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1、澳柯玛集团绩效考核与绩效管理制度第一章总则第一条：为强化绩效意识，加强澳柯玛集团对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效考核与绩效管理的宗旨在于：1、 考察员工的工作绩效；2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、 了解、评估员工工作态度与能力；4、 作为员工培训与发展的参考；5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效考核与绩效管理是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责
2、指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效考核与绩效管理的档案，是澳柯玛集团重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效考核与绩效管理对象包括：集团、下属公司及事业部中高层管理人员及一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）。第七条：本制度规定的绩效考核与绩效管理的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。第八条：各级管理者必须强化对绩效考核与绩效管理的认识，牢固树立绩效考核与绩效管理的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、
3、在绩效考核与绩效管理过程中，各级管理者必须随时与下属进行沟通，保证下属高度的参与性。第二章绩效考核与绩效管理的程序和实施办法第一条：绩效考核与绩效管理考核的程序绩效考核与绩效管理是一个不断循环往复的过程，其基本程序为:第二条：制定绩效目标：各级主管根据企业对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。第三条：中高层管理人员的考核内容：1、本制度规定的中高层管理人员包括集团副总裁、各职能部门部长（或相当）；下属公司及事业部的总经理、副总经理、各职能部门部长（或相当）。2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行,并对中高层管理人员每个
4、季度的关键业绩指标的完成情况进行考核，以对其业绩形成过程进行有效控制。（详见澳柯玛集团目标考核与述职报告制度）。考核周期以半年为单位，同时对中高层管理人员第一和第三两个季度的关键业绩指标的完成情况进行考核，以对其业绩形成过程进行有效控制。其中一、三季度的考核结果仅作为中高层管理者业绩形成的过程控制手段，不对述职考核的最终结果产生影响，但各季度部门关键业绩指标的完成状况会对该部门下属员工的考核结果产生直接的影响。3、中高层管理人员的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：针对由企业关键经营指标分解而来的员工个人关键业绩指标的考核；2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分
5、季考、半年评，半年评时权重为80%,指标权重具体分配由考核责任人确定）；3）综合素质考核：考核目的是为了促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升；（该项半年评，半年评时权重为20%）（参见附表一、附表二和澳柯玛集团目标考核与述职报告制度附表）。第四条：等级制员工的考核内容：1、等级制员工关键业绩指标考核系统的适用对象为澳柯玛集团、下属公司及事业部除中高层管理人员以外的其他等级制员工。2、具有管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为70%,指标权重具体分
6、配由考核责任人确定）2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标与任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）3）工作行为与态度考核;（该项季考、季评和年评，权重为20%）4）管理行为考核；（该项季考、季评和年评，权重为10%）（参见附表三、附表四、附表五）5）不良事故考核。3、非管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为80%,指标权重具体分配由考核责任人确定）2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）3）工作行为
7、与态度考核；（该项季考、季评和年评，权重为20%）（参见附表三、附表四）4）不良事故考核。第五条：各级主管需根据企业战略经营目标的逐级分解确认不同绩效考核周期所适用的各项指标，同时就各项指标的权重比例（或重要性排序）及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。第六条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：（1）期望员工达到的业绩标准；（2）衡量业绩的方法和手段；（3）实现业绩的主要控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；（5）出现意外情况的处理方式；（6）员
8、工个人发展与改进要点与指导等。3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改进指导书”（见附表六）。第七条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为监督指导记录”（见附表七）中，以便为实施绩效管理积累评价依据。第八条：各级管理者在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第九条：在考核结束后，各级管理者必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因
9、，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和绩效改进指导书；4、如有必要，可修订考核周期内的“绩效改进指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。第十条：所有中高层管理人员的考核结果以及等级制员工的考核结果，经其直接上级核准后报各级人力资源部，以便统一备案与管理；第十一条：集团人力资源部和下属公司及事业部人力资源部在对考核结果进行确认及调整后（如需要）后，呈报总裁、下属公司及事业部总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第十二条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，各级人力资源
10、部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。第十三条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉,也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。第十四条：考核资料的管理1、考核资料必须严格管理，实行层级管理；2、集团所有中高层管理人员的考核原始材料和结果由集团人力资源部备案；3、各下属公司及事业部所有中高层管理人员的考核原始材料和结果由各下属公司及事业部人力资源部备案；4、集团各部门等级制员工的季度考核原始材料由各部门自行备案、备查；5、下属公司
