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1、1,中层经理管理技能提升研修班,2,培训目标,认识管理、认识自我，充分理解管理者的角色转变以及管理的含义；全方位理解管理者的知识结构与技能结构，为进一步的管理学习和技能提升做好准备；重点进行几项管理技能的研修，为以后在工作中能够更好地实践和提升这些技能打下基础。,3,课程结构,第一部分 认识管理,角色定位,认识管理,第二部分 管理技能提升专题研修,修炼一流团队,规划计划策划,有效激励下属,推进管理沟通,受命命令复命,控制监督制度,增加时间价值,目标设定与管理,如何有效授权,教练式管理者,管理者知识与技能结构,4,第一部分 认 识 管 理,认识管理经理人的角色定位经理人的知识结构经理人的技能结构
2、,5,一、认识管理1、管理的定义（1）管理的传统定义,管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动。这种活动由项要素组成：计划、组织、指挥、协调、控制。,6,（2）管理的现代定义,管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。,7,2、领导的含义（1）领导的职能,领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程 或 艺术。,8,3、领导与管理差异的比较比较练习1,领导该做些什么？决定做 的事您认为经理该做些什么？把事情做。,9,比较练习2,名词：代表人：领导（者）、经理 代表行为：领导（
3、行为）、管理（行为）代表岗位动词：领导、管理,10,二、经理的角色定位1、中层管理者的角色定位与能力要求,决策者 角色信息沟通者 角色人际关系 角色,11,2、中层管理活动的主要环节,计划：明确目标，制定计划和任务；组织：建立一个有效的组织去完成企业的目标；指导：通过对部属的激励、在职辅导去达到目标；协调：加强团队内与团队间的协作去达成目标；控制：通过设立各项标准，在目标和结果之间进 行必要的调整与控制。,12,三、管理知识与技能结构,13,第二部分管理技能提升专题研修,14,模块一：中层管理基本环节 受命、命令、复命,15,一、受命受命六要点,记下主管交办事项重点理解命令的内容,16,接受命
4、令的二维检查表,重要性紧迫性保密性自主性变通性,WHATWHEN WHERE WHO WHY WHICH HOW HOW MANY HOW MUCH,主观维,客观维,17,HOW如何做HOWMANY多大多少HOWMUCH预算费用,3H,WHATWHENWHEREWHOWHYWHICH,要做什么何时完成活动场所参与对象目的理由可能选择,6W,18,二、下达命令1、下达命令的二维检查表,重要性紧迫性保密性准确性责任性激励性培养性自主性变通性目的性,WHATWHEN WHERE WHO WHY WHICH HOW HOW MANY HOW MUCH,主观维,客观维,19,2、下达命令正确方式与注意点
5、,依据具体情况采用不同的下达命令的口气,（1）吩咐（2）请托（3）征询（4）暗示（5）微求,20,2、报告的时机做好计划时中间报告紧急报告工作完成时,三、复命有效报告的技巧,1、报告的对象,高级主管,直接上级,接受命令者,21,3、报告的原则 A 口头报告的原则配合主管，作出有效率的报告。先说结论：结论、经过、理由简洁、正确：最想了解的事实与主观的感想、臆测须区别不要遗漏重点成功、失败都要明言,22,B 书面报告的原则标题清楚报告顺序结构要合逻辑尽量用图表、数字说明遣词用语要简单易懂利用附件资料说明,23,模块二：目标设定与目标管理,24,一、认识目标管理,目标管理是根据公司的战略规划、组织目
6、标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,25,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解是各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,26,二、如何实施目标管理,实施目标管理是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作职责（2）关键结果（3）具体标准（
7、4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制,27,1、目标制订的步骤,公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正,28,2、如何设定有效的目标,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的、可接受的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）,29,3、目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,本人目标,部属目标,具体措施,具体措施,具体措施,转化,转化,细分,细分,30,4、计划展示、描述、管理控制工具,（1）计划制定与控制工具一 树形图（2）计划制定与控制工具二 甘特图（3）计划制定与控制工具四 网络计划
