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1、比尔.盖茨的领导素质理论,1。战略决策能力2。营建成功的团队3。沟通4。不断学习5。教练,l 约翰.奈比斯特的观点,未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。,沟通,想说/做的实际说/做的听/看到的理解的反馈的,沟通的定义,传递和理解信息和知识的过程了解他人思想、情感、观点及价值观的途径,双向的任何系统有效运作的润滑剂,沟通风格,低 参与 咨询 推销 告知 高 低 听众参与的程度 高,内容控制程度,何时采用告知/推销风格,你掌握了足够的信息你不需要他人的意见或建议你需要或想控制信息内容,何时采用咨询/参与风格,你没有足够的信息你需要他人的意见或建议
2、你需要听众提供或完善信息内容,沟通模型,渠道 接收者 编码 噪音 译码 发送者 反馈,沟通的7要素,发送者（目的、风格、可信度、知名度）听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见）目标(传递信息、获得理解、保持关系、表达感情)背境（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境）信息（直接或间接、正式或非正式）渠道（口头的、书面的、非语言的）反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的）,常见的沟通障碍,时间和地点信息传递中断资源缺乏语义问题观念差异欠妥的语言不专心缺乏信任,如何克服沟通障碍,选择合适的时间和地点提问诚实诚意尊重不断学习,讨论：为什么我们会出错？,含糊的指示时间压力没有听清没问明白根据以往的经验
3、判断,4项管理职能与沟通,彼得德鲁克：沟通是管理的一项基本职能。,确定目标组织激励与沟通设定标准开发人员,管理职能关联图,事前 事中 事后 计划 指导 组织 控制 激励,管理角色与沟通,挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往)联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络)监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状)传播者(将重要信息传递给有关人员)发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息),管理角色与沟通,企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续发展的方案
4、，督导决策的执行进程，不断开发新的项目)混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性)资源分配者(负责分配组织的各种资源)谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表),管理者角色的三大类,人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、联络者）信息传播角色（包括监听者、传播者、发言者）决策制定角色（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）,管理沟通的意义和重要性,沟通是任何组织的“生命血液”有利于个人职业生涯发展市场竞争的需要,组织的神经系统,马斯洛的需求层次理论,自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 高层次的 安全的需求 生理上的需求 基本的,有
5、利于职业生涯发展,胜任要职的先决条件提升的可靠保证,通向CEO的8项素质,沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务 从事艰苦工作的能力,沟通是市场竞争的需要,日趋白热化的国际市场竞争态势科技的迅猛发展员工结构的转变企业日益肩负的社会责任,埃尔温托夫勒的权利转换:,“我们正处于一个沟通革命的时代。”,古典理论,（1880-1920）历史与文化背景科学管理理论官僚制组织理论,工业革命对组织和管理沟通的影响,工厂制度的产生引起了社会生产和分配方式的改变，从而改变了人们之间的相互关系。劳动分工的出现和等级制的诞生也极大地影响了管理沟通方式的形态。,科学管理理论,代表人物：
