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1、杰恩 川迪斯柳卸林 杨艳芳 译知识产权出版社2005年3月第一版,研发组织管理Management Research and Development Organization,说明,这里只提供一份读书笔记，摘要。如果您对某些内容感兴趣，请获得这本书详细阅读。本书大致引用了美国自20世纪70年代以来若干针对研发管理的论文成果，阐明了作者对研发管理的见解。但是文中更多的针对政府型研究机构来论述，对于企业研发管理者而言，需要辨别吸收。文中第十一、十三和十四章，没有做摘要，感觉离目前工作较不相关，如需要也请获得这本书详细阅读。由于时间和精力有限，文档全部使用文字叙述，形式枯燥，可能导致容易疲劳，而且没
2、有做文字校正，敬请谅解。,目录,第一章研发活动和研发组织的分类第二章研发组织的基本要素第三章创建一个富有成效的研发组织第四章工作设计和组织有效性第五章影响他人第六章研发组织中的动机问题第七章应对研发组织中的多样性第八章研发组织中的领导问题第九章研发组织中的冲突管理第十章研发组织中的绩效评价/员工贡献第十一章技术转移第十二章研发组织中的组织变革第十三章大学研究机构第十四章研发组织中的战略计划附录,第一章研发活动和研发组织的分类,一个富有成效的研发组织，应该是既从事基础研究，又从事应用研究，两种活动保持一定的比例。1995年美国企业经费支出比例：基础研究 6%应用研究22%开发72%政府部分研究机
3、构和大学则相应比例不同研究表明：管理人员的技术水平越高，科研组织越具创新性。引用Farris 1982 这句话的正确理解是：出色的技术水平是研发组织的管理人员的基本条件。研究组织分类根据Harvey Brooks 1968年的分类标准，分为使命导向型研究组织，科学导向型公共研究组织和学术性研究组织企业研究机构属于使命导向型研究组织，工作是纵向一体化的，包括基础研究，应用研究，有时还要为生产和制造提供技术支持。尽管这些实验室的研究活动可能会非常复杂，也可能很“初级”，但是这些活动的导向是实现目标和组织使命，而不是科学自身的进步。国防研究也属于此类。研发管理者与研发出资者之间的一个问题出资者基本围
4、绕研究周期长，不能提出可行方案，近期成效不明显之类的问题；研发管理者一般不必辩解，采用另一种方法：首先理解和认同出资者的需要，做出真诚的回应，并尽可能为关键问题提供临时解决办法。要让出资者明白，遵循科研的规律是最大程度维护出资者利益的。,第一章研发活动和研发组织的分类,工业实验室的研究活动分为五类：背景研究探索性研究新商业活动开发现有商业活动开发技术性服务困难之一当研究人员坚持某项看起来没有希望的研究项目时，管理人员应考虑允许他继续花费一些时间，从新划分里程碑来评估；如果还是没有希望而研究人员继续坚持，则管理者选择：要么命令中止，那么仍允许其继续，但不提供任何资助，包括实验设备、经费和技术人员
5、。在竞争性项目中，考虑多个目标、偏好和价值权衡等因素来做出选择的模型。其中包括主观评价和客观量化的双重评价综合。牢记：既从事基础研究，又从事应用研究的人，工作效率最高。研发组织的独特性（在第二章中详细介绍）员工特点、思想、资金来源、文化,第二章研发组织的基本要素,人员在研发组织中，那些善于分析、有好奇心、独立、聪明、性格内向以及喜欢科研和数学的人最可能获得成功。这些人一般性情复杂、灵活、自立、敬业、能够容忍模糊和不确定性，一般有较高的自主和变革的需求，不愿顺从别人。研发组织需要团队合作，极度内向的员工不适合。有必要认真检查员工对模糊和不确定性的容忍度，以及对自主和变革的需求。自主和自信的员工最
