,品库存,30,30 分钟,25 分钟8,15 分钟响应時間=50 分钟,總裝/间裝25 分钟,时包,按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程TG订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，优化响应时间优化响应时间的方法 可以包括：缩短关键路径 或 设置策略库存,钣金分钟50 分钟,9,生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品
8、或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成,生产技术准备过程,辅助生产过程,基本生产过程,生产支持过程 生产技术准备过程,产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具,辅助生产过程,动力供应、工装模具制造、设备厂房维护,基本生产过程,原材料转化为产成品,生产支持过程,物资供应、运输、仓库管理等,10,生产过程组织,订单处理,生产过程组织,发运交货,供应商,生 产 过 程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）,制定生产计划,生产准备,生产、加工、装配,终检出货,市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量单件生产周
9、期（CT）换产调整时间（C0）机器开动率（uptime）生产批次间隔（EPE）操作员人数包装大小工作时间（减去休息后的工作时间）废品率,采购了解掌握重要的生产过程数据：,11,生产过程组织就是要合理地处理生产过程各,个环节之间的关系，其基本要求：,生产过程的连续性,不发生或少发生不必要的中断和停顿,生产过程的协调(比例)性,在生产能力上保持适当的比例关系,生产过程的均衡(节奏)性,生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松,后紧的现象,生产过程的经济性,根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况,根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况,筹备并主持开好资源计划平衡会和生
10、产计划调度会,现场跟踪及资源协调，在生产方面是负责公司对外联络的代表,参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告,负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调,负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念,与方法，建立持续改进机制,供应商,顾客,质量管理,生产车间设备管理人事管理,销售技术管理行政管理,财务管理,安全管理,供应储运管理信息管理,生产计划与排产管理涉及的相关部门计划管理计划层,控制层,执行层支持层服务层,神奇的丰田汽车公司19801994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务12,13,全公司整体性利润增加,消除
11、消费，降低成本,柔性生产，提高竞争力,顾客满意/忠诚度,准时化生产看板管理均衡化生产,良好的外部协作,质量保证,小批量生产,同步化生产,全面质量管理,自动化,标准作业,设备的 设备的快速准备 合理布置多技能作业员全员参加的改善和合理化活动,企业教育，开发人力资源,不断暴露问,题,不断改善,尊重人性,发,挥人的作用,精益生产方式体系构造,经济性,适应性,过量生产等待运输/搬运不增值的工艺过程库存多余的动作产品质量问题,问题与危机,14,以客户为导向的精益价值流分析,1、有效识别和转化客户需求,2、绘制当前价值流图,a)运作流程图（物流）,b）管理过程分析（信息流）,3、主要的问题是什么？,产生这
12、些问题的原因是什么？,4、改进（未来价值流图）,价值流图是一种系统分析工具,帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动,显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）,为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 帮助你发现更多的浪费及其根源,将精益概念和控制技术结合起来,分析当前 情况（“当前状态图”）规划未来方向（“未来价值流图”）,价值流的当前状态图,1.划分/选择产品族2.描述顾客要求3.画出基本生产工艺过程，收集过程数据4.描述物流与库存5.描述信息流6.画出时间增值轴,1.描述顾客的要求2.生产物流图3.信息流图4.时间增值轴,通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划
13、与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”）6.你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7.你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。15,16,价值流图符号,物料符号生产控制部XYZ公司C/T=45秒C/O=30分钟,含义制造过程外部来源数据栏,备注一个方框代表一个还续流区域。所有的过程都应标出来。方框同样也用来表示部1”L 比