6、“科学管理之父”弗雷德里克泰罗观 点：最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学评 价：以劳动分工和统一命令链为原则，靠命令和指令来维持，工人被认为是组织这台大机器上的零部件，是机械被动的,官僚制,代表人物：“组织理论之父”马克斯韦伯观点：官僚制排除了个人的感情、情绪和社会关系中的个人成分对其在组织中的影响，而严格按照法律、规章办事。因而是非个人化的，是高度理性的评价：在组织沟通方面，它强调的是对职权和规则的绝对服从而忽略个人的情感因素,官僚制组织的特征,实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链由一系列的规章制度来制约组织成员的
7、行为管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有权根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织成员所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公平地解雇,人际关系理论,霍桑实验与梅奥的观点巴纳德的观点俄亥俄州立大学的领导者特征研究赫兹伯格的双因素理论菲德勒的权变理论西蒙的决策模型制度学派,梅奥的主要观点,“社会人”假设“非正式组织”新的领导能力 提高员工的满意度 提高员工的士气 提高劳动生产率,巴纳德的观点,管理者的职能（1938）强调合作在组织中的重要性 管理的主要作用是沟通和劝说 有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进 行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致,对于领导风格的研究,背景:二
8、战后直到20世纪60年代，大量的研究开始关注管理（领导力）与生产率之间的关系。他们将工人绩效低下归咎于无效的管理方式，从而引发了对领导风格的研究。,俄亥俄州立大学的领导者特征研究的两个维度:,“注重组织”属于这类特征的领导者善于运用有效沟通手段，通过分配任务、确定目标、制定政策措施、使下属行为纳入预定轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。“关心下属”领导者关注下属的感受、促进相互信任、培养双向沟通，以良好的人际关系来调动员工的积极性。,俄亥俄州立大学领导行为四分图,高 高体贴 高体贴 体 低组织 高组织 贴 低体贴 低体贴 低 低组织 高组织 低 组织 高,赫兹伯格的双因素理论,保健因素:公
9、司的政策、管理行为、工作条件、人 际关系、地位、安全和生活条件激励因素:工作成就感、工作成绩获得认可、富于 挑战性的工作、承担责任性较大的工作以及有利 于职业生涯发展的工作,菲德勒的权变理论,任务导向风格:当一个群体对于某个领导怀有特别 好感或特别不怀好感时人际导向风格:当一个群体的态度居中的话他,西蒙的决策模型,西蒙认为任何一个组织其实质都是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其作出决策。因此组织应该设置传递决策所需信息的组织系统，以确保个体决策的合理性。,塞尔兹尼克的组织制度理论,每个组织都区别于其他组织组织并不只
10、是个体行为的总和关注组织与环境的关系,人力资源理论,阿吉瑞斯“不成熟成熟理论”马斯洛的需求层次理论麦格雷戈的“X-Y理论”里科特的员工参与理论,阿吉瑞斯“不成熟成熟理论”,认为人是一个发展着的有机体,从不成熟到成熟，即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为 方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉 自愿的连续发展过程经典之作个性与组织一书中，指出:基于统一 标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。官僚制模式只会挫伤员工的经积极性主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需 要，实现组织目标和个人目标的统一,需求层次与组织措施的对应关系,麦格雷戈的“X-Y理论”,X理论:认为每位员工都不喜欢
11、工作，除非严加控 制，否则他们便会懈怠责任Y理论:将员工视为具有很强的自我管理、自我控 制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源,麦格雷戈指出,管理者应该改变思维方式和管理方式，相信员工 是可以信赖的，是能够自我管理的，并经常与员 工进行沟通管理者应该在组织中营造这样一种工作环境，即 有助于员工的潜能开发，不断激发他们的积极性 和创造性管理者应该使员工通过实现组织目标来达到其个 人目标,里科特的员工参与理论,根据员工参与程度，里科特将员工分为四种类型，利用-命令式，温和-命令式，商议式，参与式群体。里科特强调了员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是一个最为重要