8、图（4）计划制定与控制工具三 目标检查进度表（5）计划制定与控制工具五 目标任务书,31,5、目标管理卡的运用,（1）目标设立部分,32,（2）目标检讨部分,33,三、目标管理反馈述职报告制度,述职报告制度操作流程,撰写报告,听众提问,效果评价,新的目标,改善措施,目标陈述,业绩分析,问题分析,述职发表,反馈,34,四、目标管理的成果评价,谁来评价量化指标与非量化指标目标管理与绩效考核的衔接目标管理与重建经营系统,35,模块三、制定科学计划,36,一、关于规划、计划与策划,规划：做什么？（为什么、达到何目标？）计划：如何做？（程序、时间等事项的安排）策划：如何做好？（注重技巧）,37,二、如何
9、制定计划1、什么是计划？,什么是计划？行动计划是为了达到特定目标而执行的任务纲要。它构成了“良好开端”的基础。,38,2、为何要制定计划？,准备行动计划有助于：确定任务和重点；建立相互联系和依赖关系；分配责任；设定任务必须完成的日期；,39,步骤1明确的目标标准步骤2 发现问题点步骤3 要因分析步骤4 确定要解决的课题步骤5 拟定对策,3、计划制定与实施的九个步骤,步骤6 做出行动计划步骤7 执行行动计划 步骤8 效果确认步骤9 标准化,40,4、计划展示的几个重要工具,（1）关键路径法（2）过程决定程序图（3）甘特图法,41,三、策划书的必备项目,策划名称（策划主题）策划者姓名（小组名称、成
10、员名称）策划制作年月日策划目的以及策划内容之简要说明策划之经过说明策划内容之详细说明策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等计划表）策划之期待效果、预测效果对本策划问题症结之想法可供参考之策划案、文献、案例等如有第二、第三备择方案时，列出其概要,对策划实施应注意之点及希望.,42,模块四：推进管理沟通,43,（1）什么是沟通？一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通不管是陈述事实、表述意见、明示意图等都在影响对方的思考沟通的 原点是思考的互动，是意见的交流。,一、关于沟通的基本认识,1、有效地沟通,（2）有效地沟通 必须要得到对方的回应。,44,沟 通 者,说,问,听,看,
11、写,其它,（如影带目录）,沟 通 者,说,问,听,看,写,其它,?,（如影带目录）,（3）沟通的基础,45,沟通前的五个准备步骤步骤1、心里明确您沟通的目的步骤2、收集沟通对象的资料步骤3、决定沟通的场地步骤4、准备沟通进行的程度与时间步骤5、做出沟通的计划表,2、沟通前的准备步骤,46,二、管理沟通的不同形式,语调和声音%,身体语言%,语言%,沟通中的感染力主要来自于个方面：身体语言、语调和声音、措辞。,1、提升沟通中的身体语言感染力,47,1）开放式提问,2、提问的方式与技巧,开放式提问是由下列关键词来提问的：什么、哪里、告诉、什么时候、怎样、为什么、谈谈等。,48,2）封闭式问题,公司有
12、多少人？有多少台电脑？您刚才是指对不对？,封闭式问题是由下列关键词来提问的：能不能、可不可以、是不是、会不会等。,49,3、倾听的技巧,聽,50,4、管理沟通过程中说的注意点,对事不对人人生导向、问题导向描述性语言与判断性语言,51,三、管理沟通的不同方向1：怎样与上级沟通,上级需要（部属的）部属的沟通行为 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息,尽心尽职、在上级弱项处予以支持,聆听、询问确认、承诺执行、响应与反馈,主动汇报，自我严格管理，反应下属情况,理解上级、敢挑重担、提出建议,及时给予反馈、工作汇报、成功与失败,52,2：怎样与下属沟通,部属需要（上级的）上级的沟通行为关心支
13、持指导理解 重视得到指示及时的反馈给予协调,上级的沟通行为主动询问、问候、了解需求与困难帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训倾听、让部属倾述授权、信任、尊重、认可、清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道定期给部属工作上的反馈沟通、调节、解决冲突,53,3：怎样与同级沟通,同级的需要沟通行为尊重合作帮助理解,多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 主动提供信息，沟通本部属情况 给予支持 宽容、豁达,54,模块五 如何有效授权,55,强烈的团队为完成某项任务而承担责任的感觉自己正在做某件与人交流和合作的做了某件你以前认为不可能的事情,一、认识授权关于授权的价值
14、上级向你授权，你获得了什么,有价值的事情满足感增强了自信心愉悦归属感,请您连线,56,二、授权作为培养下属的过程,授权过程中存在的问题做什么？如何做？如何评价？加强指导与控制,57,A 指导：,决定做什么决定如何做决定如何评定决定汇报频率,经理决定做什么如何做如何评定进行经常性的工作汇报经理承诺他将如何协助进行监督和控制,58,B 辅导：,经理决定作什么，如何评定经理询问与启发关于工作应当如何做，大家有何建议工作汇报的间隔可否延长经理承诺需要什么帮助监督和辅导的问题,59,C 支持;,经理询问与启发员工对做什么与如何做的看法经理参与和承诺参与讨论并同意提供帮助和支持同意工作汇报间隔时间,60,