14、如主产控制部。用来表示顾客、供应商和外协的制造过程。用来记录与制造过程、部门等相关的信息。,3班2%废品价值流图符号,物料符号I周1.3,备注应标有量和时间。标出运输频次。用来表示由生产者“推动”，而不由顾客或下游过程拉动的物料移动。如果从供应商处发出的原材料和部件不是推动的，那么这一符号也代表这一过程。,含义库存卡车运输通过“推动”移动物料向顾客运输成品,17,价值流图符号,含义超级市场物理拉动按照“先进先出”的 顺序在过程之,物料符号最多20件FIFO,备注从超级市场中拉动物料。代表一个控制产品数量和确保过程 之间为先进先出流的设备。应标出最大允许数量。,间传递一定数量的物料。价值流图符号
15、,普通符号焊接换型,含义“闪电状”改进符号缓冲或安全库存操作员,备注标出在特定过程中所需的重要改进工作。可以用来计划改进研讨会。必须标出“缓冲”或“安全库存”。代表一个人的俯视图,18,价值流图符号,信息符号每 周计 划20,含义手工信息流动电子信息流动信息生产看板（虚线表示看板的流动)提取看板,备注例如：生产计划和运输计划。例如：通过电子数据交换系统(EDI)描述一个信息流。告诉一个过程应该生产多少产品，并下达生产指令。告诉一个过程应该提取多少产品，并下达提取指令。,价值流图符号,信息符号OXOX,含义信号看板看板架任务平衡顺序拉动球“去看看”的生产计划方法,备注与批量生产过程相配用的生产看
16、板信号，比如：(冲压过程)当达到记录点和需要生产另一批次时，看板便发出信号。收集看板的地方，用来放置看板在一段指定时间内，平衡产量和产品类型的看板工具。为生产预先决定的种类和数量产品提供的指令。根据对库存水平的检查来调查生产计划。它不是真正的拉动系统。在当前状态图中使用。,19,供应商,客,户,生产控制部,经济预测 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期,这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。,2.1,时间,技术预测 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测 为公司产品或服务需
17、求预测。需求表,象需求,原始数据序列周期季节模式趋势,分解水平随机时间20,21,预 测 步 骤1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少“牛鞭”失真效应）2、定义产品生命周期引入 增长 成熟 衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入 增长（成熟 衰退）风险 指数（时序、因果）4、总结规律周期 季节 趋势 保底,时间时间,零售商订货量分销商订货量,时间时间,顾客消费量供应商生产计划,销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。,产品周期的影响1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。,复苏,高潮,衰退,萧条2、产品生命周期：任何成功的产品都有
18、 导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。,复苏,导入期,成长期,成熟期,衰退期,预测方法,定量预测 使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型,主观或定性预测,将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测22,在实际中二者结合使用往往最为有效,2.2,23,定性预测方法 各部门主管集体讨论法 销售人员意见汇集法 销售人员地区性预测汇总成全国预测 德尔菲法 三种类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员 决策人群通常5-10名专家组成，做实质性预测 消费者市场调查法 调查消费者或潜在消费者的购买计划 不仅有助于预测，也有助于改进产品设计和策划新产品定量预测方法,风险决策朴素法移
19、动平均法指数平滑法趋势外推法线性回归因果模型,风险模型时间序列模型假定将来是过去的函数，通过过去发生的事件，并用过去的数据来做预测。因果模型考虑可能影响预测数量的因素变量。,数据收集和分析 样本数量,平均值众数中位数标准差正态分布置信 区间.,风险应对规划 产品导入期*回避（回避风险指改变项目计划）*转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）*接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）24,25,发生的频率,低,少,多,悲观,高最可能的加权平均=,（乐观数(O)+4 x 最可能数(ML)+悲观数(P)）6贝塔分析,乐观,可能数量决策树
20、,期望值=EV（概率和收入-成本）,概率和收益,决策成本,决策名称,新建厂房,新建或改造厂房决策选择$49,强期望值 41。5,弱强期望值 49弱,投入$-120投入$-50改造厂房,65%200,35%9065%12035%60,35%-3065%7035%10,65%80,26,指数平滑预测法快速成长期,一种复杂的加权移动平均法，,只需要很少的历史数据,Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1),新的预测=上期预测+(上期实际需求-上期预测值),很抽象，还是再看看范例吧！,范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑法，=0.20，来预