12、的提高生产率的管理过程。,第四讲 组织沟通,有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符,并最终实现组织目标.其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生.与公司规模有关(大规范过程长;小不够规范过程短效果容易控制)其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有一定的约束.,组织沟通类型,内部沟通纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间)正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和口头沟通（快速传递、即时反馈）外部沟通,下行沟通,3种主要形
13、式书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等)面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息)电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等),下行沟通以实现下列沟通目标,告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题考察员工所享受的各种福利待遇了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响了解企业对社会或公益事业所做出的贡献让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力使新
14、加入的员工了解企业发展的生动足迹让员工了解不同部门发生的各种活动鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛外界了解企业发展的窗口。,下行沟通中的障碍,管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式)接受者沟通技能上的障碍沟通各方心理活动引起的障碍不善倾听草率评判编码环节语义方面的歧异,下行沟通的策略,制定沟通计划“精兵简政”,减少沟通环节“去繁从简”,减轻沟通任务授权的加盟言简意赅,提倡沟通内容简洁明了启用反馈多介质组合,减少抵触、怨恨的沟通5法则,首先掌握事实了解当事人的想法私下处罚员工对事不对人不要意气用事,上行沟通的作用,提供员工参与管理的机会减少员工因不能理解下达的信息而造
15、成的误失营造开放式氛围提高企业创新能力缓解工作压力,上行沟通,下属向上司的沟通3种主要形式：意见反馈系统员工座谈巡视员,上行沟通的策略,建立信任走动管理,鼓励非正式的上行沟通共同进餐四下走动深入工地娱乐活动改革管理体制,让员工参与,横向沟通,组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通横向沟通的作用：保证组织目标的实现弥补纵向沟通的不足,横向沟通的障碍,部门本位主义员工短视倾向对组织结构的偏见个性冲突猜疑、威胁和恐惧,横向沟通的策略,树立内部顾客的理念倾听而不是叙述换位思考选择正确的沟通形式设立沟通官员,制造直线权力压力,小道消息的特点,不受管理层控制被大多数员工视作可信并可靠传播迅速很大程度上有
16、利关系到人们的切身利益,减少小道消息的消极影响,公布重大决策及时间安排公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为公开讨论组织的未来计划公布组织内外的一些必要信息公开讨论事物可能的最差结局,有效沟通在组织中的作用,激励作用（1992，美国西北航空公司，打电话，增收节支的建议）创新作用（松下意见箱萧伯纳的苹果）交流作用(生产部与市场部克服本位主义),群体沟通的定义,群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行交流的过程。,群体的类型,结构型群体协调型群体决策型群体,群体的形成与发展,第一阶段为区分群体的类型并形成群
17、体第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到了群体规模、规范和凝聚力程度的影响第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用第四阶段为衰老阶段，并出现明显的消极特征第五阶段为死亡阶段，由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体。,群体沟通中成员的角色,工作维护性角色组织维护性角色自我维护性角色,群体沟通的体现和过程,准则决策制定的四阶段群体的定位群体的冲突群体决策的产生群体意识的增强制定决策过程的模型修改,群体的冲突和协调,高 竞争 合作 考 虑 妥协 自 己 避免 接纳 低 低 考虑他人 高,影响群体凝聚力的因素,领导的要求与压力成员的共同性群体的规模信息沟
