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1、第三篇 组织系统,组织结构的基础组织形式的新设计决定组织结构的因素工作设计与技术工作压力组织文化组织变革组织发展,一、组织结构的基础,组织结构（Organizational Structure）组织中工作任务如何加以正式分工、整合、及相互协调的程度。决定组织结构的因素为什么组织结构存在差异组织结构的类型 职能结构 事业部结构 矩阵结构机械结构与有机结构,Cont.1,组织规模,战略,为什么结构存在差异?,环境,技术,Cont.3,战略创新战略，成本战略和模仿战略。组织规模一个组织的规模很明显地影响着其结构。规模影响结构并非线性的。技术每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产品和服务。不同技
2、术的共同点在于它们程序化的程度。环境包括组织外部影响和与之相关的不确定性。,组织结构的类型,简单结构,：低度层级化,、正式化,、,高度集权化,科层结构,：高度专精化,、层级化,、,正式化,矩阵结构,：结合功能别与产品别,而有双指挥链的结构,组织结构的类型,职能结构,矩阵结构,事业部结构,职能结构,职能结构是以其成员工作所需要的主要技能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本的企业职能包括生产、销售和财务。优点：（1）促进技术进步；（2）减少重复活动（经济性）；（3）明确的职业结构。缺点：（1）滋长本位主义；（2）部门之间的协调比较困难。,职能结构图例,高层经理,职能部门一,职能部门二,职能部门三
3、,职能部门四,事业部结构,事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任一种将员工组织在一起。以产品划分产品事业部；以地域划分地区事业部；以顾客划分顾客事业部。另一类的顾客事业部-国际事业部。其须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还有类似的模拟分权制）。优点：（1）改善了决策；（2）使利润和 产量具体化；（3）加强职能部门的合作。缺点：（1）总公司公共人员的安排困难较 大；（2）一定程度上增加了开支；（3）事业部变成了“小公司”。,事业部结构图例,高层经理,分部一,分部二,分部三,职能部门,职能一,职能二,职能三,矩阵结构,矩阵结构是从专
4、门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于开发与实验项目为主的组织。优点：（1）促进并提高技术的融合；（2）提 高资源和人员的利用率；（3）加强了.各部门间的配合和信息沟通。缺点：（1）增加了权力争斗和争夺特种资源 的机会；（2）容易引起混乱并提高了 对员工的要求；（3）消弱了决策。,矩阵结构图例,高层经理,职能部门一,职能部门二,职能部门三,项目经理一,项目经理一,项目经理一,影响组织设计的因素,工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化。对工作进行分组的基础是什么？命令链
5、。员工和工作群体向谁汇报？控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？集权与分权。决策权应该放在哪一级？正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？,Cont.,机械结构对有机结构,机械结构,有机结构,高度专门化 刚性部门化 明确的命令链 狭窄的控制幅度 集权化 高的正规化,跨功能团队 跨层次团队 信息的自由流动 较宽的控制幅度 分权化 低的正规化,影响组织设计的因素,工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化。对工作进行分组的基础是什么？命令链。员工和工作群体向谁汇报？控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？集权与分权。决策权应该放在哪一级？正规化。
6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？,影响机械与有机结构适配的时机,最适配的时机,有机结构,机械结构,当技术是,非例行性工作（不易了解，需对个别问题设计解决方案）,例行性工作（简单易懂且已标准化）,当任务环境是,无法预测的（复杂且改变快速）,可预测的（简单且可预测的改变）,人力资源是,角色弹性高，工作挑战性高。,高度结构化且例行性，由上司控制。,强调效能准则是,创造力、创新、适应力、工作生活质量、人力资源开发。,效率；标准化，可预测的营运及产出；高层控制权。,Cont.,说明,有机结构,机械结构,角色和责任,扩散的、有弹性的、可调整的,专业化、明确定义,合作与控制,在相关工作
7、中可互相咨询；有弹性的计划。目标可变更及长期评估,监督、规章、标准化程序、详细计划；经常性的评估。,沟通,多向沟通；多元对外接触管道,强调自上而下的沟通有高层负责对外接触,监督与领导,参与、团队形式；强调任务团队、组织；专业与经历为管理层必备条件,不参与，一对一；对上司感到有压力；职位与经历为管理层必备条件,知识来源,外部、全方位；专业导向,当地的、内部的,资料来源：Harrison Michael I.,“Diagnosing OrganizationsMethods,Models,and Processes”,Applied Social Research Methods Series,v