21、测3月份需求。,新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆),即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆。,在实际运用中平滑系数通常取0.050.5，取值较大时给当前数据以较高权数，较小时，给过去数据较高权数。,平滑系数=0.1=0.5,前第 1 期()0.10.5,前第 2 期(1-)0.090.25,前第 3 期(1-)20.0810.125,前第 4 期(1-)30.0730.063,前第 5 期(1-)40.0660.031,对指数平滑预测法的公式可以写作：Ft=At-1+(1-)At-2+(1-)2 At-3+(1-)3 At-4+(1-)n At-n
22、时间序列可以回溯n期(n可以是很长时间)，但越是过去的数据越随着的增加其重要性越小。当极端值为1时，上述公式为Ft=At-1(朴素预测法)当=0.5时，对下一期的预测基本上是以最近34期实际为根据而做出的；当=0.1时，对下一期的预测就必须考虑过去多期的需求(约19期)才可靠。加权数于,时间序列预测成熟期&衰退期 朴素法 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点 移动平均法 用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定 趋势外推法 找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来27,28,数据的季节波动,时间序列预测方法主要找出时间
23、序列数据,的趋势,有时，有必要对趋势线进行季节性调整 以每月，或每季统计数据更容易找出季节,变动形式,季节指数用来描述这种变动形式 可以用于几种常见的预测方法中,朴素预测法,1月份电话销售量68台,2月份电话的需求量为多少？,我预测2月份市场需求68台，实际销售了69台，哇这方法还真管用，又简单，又适用，,嗯，我喜欢！,29,移动平均预测法用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的市场需求相当平稳,前n期需求总和n,移动平均数=,很抽象，还是看看范例吧！范例：唐纳(Donna)花园用具公司的储物棚销售量和 3 个月的移动平均数列于下表中。,月份123456789101112,实际销量1012
24、13161923263028181614,3 个月移动平均数(10+12+13)/3=11 2/3(12+13+16)/3=13 2/3(13+16+19)/3=16(16+19+23)/3=19 1/2(19+23+26)/3=22 2/3(23+26+30)/3=26 1/3(26+30+28)/3=28(30+28+18)/3=25 1/3(28+18+16)/3=20 2/3,30,加权移动平均预测法当存在可察觉的趋势时，可以用权数来强调最近的数据,加权移动平均数=,(第n期权数)(第n期需求)权数,很抽象，还是再看看范例吧！范例 2：唐纳花园用具公司决定用过去三个月加权移动平均法进行
25、预测时期 权数运用,上月前第二月前第三月权数总和,3216,本月预测=(3上月销售+2前第二月销售+1前第三月销售)/6,3个月移动平均数,月份123,实际销量101213,456789101112,161923263028181614,(10+212+313)/6=12 1/6(12+213+316)/6=14 1/3(13+216+319)/6=17(16+219+323)/6=20 1/2(19+223+326)/6=23 5/6(23+226+330)/6=27 1/2(26+230+328)/6=28 1/3(30+228+318)/6=23 1/3(28+218+316)/6=18
26、 2/3,最近一月的更大权数会使外推更接近实际值！,1050,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,唐纳公司花园用具实际需求与移动平均预测量对照353025销售量 15,实际销量移动平均加权移动平均,月份因果预测方法-回归和相关分析 与时间序列不同，因果预测模型通常考虑与预测值有关的几个变量 找到相关变量，建立相应统计模型并用于预测投资项目等 比只用历史数据来预测时间序列更有效 最常见的量化因果预测模型为线性回归分析31,长期计划-长远规划，一般2-5年,达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等确定产品和技术的发展
27、方向：新产品的试制规划等培训职工队伍和提高集体福利生产的规划环境治理及综合利用等的规划,中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划 销售计划，年度综合计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期计划 季度计划 作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划 现场调度、派工32,年度销售预测计划,年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划,周-日 生产计划相关变化应对方案生产线（车间）,投放顺序/派工/进度跟踪/调整,对协配厂/供应商的具体供货指令,年度计划,月度计,划,周计划,现,场控,月订单预告能力平衡库存策略,真实订单确认生产任务单交期安排,生产预算,预告供应商/外协厂,月度主生产计