18、通的程度群体与外部的关系成员对群体的依赖性群体的地位目标的实现,影响群体士气的因素,对组织目标的认同合理的经济报酬对工作的满足感有优秀的管理者同事间的和睦关系良好的意见沟通奖励方式得当良好的工作心理环境,正式沟通网络的四种基本类型,链式轮式,环式全通道式,四种类型的比较,非正式沟通网络,非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序。这种沟通方式也被人形象的称为“葡萄藤”。,团队沟通的定义,团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。,团队的类型及其特征,项目团队开发型 解决问题型功能型工作团队最低授权型中授
19、权型高授权类型,工作团队的分类,授权的程度,工作团队授权的工作,一,二,三,四,日常工作,安排工作日程,挑选新的团队成员,竞选团队领导,预算,产品改进与开发,绩效评估,决定员工报酬,(20%),(40%),(60%),(80%),团队沟通的要素,规范的制定成员的角色领导者的素质,规范的制定,让时间“校正”潜移默化以幽默轻松的方式提醒调侃嘲笑违规行为严肃劝说孤立或排斥,团队沟通中成员的角色,积极的角色领导者谋略者信息员协调员评估者激励者追随者旁观者消极的角色绊脚石自我标榜者支配者逃避者,领导者的素质,胜任能力值得他人信赖的能力适应能力把握方向的能力敬业精神,对团队管理者提出的要求,规范团队但是支
20、持团队思想活跃。对规则、议事日程、目标和责任严格规定，但是可由团队自由选择组织和开展工作的方法。团队管理者广泛与他/她的上级领导以及同事沟通，使团队与其他团队和整个组织在行动上保持一致。,团队不同发展阶段中的团队沟通,初创阶段初见成效阶段持续发展阶段成熟阶段,团队决策的类型,沉默型权威型合伙型少数服从多数型比较一致型完全一致型,团队决策的模式,议会讨论法冥想法界定问题分析相关数据或信息提出可行性方案权衡各种方案的利弊实施最佳方案头脑风暴法杜绝批评和嘲讽鼓励随心所欲、自由畅想欢迎献计献策，多多益善寻求最佳方案德尔菲法,成功团队的特征,团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投入团队成员具有强烈的归
21、属感和责任感团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减团队成员关注客户，注重与外界有效沟通,群体或组织中相互交流意见的一种形式，它是一种常见的群体活动。,会议的定义,交流信息通过会议，管理者可以将有关政策和指示传达给下属或员工。同时，管理者也可以从他们那里及时得到反馈及获得其他方面的有关信息。给与指导企业通过把员工组织起来进行培训，以提高他们某个方面或某些方面的技能。使他们更好地适合工作环境。解决问题会议可以帮助澄清误会，处
22、理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题。作出决策会议可以帮助营造民主的气氛，给管理者提供共同参与和共同讨论的机会，最终作出良好的决策。,会议的目的,谈判目的是解决双方在利益上的冲突，采用互动的方式讨论，力求达成一致的意见。通知目的是为了传播信息，采取单项的方式，一般没有讨论。解决问题目的是为了利用团体的力量解决问题。通常，要将待解决的问题摆在桌面上，与会者应提出解决的方法。在这类会议上，人们夺回未探求解决的方法而努力，不会停留在过去的状态中。决策目的是为了在不同的方案中权衡利弊做出抉择。与会者不仅会讨论和决策，而且还要遵守会议的决议。交流目的是在于集思广益，常采用“头脑风爆法”讨论，即安排
23、5-7人，每一位与会者都可以将自己对问题的看法，并从相互间的发言中得到启发，激发灵感，产生创意。这类会议鼓励讨论。,会议的种类,会议的组织,会前准备会议过程控制会后工作,会前准备,明确会议的必要性 确定会议的目标 准备会议文件 确定会议主持人 确定与会人员 预定会议场所,不开会的原则,如果已经有每周的例会如果会议的成本过高如果还有比开会更好的方法 如果没什么特别重要的事如果你是唯一能做决策且知道该怎样正确处理的人,如果必须把信息同是传达给很多人如果需要当众表扬或批评一些人如果要让多些人参与决策的问题如果需要听取部门汇报工作如果要给小组委派任务,开会的原则,会议文件,会议议程会议记录,会议议程的