8、ol.8.1988.,团队结构虚拟组织模块结构无边界组织战略与结构组织设计与员工行为,二、组织形式的新设计,团队结构,团队结构The Team-Based Structure,这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既是全才又是专才。,在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。大型组织中，它一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行的效率，又能因团队的存在而增强灵活性。,虚拟组织,虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在
9、。虚拟组织通常是和动态联盟相联系，这种联盟由若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的经营实体。,虚拟组织The Virtual Organization,Cont.1,虚拟组织,拿佣金的销售代理,在国外的工厂,管理群体,广告代理,独立的研究与开发顾问公司,模块结构,模块结构Modular Structure,模块结构又称分形工厂（又称“特别机构主义”），它是由具有自组织、可相对独立运转、又可相互组合的单元（模块，分形）组成。其结构是动态的和开放的，具有很强的适应环境和自我发展能力。模块结构的动态组织结构由两部分组成：团队组织形式的面向流程的人的网络+支持项目组的快速响应的信息网络。,C
10、ont.1,授权的员工团队,宽的控制跨度,受限制的命令链,无边界的组织,Cont.2,扁平化使得等级秩序作用降到了最低限度。消除职能的界限，以多功能团队取代职能型部门。打破与客户之间的外在界线及心理障碍。计算机网络化。,无边界组织的特点,战略与结构,战略与结构,战略 结构选择,创新战略有机结构:宽松的、工作专门化程度低、低正规化、分权。成本战略机械结构:控制严密、工作专门化程度高、高正规化、高度集权。模仿战略机械与有机结合:松紧适度搭配，对当前活动控制较严，对创新活动控制较松。,Cont.,组织设计与员工行为,控制跨度,工作专门化,集中化,组织结构的演变,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络化团
11、队化,简单,复杂,复杂多变,简单,环境状况,技术状况,三、决定组织结构的因素,工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化,影响组织设计的因素,工作专门化Work specialization。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化Departmentalization。对工作进行分组的基础是什么？命令链Chain of command。员工和工作群体向谁汇报？控制跨度Span of control。一位管理者可以有效地指导多少员工？集权与分权Centralization and decentralization。决策权应该放在哪一级？正规化Formalization。应该在多大
12、程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？,工作专门化,定义：系统内差别化的程度,组织分工,分工的类型,窄,特定、较少任务种类,宽,弹性、较多任务种类,Work specialization,工作专门化的经济性与非经济性,Economies and Diseconomies of Work Specialization,部门化,Grouping Activities By:FunctionProductGeographyProcessCustomer,Departmentalization,部门化的重点在于对组织目标不可或缺的各项活动如何加以整合。,协调成本自然分工部门化,命令链,从组织高层
13、延伸至低层的上级与下属之职权关系。,Chain of Command,Two aspects:Authority:who has the right to give orders and expect them to be obeyedUnity of command:subordinates should have only one superiorTodays organizationsFewer follow chain of commandMore have decision making opportunities at all levels,控制跨度,控制跨度：一位主管能够有效（或
14、直接）监督的部属人数,跨度与层级的关系,Span of control,窄幅,宽幅,控制跨度的原则,集权化 vs.分权化,正规化,系统内明文规定及程序之多寡,及要求遵行的程度。,Formalization,How standardized are the jobs?high formalization means employees have little discretionlow formalization means employees have more freedom,四、工作设计和技术,工作设计（Job design）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过