28、划月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,生产预算,主生产计划,产品决策,需求预测和订单,可获得的原材料,现有库存详细的工作排程33,外部生产,能力(转包),研究和开发,市场研究,需求生产经营规划劳动力,1月 2月 3月 4月,制3.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡,34,3.2（年度）综合生产经营计划 生产预算 综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计
29、划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算综合生产经营计划的目标,成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理,103,266.38,总增量成本：,94,999.08,库存利息支出,4,139.30,超定额库存费小计,0.00,开机不足费用小计,0.00,外协费小计,4,128.00,加班费小计,NA8869522624887014128075260,200051556515500001.08%,20006652150351550000年利
30、率,20007550389851550018980388.80,20009154293210120009320单位产品标准成本,20001099738091012000180900.55,2000102493938101200019380超定额库存费率：,20008887294998761376094900.50,20008045111898761376000开机不足费率：,2000875919876137600036.20,20006400198544160000外协费率：,20002916485441600001.00,20003931044160000加班费率：,库存定额预测需求月初库存
31、正常生产计划产量加班产量外协产量超定额库存量开机不足数量,NA,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,能力范围,低限,NA,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,正常生产,能力范围,高限正常生产,合计121440,1210120,1110120,1010120,910120,810120,710120,610120,510120,410120,310120,210120,110120,月份最大生产能力,3.3（月度）主生产计划表现方
32、式 连续生产企业的最终产品 加工组装生产型企业的零部件 单件车间(订货生产型)企业的客户订单35,36,综合生产经营计划与MPS的比较自行车厂的产量综合计划(辆),1月,2月,3月,26型产量28型产量总工时,10,00030,00068,000,15,00030,00068,000,20,00030,00075,000,自行车厂的产量MPS(辆),1月,2月,3月,周,1,2 3,4,5,6 7,8,9,10 11,12,C型,1600,1600,2400,2400,3200,3200,D型,1500,1500 1500,1500,2250,2250 2250,2250,3000,3000
33、3000,3000,R型,400,400,600,600,800,800,月,10,000,15,000,20,000,本期五月滚动计划(2000.1-2000.5),1月很细,2月细,3月较细,4月较粗,5月粗,2月很细,3月细,4月较细,5月较粗,6月粗,1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素,修正并更新计划更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6),差异分析,环境变化,方针变化,三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提,高生产组织的应变能力,37,编制主生产计划主要考虑的成本项目 正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用)
34、加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升)改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本)库存成本 缺货成本(由于缺货造成的机会损失)主生产计划的编制依据,序号123456789,资料内容计划指标销售计划与协议、合同市场预测企业的长期计划库存储备量生产技术准备情况材料、外购件、配套件、外协件供应情况计划生产能力劳动定额,用途确定指标确定产品与进度确定产品、产量与进度确定产品产量确定产品产量落实准备工作落实准备工作平衡生产核算依据,10 期量标准11 外协情况12 统计资料(产量单位、价格等),确定批量与进度落实进度计算指标,编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点,经常保持一定的
35、生产水平通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应用库存来调整销售量和产量之间的差额新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行,成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点 正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力,设备和生产作业空间的数量,水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度38,三种能力的