24、设计原则,表明议题确定主次注重实效适时调整提供背景资料,会议议程的设计步骤,突出问题提出新议题选择重要议题分清主次顺序确定时间表明顺序结束议程,会议记录,会议名称 地点、日期起止时间主办者出席人员缺席人员会议主席致开幕词并宣布会议议程会议过程会议决议下次会议的时间及地点,会议记录必须注意,充分了解会议主题、目的及议程可以采用多种记录方式紧跟会议进程及时确认要点避免主观意识 会后及时打印并校对,会场布置,礼堂型,U型,圆桌型,长桌型,课堂式,V型,会议过程控制,宣布会议的主题和目的根据会议议程顺序提出议题给予每个人阐述观点的机会控制讨论进程遵守预定时间讨论结束后概括观点确定下次会议议题和时间。,
25、会后工作,会议记录应该准确无误下发会议记录或会议简报决议要突出任务责任人姓名、时间及验收标准表明下次会议的日期和时间对执行工作进行监督和检查,会议中的角色,会议主持人会议秘书其他与会者,主持人的素质,思维清晰敏锐善于言词表达良好的沟通能力积极倾听的能力较强应变能力很好的分析能力公正公开幽默,主持人的主要职责,做好会前的准备宣布会议准时开始提出会议的议题控制会议进程总结会议追踪会议的结果,会议秘书的职责,准确记录会议要点发放会议纪要确认执行人、完成时间以及所需资源在主持人右手落座,其他与会者,明确会议目的了解会议内容作好发言准备遵守会议制度.,会议沟通中常见的障碍,外在环境传递过程语言,影响会议
26、成效的因素,会议时间不当会议目的不明确会议持续太久简单问题复杂化发言者过于健谈,繁忙的周一OR周五下午会议时间冲突已经有约在先准备不充分或根本来不及准备,会议时间不当,有效会议的策略,不搞形式主义明确会议的目的和目标 选择合适的与会者 合理安排会议议程合理安排会务控制好会议分发会议简报,会议沟通的技巧,建立正面态度学会倾听消除抱怨与不满培养良好情商尽量鼓励掌握提问技巧强化个人沟通能力,面谈的定义,面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程,面谈的目的,传递信息（任命、绩效评估）寻求观念和行为改变（劝告、训导、绩效评估）作出决策（招聘面试）解决问题（
27、绩效评估、纠正）探求新信息（民意测验、调查研究、咨询）,面谈信息,客观信息描述性信息验证性信息行为性信息观念性信息,面谈的准备,面谈的目的面谈的对象面谈的地点和时间面谈的内容面谈的方式,面谈的过程,开始营造氛围阐明目的交流信息结束面谈结果,面谈的种类,绩效评估面谈招聘面试获取信息的面谈传递信息的面谈解决问题的面谈,绩效评估面谈的准备,确定面谈者收集与分析信息拟定绩效评估面谈提纲选择面谈的时间、地点并通知面谈对象,绩效评估面谈的程序,面谈开场白面谈对象自我评估对面谈对象进行评估交换意见深入讨论达到共识确认绩效评估结果面谈结束,绩效评估面谈的原则,认真倾听、真诚友好先肯定成绩，再指出缺点实事求是，
28、客观评估关注员工的工作绩效把握面谈的局面,面试的类型,结构型面试 非结构型面试 单独面试 集体面试 答辩会,比较:,结构型面试优点对所有应聘者同一标准提供结构与形式相同的信息便于分析与比较减少主观性信度与效度较好缺点过于僵化难于随机应变所收集信息的范围受到限制,非结构型面试优点 灵活性强 问题因人而异 可深入浅出 可获得较深入的信息缺点 缺乏统一的标准 对主考官要求较高,面试的准备,确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处确定面谈的目的、时间和地点认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法准备需要提供给应聘者
29、的资料制定面试所需要的各种表格,面试通知书,_先生/小姐：谢谢您应聘本公司_职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象，为了彼此进一步的了解，请您于_月_日_时_分来本公司参加：（1）面试（2）专业笔试（3）请您携带一下证件或物品：_、_、_ 如果时间不方便，请事先以电话和_先生/小姐进行联系。此致 敬礼地址:*公司人事部启 电话：年 月 日,面试者的技巧,避免无计划面谈 选择合适的面谈场所 营造气氛 鼓励应聘者多谈 尊重应聘者 避免情绪化 认真倾听并做好面谈信息记录,拟定有效的面试问题,与工作经历有关的问题与教育程度及所受培训有关的问题与工作有关的个人品质、风格、态度、价值观方面的问题其他问
30、题,与工作经历有关的问题,请简单介绍一下你的工作经历.你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。在你目前的工作中你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？,与教育程度及所受培训有关的问题,谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。你最喜欢的学习方式是怎样的？能否描述一下你曾经教别人做某事的经历,你是怎么教的？,与工作有关的人品、风格、态度、价值观方面的问题,描述一下你的工作方法。你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？你认为你现在的企业经营