15、程。工作再设计（Job redesign）则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。工作设计的类型工作设计的实践,工作设计的类型,The mechanistic approach机械型工作设计法。The motivational approach激励型工作设计法（人际关系方法）The biological approach生物型工作设计法。The perceptual-motor approach知觉运动型工作设计法。,资料来源：美雷蒙德A诺伊等著 刘昕译人力资源管理-赢得竞争优势 中国人民大学出版社2001.4,机械型工作设计法,它强调要找到一种能够使得效率达到最大化
16、的最简单方式来构建工作。如Taylors scientific management。结果是工作设计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有任何显著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。由于这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如工作单调乏味、令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就感，责任心差；管理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。相对工作简单化的是工作扩大化，其目的也是效率。,激励型工作设计法（人际关系方法）,它所强调的是可能会对工作承
17、担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特性。强调激励型工作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。自主性；内在工作反馈；社会互动；任务/目标清晰度；任务多样性；任务一致性；能力/技能水平要求；能力/技能多样性；任务重要性；成长/学习。积极的结果：更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作绩效；更低的缺勤率。消极的结果：更多的培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神负担和压抑出现的更大可能性。,生物型工作设计法,它通常被说成是人类工程学（ergonomics）或工效学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较注重人的身体能力和身体局限）与物理环境之间的交互界面（人机和
18、人环境的关系）。它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这种设计的目的通常是降低工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它。此外，许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行在设计（减少职业病，如腕部血管综合症、累积性精神紊乱等）。但对工作内容本身的设计没有产生重要影响。,知觉运动型工作设计法,它所注重的是人的心理能力和心理局限（如信息加工处理、注意广度attention span、UDVs（可视显示装置）等）。它的目标是，在设计工作的时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。它通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及
19、使用者的反应性（以最差的工人为基准）。,工作再设计的实践,工作轮换 Job rotation 工作扩大化 Job enlargement 工作丰富化 Job enrichment 工作团队 Work teams 能力定位 Competency alignment process（CAP）,工作轮换,它是让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。强调多技能的扩展对于内在激励的作用。,工作扩大化,通过增加工作的范围和职责来增加职工满意度的一种激励方法（扩大工作量，多元化）。但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要具备新的技能。,工作丰富化,让职工
20、通过责任挑战性的工作，取得更大成就、得到承认、有更多的晋升机会等来提高工作效率，增加职工满意度的一种激励方式。即在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。这样，员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。工作丰富化的核心就是激励的工作特征模型Job characteristic model。,工作团队,它是通过其成员的共同努力能够产生积极协同的作用，其成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。Self-directed team利用雇员团队来完成工作的情况不断增多。工作团队除了具有潜在的激励优势以外，还能使采纳团队管理的企业
21、降低成本。全面质量管理（TQM）被定义为“企业经营中的一种合作形式，它依靠劳资双方的智慧和才能通过组成团队式工作小组的方式来持续不断地改善产品质量和提高生产率。”,能力定位,组织在引入“以岗定人”时，同时也要引入竞争机制。此外，还应重视能力定位原则，即启用新人（及群体），依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要思路。,因人设岗,以岗定人,能力定位,工作设计的四种时间设计,弹性工作制Flextime远程办公Telecommuting工作分担Job sharing 紧缩工作周Compressed workweek,弹性工作制,企业规定一个核心