36、总和,39,生产能力分三类,设计生产能力 查定生产能力 实际生产能力,其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等,综合设备能力,原材料供应,劳动力,做计划前，,生产能力效率的责任分类,40,开机时间作业时间,综 合 设 备 效 率(OEE)OEE(%)=设备开动率生产效率合格品率工作时间,计划停机时间停机损失,效率损失质量损失,净作业时间有效作业时间OEE,$损失,人工生产效率指标,指标项目拥有工时考勤工时出勤工时追加工时作业工时损失工时实际生产工时标准工时运转率作业效率综合效率人均生产量平均拥有人员的加班率,单位分分分分分分分分%个%,计算公式拥有人员(480分休息时间）相关人员(缺勤、出差、支
37、援）拥有人员考勤工时相关人员(加班、接受支援的时间）出勤工时+追加工时拥有人员(因监督人员的管理责任引起的损失时间）作业工时损失时间（各机型所需的标准时间各机型的产量）实际生产工时作业工时100标准工时实际生产工时100标准工时作业工时100（标准工时/作业工时）（480分）/标准机型标准时间拥有工时（正常工作的天数（480分）休息时间）加班工时拥有工时100,41,生产能力分析案例,机台1,机台2,原材料,半成,品机台3,工位4,工位5,成品,125286158171,0.480.210.380.35,机台2机台3工位4工位5,133,0.45,机台1,步骤3,步骤2,步骤1,产能,件/小时
38、,标准工时,(分钟/件）,生产流程,125286158,411158,158,月度产品负荷计划（范例）,505,1.01,小计,16590110140,0.330.180.220.28,LMLD,1234,500,B,216,0.72,小计,967248,0.320.240.16,LMD,123,300,A,负荷数（小时）,工时(小时/件）,产品 计划产量 工序号 设备,月度机器负荷计算表（范例）,9016248140188,37172,110,165,96,负荷数,（小时）,1班，21工作日8*1*21=1681班，21工作日8*1*21=168,8*3*21=504,3班，21工作日,OE
39、E=85%142.8OEE=85%142.8,403.2,OEE=80%,理想产能(小时）可用产能（小,时）,小计D小计,红灯！-19.2红灯！-45.2,234,BAB,2,A,32.2,小计M,3,B,1,B,绿灯！,1,A,L,余力,（小时）,工序号,产品,机器,改变库存水平 改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率 转包 使用非全日制雇员42,43,主动影响需求,高峰需求时期的延迟交货,不同季节产品混合生产,3.5 物料需求计划(MRP),确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应,MRP规定：生产什么和
40、多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等,MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！,44,MRP的基本处理逻辑,我们有什么？,我们要制造什么？我们需要什么？,主生产计划,物料需求计划MRP,库存信息,物料清单BOM,生产作业计划每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期产品结构层次,M,1,件,B,机 芯,1,件,M,1,长 钟件,B,铝 材,8,g,B,200,塑 料g,M,钟 盘,1,件,M,钟 框,1,件,B,电 池,1,件,M,1,短 钟件,M,1,秒 钟件,M,1,盘 面件,B120,塑 料g,
41、B,铝 材,6,g,B,铝 材,3,g,盘 体,1,件,M,字 膜,1,件,B0.5,薄 膜g,采购供应计划每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期独立需求件电子挂钟,相关需求件,M=自制件,B=采购件,0,1,2,3,4,(装选件),M,45,交货期,10000,装配,1100012100,12200,12000盘面装配,12300,12400,13000注塑钟框13100,冲压,冲压,冲压,覆膜,采,购塑料,长针12110采购铝材,长针12110采购铝材,长针12110采购铝材,12420印字12421采购薄膜,12410注塑盘体12411采购,进口机芯,14000采购电池,倒
42、排计划,时间,物料计划(MRP),生产安排执行,供应计划执行,粗略分割产量计划,主生产时序安排(MPS),销售预测,运输计划能力计划(CRP)运输行程安排,执行,分销计划(DRP),库存控制,塑料月度生产计划与物流管理流程销售和生产计划,46,物 流,1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划,制,造,13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生产计划23.物料需求计划(MR