31、者会如何评价你的工作及工作态度？为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服的？你对盗版计算机软件有何看法？你认为这是否合法？为什么？,其他问题,对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人？如果你被录用，什么时候可以开始上班？,应聘者面试评分表范例,面试者的技巧,避免无准备的面试选择合适的地点和时间营造开放的氛围鼓励应聘者多说尊重应聘者避免感情用事倾听并适当做记录注意非语言行为,面试框架,介绍针对CV中不连贯处应聘者的个性及行为方式应聘者询问有关工作及报酬的情况,面试风格,知识性的情景性的 挑
32、战性的 能力性的,测试类型,能力字迹个性技能智力情景,对应聘者的总体评价,第一印象回答问题的情况应聘者的职业生涯发展 关注不连贯处应聘者的能力应聘者的个性,应聘者的能力与技能,组织能力分析能力决策能力沟通能力,给应聘者的忠告,对面试作充分的准备认识到自己的强项与不足在面试过程中试着表现自己,全面了解组织,那是一家大公司还是小公司是国企还是私企所在地、规模如何、年产量是否为上市公司是正在扩张还是在缩小是否有子公司劳工关系方面的名声如何任何最近有关该公司的消息披露 CEO的姓名是否承担出口业务公司在培训及职业生涯发展方面提供的机会如何,站在他人的角度看自己,什么会令人满意什么会令人不满意你擅长什么
33、你不擅长什么你的同事是怎么看你的 在家与在办公室你会表现出如何的不同,在面试过程中,注重留下好印象实事求是自信避免不合适的非语言行为,避免发出以下的声音,冷漠 气喘吁吁 恼怒 假惺惺 犹豫不决,请注意,语调(尊敬的直爽的诚实的)发音(吐词清晰正确)音高(适中)音量(适中)投射(充满活力和激情)节奏(变换)语速(适中),所涉及到的能力,结构思维逻辑思维实践能力反应能力沟通能力创新能力,积极倾听的益处,给予鼓励获得全部信息增进理解改善关系解决问题,听 Vs 倾听,听耳朵接受响声的行为只有声音,没有信息被动的、自动的、自然的倾听 不仅获得信息,而且更加了解我们 自己及我们的思维的途径 需要技巧和实践
34、 积极的和有意识的,精力投入的程度,最高 倾听以帮助他人(积极的/同理的)倾听以作出分析和评价 倾听以记住内容 倾听以理解内容最低 听(被动的),倾听类型,随意的(社交性的)不需要什么注意力,如看电视、听收音机、贺词,为了愉悦或消磨时间专心的需要分析信息,记住内容同理的完全理解对方的观点、价值观、态度、情绪及情感,同情与同理之差异,同情告诉对方你的感受及你的想法同理告诉对方你理解他/她的感受及他/她的想法,倾听的五位一体法则,用耳听用眼看用嘴问用脑思考用心灵感受,不善倾听的信号,很晚才知道重要事件的发生作为经理,员工相互之间交谈,而不与你交谈总忙于救火你的老板避免将复杂的任务授权与你你的老板或
35、同事不断地向你重复信息,倾听中的障碍,环境障碍干扰信息的传递过程,削减或歪曲信息影响沟通者的心境倾听者障碍理解信息的能力情绪态度,环境障碍,封闭式氛围对应关系,环境类型与倾听障碍源,倾听者障碍,说话速度与思维速度的差异不专心急于发言排斥异议情绪制约 观念或文化差异 乏味或不感兴趣 消极的身体语言,倾听的策略,投入 理解(同理心)作记录 避免武断下结论 耐得住沉默 听完整的意思 反馈,反馈的形式,语言的非语言的正式的非正式的有意识的无意识的,反馈的类型,评价以示鼓励分析以明确观点询问以获得更多信息重复以核实信息忘却以避免冲突或沮丧,询问,开放式(你认为,如何,哪个)清单式(A情况,B情况C情况)
36、假设式(若是你的话,你会怎么想、看、做)重复式(你的意思是,你是说)确定式(这很有趣,后来呢)封闭式(你在那家公司工作了几年),应避免的询问方式,引导式诱导式组合式斥责式,人的内心沟通,结构式的有意识地控制,解决问题,合乎逻辑,引导 非结构式的意识,白日梦,联想,跟随无意识的忘却,做梦,偏离,约哈里窗,自我 了解的信息 不了解的信息,他人,了解的信息 不了解的信息,3V 信息分布,视觉(Visual)声音(Vocal)语言(Verbal),非语言与语言的关系,重复(手指方向)矛盾(“我不生气”)代替(上司垂头丧气)强调(“你干得不错”),非语言包括,形体语言脸部表情目光手势和姿势外表特征声音空