15、D 授权,下属完全负责任，并决定作什么，如何做，是否或何时进行工作汇报,61,三、正规授权的一般步骤,授权准备确定任务选择人员充分指导与沟通适度跟踪授权评估,62,四、日常工作中的授权意识,下达命令环节计划分工环节指导下属环节团队沟通环节加强控制环节,63,模块六：辅导下属，做教练式管理者,工作方法职业理念与心态人生哲理,64,一、认识辅导1、什么是辅导,狭义理解：辅导是指一些有経验的人把自已的知识和方法传授给别人。全面理解：辅导是 发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现；帮助员工去面对问题,自己找出解决办法。,65,2、辅导的益处,对辅导者:减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作
16、履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系改善生活质素,66,对被辅导员工:能加快学习速度提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会,67,二、角色转变上司和辅导员,辅导者,上司多言给指令 解决问题 事前假设 寻求监控命令以成果为先要求解释 保持距离,68,四、辅导程序,说明员工工作表现问题,并取得共识 探讨原因征询补救建议协商解決方法定期跟进,69,五、管理者在日常工作中 辅导下属的各种优秀表现,表达明确的期望确立清晰的目标标准定期 给予反馈持续 对绩效进行观察给予 建设性 的反馈对成绩进行 客观的评价,70,模块七、修炼一流团队,71,一、建立起对团队
17、的共同认识基础团队的定义,两个以上的个人的组合，集中力量于 目标，以 有效的方法，相互 地共同合作，以达成 绩效。,72,二、高绩效团队运作基本原理,1、各尽其力绘蓝图-拼图2、蛋糕原理计算练习3、核聚变与核裂变,73,模块八、增加时间价值,74,一、培养时间管理意识1、个人时间观念测试,75,76,2、时间的三个最大杀手,时间的三个最大杀手缺乏时间管理；缺乏；弄不清楚。,77,二、掌握主要的时间管理方法,第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序
18、，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）特点：超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,78,时间管理的几个步骤,第一步 蒋各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。第三步 将自己的几项工作分入几个象限。第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限
19、：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置。,79,模块九：有效激励下属,80,一、常见的激励误区,需求长期得不到满足控制过严目标问题老挨批不公平,1、为何缺乏士气,81,2、常见的激励的误区,激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励激励主要是钱的问题我的激励没问题随意的激励,82,二、关于激励的基本原理1、激励理论,内,外,刺激,需要,动机,行为,目标,83,2、激励机制模型,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告
20、，限期整改。,84,激励机制模型,参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈。工作自创性。,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化、让员工创新成功，让员工看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。,85,3、需要理论,马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要 尊重需要自我实现需要,自我实现需要 需要 需要 需要 需要,86,三、深谙激励技巧 什么程度的激励最有效,87,四、制度层面的激励,长远设计激励评分排行榜旅游职业发展晋
21、升/增强责任和地位,公司股份加薪特殊成就奖福利业绩奖显示身份,88,五、非制度层面的激励,.,89,模块十：管理控制与管理制度设计,90,控制是什么？结合您的工作岗位实际，对于下面的一些说法您赞同哪一个？控制是提早发现 间的差异。控制是排除 的品质。控制是检测计划与实际的差距，能及时采行 的对策。控制是一个能防止 的管理系统。控制是确保部门中的人，在必须的时间用 做必要的工作。,一、关于管理控制,控制是什么？,91,带状管理图,成本率60%,费用率25%,利润率15%,成本率75%,费用率25%,利润率5%,成本率上升,（计划）,（实际）,二、控制的工具,92,推移图,93,三、日常工作中加强控制,下达命令环节组织分工环节指挥协调环节检查反馈习惯养成限时回复定期检查。,
