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1、网上零售案例分析,/23/2003,2,中国网上零售的三架马车,e国：坚守“鼠标水泥”模式e国（中国）有限公司（eNet China,Inc），是以提供Internet相关服务为主的跨国公司，业务遍及美国、日本、南韩、印度、香港等国家和地区。1999年4月，e国公司正式推出以实用实利，服务百姓为宗旨的e国百姓生活网(http:/)。该网站立足于百姓生活，服务于与百姓生活息息相关的衣、食、住、行、用等诸多方面，旨在为百姓提供最大限度的实用与实利。,/23/2003,3,模式e国的模式在国内外都没有先例可循，可能让人感觉有些怪异。2000年，这家公司打出“e国1小时”送货上门的旗号其红色三轮车送货
2、员成为北京街上的风景。之后，e国在北京苏州桥边上开设了第一家便利店。这两个举动引来不少争议，一些人认为e国要转向传统企业了。,/23/2003,4,CEOE国总裁张永青则保持着自己独特的看法。“国际电子商务市场已经验证：纯粹做电子商务网站是不可能带来商业上的成功的，尤其是大的电子商务网站，不可能出现一个纯粹的只限于网上业务的家乐福或者沃尔玛”，他说，“网上的电子商务是传统商务在网络上的延伸。”张是“鼠标水泥”的坚决拥护者兼执行者。,/23/2003,5,张永青坚持认为，电子零售业的瓶颈仍然是仓储、物流和支付。“我开设便利店有两个好处。首先，便利店可以拓展e国在网下的业务，对我们的盈利是一种支持
3、。其次，便利店有库存的作用。我把货物存在店里而不需要另租库房，很多订单配货都是从离订货点最近的便利店走的。”,/23/2003,6,计划e国计划今年在北京开设8家便利店。目前已经开设了7家，每家店的投入在20-50万人民币不等。这是e国今年最大的投资项目。明年，张永青打算在北京建立20家以上的便利店，并将把触角扩展到天津和上海。,/23/2003,7,张永青自认为最成功的第二个决策是建立了自己的配送队伍。2002年，他计划加大对配送的投入，将配送队伍扩充到500人现在他的配送队伍有100-400人，随销售的情况而波动。张永青相信由自己控制配送可以更有效率。“我们能自己控制配送的时间、速度和质量
4、。电子商务中，配送是服务的一个最重要的体现，用户不仅需要方便，更需要快捷。”,/23/2003,8,除了配送自己的商品外，e国的配送员还承接其他中小型公司的配送业务。“如果当当和卓越愿意把配送给我们做，我们也一定会接。”他自称已经有50家公司在使用e国的配送服务。便利店和配送队伍的扩张使张永青再次语出惊人：“明年，我们还会推出e国30分送货服务。,/23/2003,9,优势与前景在张看来，e国的网络、便利店以及配送队伍就像构成了一个陆海空三位一体的网络，可以在这个基础上无限开发其潜力。配送队伍还将为ISP们提供上门收取上网费的业务。张永青说，e国现在网上(包括电话订购)、网下的销售比例是5:5
5、左右，公司2000年的销售额已达2000万人民币，毛利润20；预计今年销售额将达到4000万，毛利润仍与去年一样。“明年第一季度，e国就能盈利了。”,/23/2003,10,质疑然而，有不愿公开姓名的同业人士称，美亚经营音像销售已5年时间，发展了200家连锁店，至今收入也未必有4000万。再者，e国现有的产品仅有5000种。因此，对于张永青乐观的看法，应保持质疑。,/23/2003,11,当当：随亚马逊走大走全当当(http:/)联合总裁俞渝，称当当的商业模式：“品种，品种，还是品种”。当当的角色定位是做一家信息密集型产品的电子零售商。在这方面，俞渝并不像张永青那样强调电子零售一定要求“快”，
6、而是要求“大而全”。“用户想要的是在这里能得到多种选择，这是电子商务的优势。”现在，当当销售的商品有20万种,/23/2003,12,俞渝一直把亚马逊作为当当的模仿对象，但是不幸的是，正是由于追求“大而全”，亚马逊无度扩张才导致资金周转断流，陷入负债累累的境地。现在，亚马逊已经开始缩短其业务线，采取“减法”而非“加法”策略，但俞渝却依然坚持“加法”策略。,/23/2003,13,困境在当当的20万种产品中，据说每月能流动的仅有30-40。对于这个有些尴尬的问题，俞渝迅速应对称，当当把流动性强的货物存放在自己的仓库，流动性弱的则放在供应商的库房里，“有需要时才去提货”。未来当当现在的库房达250
7、0平米，并会在明年继续扩大。俞渝正计划并购一家香港公司来把当当的业务更有效地扩张至海外。,/23/2003,14,卓越：坚持精品精选卓越(http:/)和当当常常被人相提并论：两家公司都在卖音像和图书，并且其领袖人物都是女性。卓越的首席执行官王树彤虽然没有留洋经历，但有着长期在外企工作的经验。王树彤并不赞成在中国克隆亚马逊的商业模式，她是致力于“减法”经营手段的典型在她的领导下，卓越选择了“精选商品、大规模销售、快捷配送”的模式。,/23/2003,15,当当联合总裁俞渝在谈到自己的这个对手时说它像一家精品店。卓越在选择商品时表现出令人佩服的技巧专营畅销品。另一个显著的区别是，卓越的产品种类不
8、多，但批量很大，所以它直接从产商处而不是批发商手里走货，保持了一定的价格优势。比如一张正版碟卓越可以拿到2.5元的出厂价，这样在低定价或打价格战时，仍可以有相对较高的利润。,/23/2003,16,与当当的大面积库房相反，王树彤在努力缩小卓越的库房。现在，卓越已经把大部分货物存放在配送商手中，接下来还将把配货业务也外包给这些商家。按照王树彤的说法，这是一种火箭式剥离，“一但外围的条件成熟，我就会把非核心业务外包出去，”这位CEO说，“我的核心是抓住客户。”对于公司的销售业绩，王树彤与俞渝都拒绝向记者透露。,/23/2003,17,前景在e国、当当与卓越三家B2C公司中，王树彤和俞渝一致认为无店式的电子零售商有自己的市场，并不需要实店支撑，并且会成为电子商务的趋势。“我只要做好与我相关的上游和下游，一样能胜出。”王树彤说。张永青则对电子零售业能否产生像沃尔玛、家乐福这样的超级零售商深表怀疑。,/23/2003,18,王、俞两人也没有把物流和网上支付当作电子商务的最大瓶颈。与阿里巴巴CEO马云的看法类似，王树彤把人才看成电子零售商成功的关键。俞渝则相信物流和网上支付的环境“不是不可逾越”。,