37、间触摸时间,5 种最具影响的建立融洽关系的非语言行为,微笑触摸肯定的点头即时行为目光注视,脸部表情,表露情感区分你我欺骗的脸个人的情景的文化的,脸部表情敏感性测试,脸部表情的含义 编号快乐 感兴趣 悲伤 困惑 轻视 惊讶 生气 坚定 恐惧,眼神的沟通作用,专注作用(瞳孔放大,表明兴趣)说服作用(真诚可信)亲和作用(热情友好)强力作用(实权在握,目光有力),目光接触应注意,避免凝视目光的适当移动太短高傲自大太长盛气凌人,手势与姿势,说说以下手势或姿势所隐含的意思.轻轻地、缓慢地搓手咬铅笔头或其他物品身体前倾或直接面对演讲者往椅子后背靠手或手指放在嘴前两臂在胸前交差点头深深地叹气 用手指指点点 拿
38、着东西指指点点耸肩,形体语言的主要功能,态度信息心理信息情绪信息相关信息“比诺曹鼻子效应”与测谎仪,形体暗示辨析,喜欢与不喜欢自信与不自信有权与无权,喜欢,不期而遇时有向前的倾向身体和头直接面对对方开放的形体姿态肯定性的点头活泼的动作减少个人距离适当的放松接触保持目光接触微笑,不喜欢,短时间的目光接触白眼不高兴的面部表情相对较少的动作身体僵硬神情冷漠，漠不关心封闭的形体姿态身体紧张,自信,放松的形体语言身体前倾手势坚定但不夸张保持目光接触但不盯着看声音清晰明亮 适度触摸,不自信,紧张的形体语言不合时宜的微笑驼着背用手捂着嘴木头姿势不断地清着嗓子游离的目光,有权,放松的姿势昂首直立的身姿果断有力
39、的手势持续而又直接的凝视相对夸张的动作适当的瞪眼适时的打断适当地接近别人,无权,身体紧张过度微笑别人发言时一直注意不直接看别人频繁地向下看很早到场坐在会议桌的最后经常移动脚分散注意力僵硬的动作,空间沟通,空间办公室的设计与布局距离亲密距离(0-18英寸)私人距离(1.5-4英尺)社交距离(4-12英尺)公众距离(12英尺以上),触摸的功能,鼓励功能（“大胆地去干，我支持你！”）权力功能（上下级、师生）从属功能（父女、母子）,皮肤是我们的沟通使者,发生温度变化肌肉组织发生变化皮肤表面湿度发生变化,触摸的正确运用,适当的触摸以建立良好的关系触摸手背、前臂或上背触摸的平等性注意文化差异,外表特征,脸
40、部特征身体特征衣着打扮化妆品的运用,形体特征,脸部的身体的“恺撒让我找些长得象我这么胖的人;油头粉 面的人,并且整天像似睡不醒的,约达卡休斯 就是这样的人:他 长得精瘦,一脸的饥饿相;他 想得太多,这种人危险”,饰物的沟通作用,作为沟通媒介的着装信任感(能力、可信、活力)好感美感,声音的沟通作用,情感作用印象作用调节作用,演讲可定义为:,演讲者在特定的时间、环境中,借助有声语言和态势语言第二手段,面对听众发表意见,抒发感情,从而达到感召听众的一种现实的带有艺术性、技巧性的社会实践活动,成功演讲者的特点,充满热情运用变化的语调良好的组织目的明确听众导向灵活机智富有幽默感恰当的语言合适的肢体语言,
41、成功演讲的8个步骤,明确目的了解听众阐明主题确定支持性信息开场白把握过度设计主要内容有效的结尾,明确目的,说明情况说服听众激励听众娱乐听众,说明情况,主要是用来传递信息.在当今社会,即使是最简单的事情,人们亦应彼此合作,因而，他们首先必须相互了解.语言是了解的主要传递媒介,所以必须精确地使用它,尤其是演讲手段.,说服听众,这种演讲是为了说服某些态度冷漠或持有相反意见的听众转变观点,甚至赞同并采取实际行动以支持演讲者的观点.,激励听众,主要是激励听众,进一步强化他们对某一事业的认同感,更加积极地去努力实施相关措施.,娱乐听众,这种演讲的目的主要是在轻松愉快的气氛中,演讲者通过幽默诙谐的话语使听众
42、获得欢乐和教益.,了解听众,索取一份听众的名单及他们的头衔了解组织的背景信息在演讲前与听众交谈从他人处了解听众了解听众的心理特点运用问卷,支持性信息的种类,举例比较提问调查结果统计数据图表视听媒介专家证明,开场白,常言道:“良好的开端是成功的一半.”一个良好的开场白应该达到两项目的:迅速和听众建立良好的关系;迅速使听众抓住演讲的主题.开场白是长篇演说中举足轻重的一个部分，一定要小心策划好。印象深刻的开场白会给听众留下良好的第一印象。,开场白的类型,引语设问句宣言真实世界情形当今事件名人轶事,把握过渡,短小精悍具有吸引力的表述相关数据幽默或具有冲击波的表述停顿,手势和姿势及声音的调节,主体,主体
43、部份是长篇演说的核心所在，它一般要占整个演讲的80%的时间。在这一部分也一定要做到言简意赅，不能噜嗦、无谓地重复.,主体设计,按年代顺序按优先顺序按空间顺序按内容顺序按问题-解决顺序,结尾常犯的毛病,一是草草收兵二是画蛇添足三是套话废话,有效结尾的类型,重复开场白的主题进一步的挑战发出号召任何开场白的类型,演讲类型,劝导型告知型交流型比较型 分析型,4种演讲风格,照稿宣讲脱稿背讲按大纲讲即兴演讲照腹稿讲,后勤一览表,听众出席情况听众舒适情况演讲厅布局灯光效果电源插头情况麦克风讲台位置,克服和转移恐惧心理,深呼吸放松技巧走动和手势目光接触充分准备勇于实践,事先适当排练,排练的好处是你会更熟悉演讲