43、P)24.能力需求计划(CRP),财,务,25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理31.现金管理32.33.34.多数据库35.电子数据交换36.系统管理功能,47,SAPOracle,SSAFourth Shift,QADBAAN,CAU.F.,SAP,Oracle,CA,QAD,F.S.,产品性能,产品价格,SSA Baan,软件选择国际ERP市场上的主力厂商性价比,订单 排产控制流程,订单夹销售系统,J5,J3,J1,J2,J4,J5,J3,J1,J2,J4,订单,抽取订单，编制排产计划,市场需求管理,生产运作控制管理,现场生产投放顺序以市场为导向,统筹平衡
44、内外部资源保证按时交货，提高合同/订单履约率缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费48,49,订单的要素,时间数量价格服务条款灵活性,生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序 具体产品的投入产出顺序 具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配 人、机、料、法、环4.1 生产订单分析与管理,订单的分析,1、已确定的客户真实需求2、补充必要的库存和周转需要3、基于预测的需求,订单优先级管理的几个原则,客户因素,先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先,内部因素,最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先,还
45、有:紧急系数紧急系数的计算,CR-critical Ratio紧迫系数预订交货日期 当前日期生产工艺周期,数值越小越紧急!50,LSO-Least Slack per operation最小工序宽裕时间计划交货日期 当前日期尚需生产时间剩余工序数,51,范例：交货期和生产周期数据如下：,交货期限,工序3,工序2,工序 工序1,设备-工时D5M14M8D6,设备-工时周三周三周四周六周六,设备-工时D2M7D11D15M6,设备-工时L12L4L3L2L8,产品PQRST,生产排程案例,1.2.3.4.,设备与作业者设备（L）1台，设备(M)1台，手工生产线（D)1条日工作时间：1班制，日有效工
46、时7小时，加班限度3小时每周6工作日工艺要求工艺顺序不可变更加工过程可跨班次，但不可换型交货期限以当天班次终止（含加班）为限。,紧急系数,排序,紧迫系数,可交货期限3030406060,生产工艺周期1416282520,产品PQRST,生产排程表,LMD52,周六,周五,周四,周三,周二,周一,型号混合,按阶段生产.,多型号混合 依据节拍时间进行生产安排53,Month 1,Month 2,Month 3,Month 4,CFM 56CF6-6,1000,600,CF6-80C400,Week 1,Week 2,Week 3,Week 4,CFM 56CF6-6CF6-80C,250,150,
47、100,250,150,100,250,150,100,250,150,100,Day 4,CFM 56,CF6-6CF6-80C,Day 150,30,20,Day 250,30,20,Day 350,30,20,50,30,20,差,较好,最好,最终装配型号混合,紧急订单的处理 调整订单优先级 可调剂的未出货库存 赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）4.2 平准化/均衡化排程,混型,顺,序,平准化：品种、数量的均衡,A-车型A,B-
48、车型B,C-车型C,加工A,加工B,aa a a a a a,A,A,A,A,A,非均衡化排产造成上游工序忙闲不均,加工A,加工B,aa a a,A,B,A,C,A,bb b,cc c均衡化排产使上游工序负荷平稳,加工C时间生产节拍,非均衡化排产造成总装线忙闲不均,加工C图 3.2-2时间生产节拍,均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均,排产顺序,排产顺序,A,A,A A,A,B,B,B,C,C,A,B,A,C,A,B,A,C,A,B,图 3.2-3将大订单分割成若干“标准订单量”，其间插入中小订单，交错排程；从而均衡生产负荷，灵活适应市场变化，优化库存。“标准订单量”的参考量（排程投料量）：包
49、装单元量SKU搬托装载量（托盘）短途运输装载量（车皮容量、TEU)长途运输装载量（舱位）批量换型生产工序的合理生产批量 经济生产批量 换型时间（ChangeOver Time)对应产量的8至10倍 品种产量天数（EPEI，Every Part Every Interval)54,每种产品,占一行,每种产品,占一行,55,PartAPartBPartCPartD,Mon,Tues,Wed Thurs,Fri,Sat,Sun,BuildOrder,周均衡计划,占一行,ABC,8:00,8:10,8:20,8:30,8:40,8:50,9:00,9:10,9:20,一列10分每个时间间距占一列,看板
50、卡,标准包装=100节拍=1 分.,PartE日均衡计划任务均衡箱,3 Part 3 3,Part,Part,Run,Part,Part,4 Part 4 4 4 4,Part,Part,Part,Part,5 Part 5 5 5,Part,Part,6 Part 6 6,Part,Part,2 Part 2 2 2,Part,Part,P ar t P ar,#1 t#,1 2 3,Part 1,Pa,rt,#1,0,#,6 7 8 9,Pa,rt,1 1 2,#1#,t r a rt a t,Pa r P,Part 11,Part 10,Part 10,Part 12,Part 12,P