6、理想。研究人员要想成功，必须能够容忍“非常糟糕的管理”。研究表明，喜欢自己工作的人能够容忍较差的管理者。这里所谈“糟糕管理”，近乎于“无为”管理，而不是指外行的指手画脚。因为书中解释，对于多数管理者，由于他们本身也是技术人员，他们常常更乐于花时间于自身的研究项目上，造成疏于管理的局面。反过来，如果你作为研发组织的管理者，将“糟糕管理”理解为“凡事都要过问，频繁干预员工的工作状态”，还要按照书中的经验，要求员工能够容忍，那就大错特错了！研究人员应该具有另外一个理想品质：内在因素控制力即通常把事情的发生归因于内因（如个人的能力和辛勤）而不是外因（如运气或他人帮助）专业化研究表明，成功的研发人员一般
7、都不是过于专业化的人才，通常兴趣广泛，能够轻松与他人沟通。在职业生涯的早期，比较专业化可以理解，但是应该培养较广泛的研究领域。非常专业的技术人员一般很少有管理才能，如果发现有管理才能的研究人员，应该对他们给予特别的关注。形成一个研发团队时，最好选择一个多元化的团队。,第二章研发组织的基本要素,人力资源研发团队只有研究人员还不够，还需要技术人员和辅助人员，对他们的招聘、培训和激励是非常重要的。思想员工需要习惯于抽象思维，对研发有真正的兴趣。允许员工提出新观点，并且不要马上对其合理性做出评价。“关键联络员”为别人提供有用信息，查找书面资料，参与新思想和新观念的创造过程，充当沟通的中介，中止某一领域
8、没有价值的研究，向决策者提供某一领域的研究动态，与组织内外人员的沟通。他们一般指把一半的时间用于研究工作。调查发现，约有1/7的研究人员充当此类角色中的一项或多项内容。一旦发现这类人才，要给予特别待遇，因为他们对于组织是无价的！“看门人”技术出众，富有个性且平易近人，时刻了解组织外的动态。但不是一个正式职位或职务。例如，经常会说：“这个问题，你可以去请教张博士。”特别的是，“看门人”的作用尤其不能在官僚式的组织中得到发挥。这两类人在形式上的确立，将破坏其原有的作用。对于他们的角色，管理者给予额外的鼓励和报酬是较适宜的作法。沟通网络人际交往能够提供的信息量比有关文献的信息量多5倍。识别出创新过程
9、对内部沟通和外部沟通的需求是非常重要的。技术讨论会，办公环境对沟通的影响需要被重视。,第二章研发组织的基本要素,创新过程资金研发组织文化合作环境下生产效率最高管理者最好通过管理行动而不是口头说说来表现对某方面的重视。允许存在异议，有发言权。小团体思维会导致较差的业绩。一些重大决策，有必要在决策之后再重新审视。对于管理者，必须更加提防奉承他们的人，因为许多早期没有受到批评分析的建议，最终都失败了。员工能力与工作的适应度关注员工性格特点与组织文化的匹配性，比如奖金与追求成就爱冒险的员工相适应。激发创造性的压力：对立面和模糊管理适当的负面影响（如压力）可以带来更高的业绩；组织对研究人员规定的目标不那
10、么严格苛刻时，其工作最富成效；最富有成效的人员是对组织的决策者有影响的人，同时他们的目标与组织目标高度协调一致；年龄结构和研究领域的宽度和深度的关联。创造一个员工参与氛围决策权的下放应该是全方面的而不是单一方面。,第三章创建一个富有成效的研发组织,组织有效性研发实验室组织有效性的衡量标准,第三章创建一个富有成效的研发组织,发明者和创新者研究显示，创造力表现为：思维清晰思维活跃产生原创性思想能够从信息的内容中分辨出信息来源的能力标新立异，有点异类对研究感兴趣不论问题导向哪个方向，都能坚持做后续研究不轻易判断，不做事前承诺愿意花时间分析和探讨学风端正成功的发明创造者的特点：丰富的技术背景更擅长工作