22、工作时间，这个核心工作时间是固定且必须遵守的。员工可以自由选择上班或下班时间，但所有的时间加起来必须达到小时。这种方法充分考虑到了员工的具体情况。比如员工住的远就可以来迟一点。员工在感到公司为其着想而心存感激的时候，也降低了他们因为路远或交通堵塞迟到在考勤上的不公平感。,图例,机动时间,固定时间,机动弹性,固定时间,午休,8:00,9:00,17:00,18:00,A,B,A+B=8小时,远程办公,信息技术的发展，可以实现在线沟通。员工可以选择不来公司上班，而是在家里办公。有事的时候通过电话或网络沟通，比如电子邮件，ICQ。有利之处在于公司可以减少办公空间，降低公司成本。不利之处在于管理上会有
23、麻烦。如果公司要开会，员工还要花时间赶到现场。当然有条件的可以采用视频会议系统。,工作分担,这是一种较新的时间设计方案。把一个全职工作分开由两个兼职来做，这样每个兼职就有更多的时间来处理个人事情。这种方案适合于双就业夫妇，特别是适合于有小孩要照顾，或家务繁多的夫妇。这种方法一般适用于一般的岗位，不太适用于管理岗位。,紧缩工作周,减少每周的工作天数，增加每天的工作时间。比如员工一周五天，每天工作小时，则共要工作个小时。按照紧缩工作周的方法可以设计为每周工作天，每天工作小时。当然，由于每天的工作时间增加，会因为疲劳的原因使员工的工作效率下降。或许也有人考虑过增加每周工作天数，减少每天工作时间。不过
24、这种方法倒没有正式提出来，毕竟，在生活压力不到极端的时候，工作狂也是不多的。,五、工作压力,工作压力（job stress）有关压力的模型个体压力的管理组织中压力的管理,什么是压力,压力模型,A Model of Stress,潜在的来源,结果,环境因素,组织因素,个体因素,个体差异,生理症状,心理症状,行为症状,体验压力,环境因素,个体差异,生理症状,个体压力管理,个体压力管理,时间管理,扩大社会支持网络,放松训练,体育锻炼,Chapter 18,60,组织中的压力管理,组织沟通,员工参与,甄选与安置,工作再设计,身心健康方案,目标设置,组织中的压力管理,组织中的压力管理,组织沟通,员工参与
25、,甄选与安置,工作再设计,身心健康方案,目标设置,六、组织文化,组织文化（Organizational Culture）共享意义体系。组织文化的功能和特征组织具有统一的文化吗？组织文化的形成和维持组织文化的类型变革组织文化,Cont.1,组织文化的特征,创新与冒险：多大程度上鼓励员工创新和冒险；注意细节：在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节；结果导向：管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程；,Cont.3,人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；团队导向：在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动；进取心：员工的进取心和竞争性如
26、何；稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。,Cont.,文化的功能,文化作为社会的黏合剂，通过提供员工应该说什么做什么的适当标准，把组织聚合起来。它起着分界线的作用；它表达了组织成员对组织的一种认同感；它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益；它有助于增强社会系统的稳定性；它作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,组织具有统一的文化吗？,组织具有统一的文化吗?,组织文化代表了组织成员所拥有的共同认识。主文化表达了组织成员所共享的核心价值。亚文化亚文化通常由于组织内部部门的设计和地理上的隔阂而形成的。核心价值观和独特价值观。若组织没有主文化，而是由多种亚文
27、化构成自己的组织文化，那么，组织文化作为独立变量的价值就大大减小了。强文化（和弱文化）中，组织核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。,Cont.,作为束缚的文化,文化负面影响的一些例子：变革的障碍：文化经历变革时，可能阻碍变革。多样化的障碍：强文化施加相当大的压力，使员工服从。兼并和收购的障碍：即使有可能话，融合两个组织的文化也是困难的。,Cont.,网络型,公社型,利益型,分裂型,和睦性,低,高,四种文化类型,高,低,凝聚力,资料转自：人员管理什么使现代企业团结一致罗布戈菲 加雷斯琼斯 中国人民大学出版社 2000年,Cont.,网络型,公社型,利益型,分裂型,和睦性,低,高,四种文化类型,
28、高,低,凝聚力,资料转自：人员管理什么使现代企业团结一致罗布戈菲 加雷斯琼斯 中国人民大学出版社 2000年,网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征的。管理人员在行使职能或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。政治气氛通常很浓。雇员常对工作绩效标准、工作程序、规章制度有不同的看法。,Cont.,网络型,公社型,利益型,分裂型,和睦性,低,高,四种文化类型,高,低,凝聚力,资料转自：人员管理什么使现代企业团结一致罗布戈菲 加雷斯琼斯 中国人民大学出版社 2000年,利益型组织具有能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致反应。工作与社会生活的区别明显。通常不能容忍低劣的