44、内容，并且在排练中，你可以进一步作必要的修改排练时，你可以想象当时的场景，注意自己的举手投足是否得体，说话声音要响亮、清楚。甚至眼睛要有神。,注意你的声音形象,自然而交谈式的声音听众接受的语速足够响且变化的音量停顿的有效运用,把握节奏的技巧,轻快型:适于致欢迎词、宴会祝词、友好访问词等较随和场合持重型:适于理论报告、纪念会发言、严肃会议开幕词、工作报告等.舒缓型:适于科学性演讲和课堂授课.紧促型:适用于紧急动员报告或声讨发言.低抑型:适于追悼会等具有哀伤气氛的场合高扬型:适于誓师会、动员会、批判会等.单纯型:适于简短的演讲复杂型:适于内容复杂、费时较长的演讲.,应避免的声音问题,填塞词刺耳鼻音
45、气喘吁吁句尾升或降调含糊不清,如何巧妙回答问题,倾听并确定自己理解了问题三思而后作出反应重复保持同样的说话风格回答针对所有听众,如何处理,与话题无关的问题少数人关注的问题很傻的问题问题复问题不知道的问题带敌意的问题,演讲六忌,一忌生疏二忌紧张三忌枯燥四忌唱独角戏五忌空洞六忌单调,书面沟通的类型,备忘录信函电子邮件建议书报告摘要,备忘录的4个要素,日期主题送交发送附件复印件,日期：主题：送交：发送：,送交：日期：主题：发送：,送交：发送：日期：主题：,送交：主题：日期：发送：复印：件附件：,信函的要素,写在印有公司抬头的信笺上包含日期、接收者的姓名与地址和称谓1至2页的篇幅以结束语、签名和工作头
46、衔作为结尾,信函的基本格式,无缩进式修正的无缩进式半缩进式,无缩进式,公司抬头日期姓名公司地址地址称谓：结尾签名,修正的无缩进式,公司抬头 日期姓名公司地址地址称谓：结尾 签名,半缩进式,公司抬头 日期姓名公司地址地址称谓：结尾 签名,建议书的种类,推荐报告具有说服力的文章解决技术问题需要外部专家或进一步的援助具体的管理计划时间表、相关人员和相关责任具体的补偿措施说明偿付的数量和方法,构建建议书大纲,简介（陈述问题、推荐、报告的范围与计划）根据有关规定对所建议的问题展开讨论（按照规定展开讨论、针对每一部分）管理计划（组织、人员）成本分析公司能力（设备、经验）总结,报告的结构,标题/副标题报告摘
47、要可视图像列表报告主体参考书目附录注意：若是一份简短的报告（2至10页），省略摘要和目录；只需将报告附加到备忘录或信函上。,摘要的定义与类型,定义描述性摘要仅仅列举目录信息性摘要给出必要的信息常规惯例简洁明了的语言、完整的句子,构建摘要,用自己的语言描述文章内容围绕文章主题撰写列出主题，加上衔接部分与过渡句编辑摘要以提高可读性,写作过程,确定思路写草稿编辑文章,形成思路的不同方法,列提纲头脑风暴思路草稿思路树,列提纲,引言主要观点12次要观点12,头脑风暴,通过联想列出各种想法对各种想法进行分类,思路树,培训重组生产质量测试营销 新产品广告新产品博览会 资金 组织结构,草稿指南,尽量少用术语短
48、段落简单句具体的而不是抽象的,编辑过程及内容,检查逻辑检查表述检查思路之间的关系再次阅读文章，检查错别字、列表及格式不一致处,克服写作的心理障碍,心理学家罗布特博爱斯:积极参与公司或社区的活动掌握尽可能多的写作技巧对自己要有信心多与其他人就写作问题进行交流,商务写作的语气,专业但不僵硬友善但不虚伪自信但不傲慢礼貌但不卑微,备忘录,张总:您知道,对香蕉业来说,如果能显著减少运输损坏、降低成本,意味着什么?利润!很幸运的是,我们又一次找到一种方法达到这两点.据我们认真计算,如能采用,公司可以减少运输损坏10%,减少总成本5%.由此利润增加7%,同时因为客户更加方便而会更满意!我们的方法是:改变香蕉
49、包装的方式!采用更小更便于集装箱装运,也无需销售商拆装,顾客可以成件购买的小件包装.新包装方式已证明从技术上、经济上是可行的.敬请张总再三考虑,予以批准.同时因涉及多个部门的合作,需您协调.敬请考虑.小张 2003年6月15日,备忘录,收件人:丁玲经理 发件人:张伟 日期:2003年6月15日 关于:包装香蕉新方法 香蕉是不宜保存的食品,具有易腐烂的特点.这给我们公司在运输香蕉过程中带来了不利.用我们以往的包装方法,香蕉的腐烂率达8%,这使我们的成本加大;采摘六分熟的香蕉可使腐烂率大幅下降,但是味道又会受到影响.针对这个问题,我查阅了一些资料并询问了有关专家,获得了一种新的包装方法,可使腐烂率
50、降低到2%,又不会因采摘半生香蕉影响味道.我想将此方法在本公司推广,这需要您的大力支持,并请您在推广过程中协调各部门之间的关系,以使新方法得以顺利实施.,商务信函的类型,说明性和肯定性信函负面性信函劝说性信函,说明性和肯定性信函,主要目的向读者提供好消息便于读者正确理解消除负面影响次要目的树立作者的良好形象树立组织的良好印象巩固作者与读者之间的友谊避免重复劳动,说明性和肯定性信函的结构,报告好消息,综述要点列出细节和背景资料不避讳地说出可能的消极因素只是尽量强调积极方面阐明读者的受益处结尾充满友善、积极、关怀、有远见,说明性和肯定性信函主题句,主题句须具体主题句须确切主题句须达到预期目的,主题