11、而不是与人打交道熟练地表达和交流思想不擅长正式组织中的常规程序擅长处理技术问题容易轻视别人的专业判断对创新和新产品概念能全身心投入幼稚、粗鲁、武断,第三章创建一个富有成效的研发组织,一个有助于创新的重要模式氛围与愿境一个有愿境的管理者能够为组织制定一个明晰的长期目标市场取向小型的、扁平化的组织宽松的管理方式竞争性开发几个团队并行开发同一项目臭鼬工程小型团队从概念创新到产品商业化交互式学习重视组织文化价值观和相应的行为规范目的：使研发工作成绩优异，具有内在连贯性，在实验室中占主导地位。共性：把现代科学精神作为组织文化的重要方面加以培养容忍在现有管理程序下，不能总是优异的创新者与更大科研体及用户保
12、持沟通、联系的重要性“技术看门人”认可、奖励优秀的技术和管理人员培养面向用户的组织文化科学界的精神特质普遍性、共享、超然、系统的质疑,第四章工作设计和组织有效性,目标是协调组织需要和个人需要。工作特征研究表明，能提供充分的多样性、自主性、可识别性和反馈的工作更令人满意。工作空间布局与沟通研究表明，不论采取加强沟通还是减少沟通的方式安排工作，都可能取得较高的工作业绩。职业生涯设计工作常常使管理人员获得较高的薪酬，却无法满足技术上极有天赋的员工的需要；一些管理团队的工程师虽然不愿从事管理工作，但是又担心技术工作没有足够的机会。出色的工程师的职业生涯需要经历的四个阶段：与“导师”一起工作对项目可定义
13、的部分承担责任，独立工作这个阶段，工程师被看作有一技之长，与同事和下级的关系越来越重要，与上级的关系则远些。工程师如果认为自己成功的话，希望尽快脱离这个阶段；而组织虽然认为这个阶段有价值，但是不希望这个阶段存在，显然，如果持续时间较长，可能会解雇或将其置于次要岗位。工程师把学习到的技术应用到一些领域而不是某个项目上，会与客户、供应商、投资企业等外界联系，成为“成功人士”。可以对未来组织主要部门的发展方向产生重要影响，是创新者、内部企业家和高层管理者。双层或者三层结构建立平行于管理晋升的技术晋升体系“双层结构”但是文献表明，由于存在“远离权力”的缺陷和不平等评价，所以该结构不够理想。三层结构引入
14、第三层：身兼技术和管理的人员,第四章工作设计和组织有效性,集权与分权在一个项目中，超过50%的人员向管理者汇报，则该项目管理是集权型。分权与集权没有明显的好坏，看具体情况决定。让研究人员处于创新阶段研究人员会经历三个阶段：适应性阶段、创造性阶段和稳定性阶段在稳定性阶段，缺乏创造性和冒险精神，工作没有成效。通常在一个岗位68年，就会进入稳定阶段为此，采取的措施是：管理人员任期5年，之后再回到技术岗位。技术人员在不同的组织之间横向调动。矩阵结构每个员工对应两个上司，项目管理者和职能部门管理者（如目前的旭丽研发）。书中的经验对这类管理持否定态度。员工评议制度定期员工与上级共同评议期间的工作和进步。“
15、职务监控”对在某一岗位工作满4年的员工进行评价，决定是否继续下去。工作设计与冲突战略性自主权与实施性自主权积极冲突与消极冲突,第五章影响他人,管理者工作的重要方面是影响他人，高层影响下属，基层管理者需要影响中层等。中低层管理者的一项重要工作就是从高层获得资源。由于研发产生的成果离投入有较大的时滞，所以影响并为团队获得必要的资源的能力对中低层管理者很重要。此外，同各类人员打交道的能力，直接决定着工作效果。态度和改变他人的态度态度是理解影响概念的核心想改变他人的态度，就要考虑几个阶段：关注、理解、认可、记忆和行动。关于态度研究的成果了解对方的可接受范围设法改变对方的可接受范围例如：我想买一件100