29、工作绩效。不太可能成为忠诚的组织。目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。,Cont.,网络型,公社型,利益型,分裂型,和睦性,低,高,四种文化类型,高,低,凝聚力,资料转自：人员管理什么使现代企业团结一致罗布戈菲 加雷斯琼斯 中国人民大学出版社 2000年,分裂型组织的雇员表现出比较低的组织成员意识。成员在家里闭门工作。一致程度低。可能每个人更关心个人的投入和产出之间的关系。,Cont.,网络型,公社型,利益型,分裂型,和睦性,低,高,四种文化类型,高,低,凝聚力,资料转自：人员管理什么使现代企业团结一致罗布戈菲 加雷斯琼斯 中国人民大学出版社 2000年,公社型组织的雇员具有强烈的、有时
30、甚至过强的组织一致性和成员意识。其组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化。往往通过雇员们同等分担风险和分享奖赏来体现。雇员对竞争的认识非常清晰。天生的不稳定性。,Cont.,变革组织文化,文化很可能需要变革，当：出现明显的危机时；领导人员调整时；组织青春期且规模较小时；弱文化存在时。,Cont.,如何变革组织文化,使高层管理人员成为肯定的角色，通过他们的行为设定基调；创造新的故事、符号、仪式代替目前流行的东西；甄选、提拔和支持那些赞同寻求新价值的员工；重新设计社会化过程以便同新价值相互适应。,Cont.,改变奖酬体系，鼓励接受新的价值观；用强有力的正式规章制度替代不成文的规范；通过
31、变动、工作轮换和解雇动摇当前的亚文化；通过运用员工参与和建立高信任的氛围，获得群体的一致同意。,提高组织文化的和睦性,提高组织文化的和睦性,通过招募兼容性强的人来提高分享思想以及感情的程度；通过组织比较随意的聚会活动，来增进雇员间的社会接触；减少雇员之间的繁文缛节；缩小等级差别；管理人员对雇员要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼可亲的榜样形象。,提高组织文化的凝聚力,提高组织文化的凝聚力,通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发雇员对竞争对手的认识；创建一种紧迫感；激发雇员必胜的斗志；鼓励雇员为共同的企业目标而献身。,企业文化对并购的影响,管理层作为企业文化的创造者、传播者和
32、体现者，其价值观的综合体现-管理风格是企业文化最重要的组成部分。双方管理风格的差异和不兼容性是取得购并成功的主要障碍。因此，应该在购并前详细地分析双方在经营风格方面的差异，主要包括：风险偏好、回报周期、权力结构的配置、职能侧重、利润分配。研究表明，管理风格的差异很有可能是购并不能实现预期目标的主要原因。如，在管理思路和价值观方面的差异会造成了很多整合问题。高级管理层的管理风格差异对购并后的绩效有负面的影响。,Cont.,企业文化差异对购并绩效的不良影响，主要是因为它可能造成一些问题，需要花费时间、精力去处理，比如双方的“敌意”和“严重的不舒适感”，以及普遍存在的相互不信任。更为严重的后果是，一
33、些不堪忍受冲突之苦的关键管理和技术人才离开企业，即使不离开，这种不良气氛也会使员工情绪低沉、工作不积极、甚至消极怠工。有些文化之间虽然不同，但是能够兼容的。还有一种处理文化差异的方法，就是控制双方的整合程度，尽量保持被购并企业的独立性。,其它研究结果,根据Mckinsey、Kearney等咨询公司的分析，之所以购并失败率很高，问题主要出在整合过程中。比如，Mckinsey认为，整合过程不良是购并失败的四个主要原因之一。Mercer的研究结果是，兼并后的整合管理对于兼并的最终效果有直接的影响。而Kearney的统计分析指出，购并53的风险存在于整合阶段。,Cont.,美国并购专家约瑟夫克拉林格指
34、出，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。内部的致命缺陷主要有：(1)企业核心人员的流失或即将流失；(2)一个或更多主要客户最近流失或即将流失；(3)企业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。,资料来源：发达国家企业并购中的人力资源管理及其启示 上市公司,并购中如何作好人的管理,并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震”。人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。企业并购时应当采用科学的选聘员工的
35、程序。在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。,七、组织变革,组织变革（OrganizationalChange）组织变革的动力组织变革的阻力与克服组织变革的过程创新与变革学习型组织概述,变革的内涵,变革的定义：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。只要构成一个组织的各种因素（投入、转换、产出）发生了变化或被替代，变革就会出现。,Cont.,变革的目标：通过变革使组织有效运作，实现与环境适应。实现组织运作方式与组织成员的心理、行为的和谐。,变革的外部动力,变革的外部动力,劳动力,竞争,世界政治,技术,社会趋势,经济冲