16、元左右的衣服，售货员先了解，之后就介绍我200元左右的衣服以求取更高利益，她会设法说服我那200元的衣服如何好，甚至再用300元的衣服加以比较，这样慢慢地我就调整了原先的心理价位，最后很可能买了200元的一件衣服。沟通方法的选择和效果人与人之间的沟通，薄弱环节是认同。即虽然大家充分交流了看法，但是谁也没有说服对方。组织内部的沟通，薄弱环节是关注。如上司召开会议，但是员工根本就没有听进去，可能在想别的事情，走神了。有效措施：利用他人的认知习惯、类比、重复、想象力、具有正面影响的经验、让人们行动起来、选择正确的有影响的人、寻求帮助、强调事件的罕见性、上下沟通、横向沟通、区分抵制与拥护、奉承与印象管
17、理。,第六章研发组织中的动机问题,达到目标的动机是人员绩效和组织效率的一个重要因素。有关人类行为的一个模型Pa=(WHH+WII)F其中，Pa代表一个行动的概率，WH和WI是权重，H代表习惯，I代表意向，F代表促进条件。实验表明，人在压力大的情况下，行为的权重偏向于习惯；接触新事物时，权重偏向于意向。例如：在恶劣的管理环境下，如果员工从事的是熟练的工作，那么他的工作不会受到明显的影响，而如果现在新加入的员工则明显受到干扰。又例如：在压力大的情况下，主管的个人智慧（意向）基本没有发挥作用，经验（习惯）则更重要。改革薪酬制度有利于专业技术人员建立一个沟通顺畅地组织奖励的类型不定期的奖励，效果更好。
18、奖励的原则：公正、有竞争力，并与工作绩效相关联把失败归因于努力程度不够，而不是能力有限。奖励制度的讨论单个研究人员在协商工资的时候明显处于劣势，然而变换工作的经济成本和社会成本会很高，因而组织处于有利地位。研究人员的起薪一般较高，但是对于有经验的研究人员而言，多产生不满情绪就成为必然。研究人员的薪资从来就不是由市场决定的，研究人员的素质对于组织的成长是第一位的。控制感和社团意识组织的有效性取决于个人的动机和个人的效率。组织依靠个人的表现，但是也需要个人之间的交流，以及个人和组织之间的交流协调。个人对工作有一定的选择权时，产生控制感。控制感能够带来很强的自尊心。,第七章应对研发组织中的多样性,本
19、章主要讲到文化的多元性，是世界范畴的跨国机构中的重点。我们需要借鉴的主要精神是中国人不同省份的一些微妙差异，比如港澳台，南方与北方，东部与西部等。多元化在态度、背景、文化等方面是有利于组织发展的，而人员在能力上的多元化则是不利的。具有双重或多重文化的人在多元化的组织中的表现要好于被同化的人，也好于被孤立的人。（所以，那些拼命附庸台湾文化的人近似于希望被同化。）区分集体主义者和个人主义者不同学科、不同职能背景以及不同职位的人，他们的思维方式是不同的。他们有自己的假设，在做出决定时有自己的调整水平，在解决问题时有独特的方式。组织需要培训与包容。,第八章研发组织中的领导问题,领导类型：M型（Main
20、taining）注重了解员工的需求，确保团队内部矛盾不激化。P型（Perform）关注团队的工作使命，如时间表、内容界定等。区分你是哪种类型的领导，要借助一些测试模型。理想的情况下，应该熟练运用两种方式，但是在具体情况下，应该重点运用其中的一种。分析员工的情况，使用五种领导风格：命令协商咨询参与授权经理需要具备四种能力：吸引别人注意使人们关注组织的目标赋予目标意义利用语言/口号阐明组织目标建立信誉下属自我观念的管理让下属感觉到自身的重要性，从工作中获得享受。研发活动的领导一个相互影响的过程在法瑞斯 1982提出的协作、授权、控制和缺位这四种领导风格模型中，协作最有利于创新。,第九章研发组织中的