36、击,变革的内部动力,变革的内部动力,决策失灵,缺乏创新,沟通堵塞,成员心理和行为变化,机能失调,推行有计划的变革,推行有计划的变革,Cont.,物理环境,结构,人,技术,变革代理人能改变什么？,组织变革的内容,美国管理学家哈罗德莱维特HLeavitt提出；一个组织变革一般从三方面着手；从组织结构着手进行变革：复杂性，集权度，规范性；及有关问题，如报酬制度，工作评估，控制指挥系统的变革。从任务和技术着手进行变革：设备更新：工艺程序的改变；操作孙许的改变；信息沟通系统的改革；自动化。从人方面进行变革：改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。,组织变革的内容,变革的阻力：个体,选
37、择性信息加工,对未知的恐惧,习惯,安全需要,经济因素,个体,变革的阻力：个体,变革的阻力：组织,.,组织,对已有的权力关系的威胁,对已有的资源分配的威胁,结构惯性,有限的变革点,对专业知识的的威胁,群体惯性,Cont.1,教育和沟通,参与,协商,促进与支持,高压,操纵与收买,克服变革的阻力,克服变革的阻力,Cont.2,教育与沟通这个策略的假设是，产生阻力的根源是信息失真或沟通不良。参与在变革决策前，把变革反对者吸引到决策过程中去。促进与支持提供各种努力来促进调整。谈判以某些有价值的东西换取阻力的减少。操纵和收买歪曲事实使其看起来更有吸引力。强制直接对抵制者实施威胁和压力。,勒温的三步模型,解
38、冻,移动,再冻结,变革的过程和实施,Lewins Three-Step Process,Cont.,实施变革,解冻:准备好变革 最小化阻力。移动：制造变化改变人员（个体和群体）、任务、结构、技术。再冻结：稳定变化强化产出、评估结果、以及建设性的修正。,解冻,解冻,唤起对当前状况的不满告诉成员组织的不足之处。活动和巩固高层管理的支持需要打破权力中心。使用参与决策使人们卷入。制定奖酬奖酬与变革紧密相连：使用认可、地位象征、表扬，获得人们支持。,给现状解冻,给现状解冻,理想状态,现状,约束力,时间,移动,移动,设立目标如，确定明年年底的商业利润。开始较小规模并可接受的变化强化和支持变革如，程序惯例、
39、工作描述、汇报渠道。为变革开发管理构成如，计划，战略，保证变革发生的机制。保持开放的、双向的沟通。,重新冻结,再冻结,发展成功的经验树立变革的目标，是每个人的工作针对目标。奖赏想得到的行为好 奖赏行为强化变革。坏 奖赏原有的方式（如，当电脑化实施时，人们仍依赖旧的方式）。开发结构使变革制度化组织的恢复，适当的计算机技术，用绩效评估检查变革的成就。安排变化的工作,学习型组织,学习型组织,学习型组织是一个不断开发适应与变革的组织。其特征为：有一个人人赞同的共同目标。在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行
40、思考。人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评或惩罚。人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。,Cont.,管理学习,八、组织发展,组织发展（Organizational Development）组织发展的历史组织发展的技术 敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发,组织发展,组织发展,敏感性训练。改善组织中人的因素的措施。运用行为科学知识进行有计划、全局性的和自上发动的活动（贝格哈特）。提高组织的自我更新能力。,组织发展的观念和目标,Organizational Development,Respect for peopleTrust
41、and supportPower equalizationConfrontationParticipation,Cont.,组织发展的观念和目标,对人的尊重信任与支持权力平等公开对质参与,组织发展的历史,组织发展的历史,1946-1947年，勒温，敏感性训练1946年，利克特和勒温，调查反馈法20世纪40年代，塔维斯托克人类关系研究所，社会技术系统1957年，麦克雷戈，组织发展小组1964年，穆顿和布莱克，管理方格图二十世纪60年代以后，多种组织发展技术的开发及广泛的应用。,组织气氛,组织气氛,组织气氛是组织内部的一般人际环境。组织气氛的构成：文化，传统，工作方式。组织气氛影响激励、绩效和工作
42、满意度。,构成有益气氛的典型因素,构成有益气氛的典型因素,领导质量适当的信任上下沟通工作使命感责任,公平奖酬合理的工作压力机会合理的控制管理员工参与,气氛度量,气氛度量,卢因与斯特朗格组织结构责任奖酬风险热情支持标准冲突一致性,莱克特领导方法激励强度沟通联系相互影响决策目标设定控制,气氛仿形曲线,气氛仿形曲线,气氛要素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,领导方法激励强度沟通联系相互影响决策目标设定控制,当前状况,计划状况,某公司利用莱克特因素绘制的气氛仿形曲线,组织发展的干预措施,Five OD Interventions,Sensitivity trainingSurvey feedbackProcess consultationTeam buildingIntergroup development,组织发展的技术,组织发展的技术,按照莱维特（HLeavitt）系统模式中的变量，可将组织发展技术分为三大类：以组织为中心的发展技术以任务和技术为中心的组织发展技术以人为中心的组织发展技术,以组织为中心的发展技术,以组织为中心的发展技术,社会技术系统工作再设计,以任务和技术为中心的发展技术,以任务和技术为中心的发展技术,目标管理斯坎隆制工作生活质量力场分析,以人为中心的发展技术,以人为中心的发展技术,敏感式训练格道式发展调查反馈团队建设过程咨询镜像法角色谈判,