21、冲突管理,个体冲突角色冲突工作内容、主观认可程度、客观履行程度三者之间的矛盾。约一半以上的工程师遇到过角色冲突。上级与下属期望不同而产生的冲突造成健康问题、工作不满、情绪低落等解决的办法：尽量召集相关人员进行协调、探讨、达成某种共识。工程师地位与组织冲突角色模糊由于接受到含糊的邮件内容，60的工程师有时不知道上司想让他们做什么。角色负荷过重或过轻角色边界划分不清导致的冲突冲突应对：员工通常采取两种方式：与人沟通或跳槽让员工参与管理是最佳方式之一人际冲突解决的最佳方式是富有创造性并努力达到双赢团体间的冲突生产性冲突（双赢）、建设性冲突（折中）、破坏性冲突（双输）解决冲突的方法：选派团体的全权代表
22、岗位轮换原则希望通过团队之间的斗争来改善本团队的凝聚力会导致恶果,第十章研发组织中的绩效评价/员工贡献,工作业绩评价的消极作用多数评价尺度都是主观决定的，而评价者多数情况下存在偏见。消极事件（如缺点、失败）尽管只占据少量，但是却异常刺眼。行动者将原因归为外因（如工作环境差），观察者则将其归于内因（如努力不够）。“光环效应”某人在一方面优秀，则容易在很多方面受到优待。工作业绩与组织的发展进程以及组织的生产效率相联系业绩评价和金钱激励在结构复杂的研发部门，将薪酬和绩效万全结合起来的作法是不合理的。大部分成就都需要许多人共同付出努力，单独给某人奖励是不公平的。对管理者而言，业绩评价是为了调整既定的薪
23、酬决策；而对于雇员而言，这是与人比较并不断超越别人改进自身的过程。由于不同的业绩评价结果会带来不同的薪酬，导致同事间合作减少。雇员亦可能夸大成果，不利于为评价创造良好的环境和反馈信息。实践中的业绩评价管理者应该周期性地同下属交流。管理者往往把交流的重点放在了对员工的评估和评价上，而不是同时关注员工对组织所做的贡献。这是管理者不愿进行业绩评价的障碍。,第十二章 研发组织中的组织变革,对组织变革的评估应该每几年就有一次，因为研发组织的变动很大。变革的原因组织发展阶段的变化（如出现僵化）项目的变动出现新的研发重心与用户的界面存在问题人员变动工作业绩的问题一个团队与组织的关系变革的步骤诊断抵制分析拥护
24、与反对的因素转移引入培训、概念转变或采用其它新的方式（？）评价制度化推广变革引起的问题及应对抵制需要激励变革，鼓励受影响的人参与到变革中来，给以足够的时间适应。控制过渡阶段的管理，关键是制定出一个明确的远景规划，充分沟通。权力对影响变革的政治力量做出调整，反馈、动员、宣传，并保持稳定。,第十二章 研发组织中的组织变革,个体的改变认知的变革提高管理水平的培训，如高效处理文件（邮件）情感的改变通过短期频繁接触（如敏感性训练）、团队郊游、全员培训等改善行为的变革专业训练团体的变革与团队建设面临的问题是只会影响到团队内单个的人。送某些人去参加培训，回来之后觉得培训的环境不能在本团队再现，所以这些受训者很快就会将受训的内容抛在脑后。所以，团队的变革，应该在全体成员中共同开展。需要采取一系列的活动来实现团队变革，比如通过交流达到成员间的角色明晰化。组织变革调查反馈组织开发方格对于任务导向型的管理者，需要通过这种方法对人的因素和良好关系敏感起来。组织变革的测评最重要的是，必须把变革看作是一种试验，要有客观的、开放的心。建立一个客观的评价变革成效的“委员会”，甚至吸纳对变革持反对意见的人加入评价。评测意见的权重,谢谢,