11、及事业部等级制员工的季度考核原始材料由下属公司及事业部人力资源部备案、备查；6、等级制员工季度考核资料在次月15日内以书面和电子形式报各级人力资源部；7、等级制员工年度考核资料在次年30日内以书面和电子形式报各级人力资源部；8、考核资料保存备查期为三年。第三章考核结果的应用第一节总论第一条：本着公正、客观的原则，应用考核结果。第二条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、绩效工资的确认；2、奖励工资的确认；3、晋级资格的确认；4、晋等资格的确认；5、晋职资格的确认；6、培训资格的确认；7、其他资格的确认。第三条：考核成绩与职务晋升的关系，人力资源部根据具体情况拟订，呈总裁核准后执行
12、。第四条：培训资格的确认：1、集团各部门中，凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由该部门负责人（或相当）根据考核结果提出，经部门汇总后报集团人力资源部统一安排；2、集团各部门中，凡涉及员工职业发展能力培养，由该部门负责人（或相当）根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报集团人力资源部，以便编制单独的职业培训计划；3、下属公司及事业部可根据上述原则，由本下属公司及事业部人力资源部自行提出、制定、审核并确认培训资格；4、所有中高层管理人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第五条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第二节中高层管理人员考核结果的应用
13、第一条：中高层管理人员的季度考核：1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在C（不含）以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。2、中高层管理人员的季度考核只作为对员工绩效过程的有效控制，其结果不直接影响当期绩效年薪的实际发放水平。3、连续两次考核为不称职者，警告；4、全年累积三次考核为不称职者，免职。第二条：中高层管理人员的述职考核：1、中高层管理人员每年对关键业绩指标、追加业绩指标完成情况进行两次述职，并结合综合素质进行两次评价；2、述职考核标准分满分为100分，综合评价时划分为
14、五个等级，述职考核评价等级与考核分数的对应关系见下表:考核分数90700分75-89分60-74分50-59分50分以下述职考核评价等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）绩效年薪考核系数1.01.01.00.60奖励年薪考核系数1.51.21.00.60第三条：中高层管理人员述职考核结果与绩效年薪的关系为:1、中高层管理人员绩效年薪的发放比例根据年度绩效考核系数和所在公司该年度整体业绩指标的完成情况综合确定。2、年度绩效年薪考核系数=50%（或40%）X上半年绩效年薪考核系数+50%（或60%）X下半年绩效年薪考核系数。3、个人绩效年薪与公司整体业绩挂钩,如本年度公司整体
15、业绩指标未完成，则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算。若公司关键经营整体业绩指标的完成量低于一定比例（如：88%）,则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的年薪制员工未能完成经营目标时，若其目标完成量低于一定比例（如：95%）,则本年度绩效年薪取消。4、根据不良事故考核（具体不良事故条款及等级由人力资源部另行规定），对绩效年薪的实际发放进行调整：根据不良事故造成不良后果的影响程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级，相应管理办法见下表：不良事故等级A（重大）B（一般）C（轻微）绩效年薪不享受该述职周期内扣除该述职周期内扣除该述职周期内管理绩效年薪50%绩效年薪
16、20%绩效年薪第四条：中高层管理人员述职考核结果与奖励年薪的关系为：岗位对比系数*年度奖励年薪考核系数X奖励年薪总额。1、各岗位奖励年薪=（岗位对比系数*考核系数）2、各岗位的岗位对比系数根据中高层年薪制工作评价结果获得。3、年度奖励年薪考核系数=50%（或40%）X上半年奖励年薪考核系数+50%（或60%）X下半年奖励年薪考核系数。4、上、下半年两个述职周期内，奖励年薪考核系数与述职考核评价等级间的对应关系见下表：述职考核评价等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）奖励年薪考核系数1.51.21.00.605、奖励年薪的资金来源：根据公司效益，从公司超额利润中按定比例提取
17、作为奖励年薪的资金来源。6、凡年度内发生不良事故的中高层管理人员，不得参加本年度奖励年薪的分配。第五条：中高层管理人员述职考核与晋级、晋等和职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总裁核准后执行。第六条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。中高层管理人员不良事故惩罚办法见下表：级系疝、A（重大）B（一般）C（轻微）中高层不享受该述职周期内扣除该述职周期内扣除该述职周期内等级薪酬绩效年薪50%绩效年薪20%绩效年薪注：具体不良事故条款及等级由各相关部门根据具体工作情况拟定，由人力资源部最终确定。第三节等级制员工考核结果的应用
18、第一条：等级制员工季度考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级,方案一：考核等级直接与考核分数相对应，关系见下表：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）考核分数90-10075-8960-7450-5950以下方案二：考核等级应综合本季度内该员工的实际绩效考核得分，在部门内实行强迫分配，具体参见下表：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）分布比例5%20%50%20%5%说明：A、B两级合计不得超过25%,二者所占比例可酌情分配;D、E两级合计不得低于25%,二者所占比例可酌情分配；第二条：等级制员工季度考核结果与绩效工资的关系为：1、绩效工资根据季
19、度考核结果以季度为单位进行发放，同时参照企业整体经营业绩，如考核周期内（季度）企业经营业绩未达到标准，则个人绩效工资下调10%；2、实发绩效工资占绩效工资总额的百分比具体标准见卜表:N部门目标成情况等实发级绩效工资比例（%）100%及以上95%-99%90%94%85%-89%85%以下不称职00000基本称职90%75%65%55%50%称职100%80%70%60%50%良好100%90%80%70%50%优秀100%95%90%85%50%注意：根据澳柯玛集团的实际情况，可考虑在季度考核周期内，按月先行发放绩效工资的一定比例（如70%）,待季度考核结束后，根据本考核周期内该员工的实际绩效
20、水平及考核结果，统一核算和调整该考核周期内的绩效工资。（1）季度考核结束后，对于本考核周期内各月列支绩效工资总数超过其应得绩效工资总额的员工，应酌情扣除全部或部分数额；（2）季度考核结束后，对于本考核周期内各月列支绩效工资总数少于其应得绩效工资总额的员工，应一次性追发相应数额。第三条：等级制员工四个季度考核的综合成绩即为年度考核成绩，部门内部奖励工资在个人间的分配与调整与个人的年度考核成绩挂钩。年度考核系数参见下表：考核等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）年度考核系数1.51.21.O0.60第四条：等级制员工的考核结果与奖励工资的关系：1、等级制员工四个季度考核的综合
21、成绩即为年度考核结果,通过年度考核系数对奖励工资的发放进行调整。其计算方法为：该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数某岗位奖励工资=奖励工资总额（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数）年度考核系数参见上表。第五条：等级制员工考核结果的其他具体应用为：1、年度内，累计两次季度考核E级（不称职）者，警告；2、年度内，累积三次季度考核E级（不称职）者，免职或辞退；3、年度考核不称职者，辞退。第六条：等级制员工年度考核与晋级的关系为：1、年度考核等级为称职及以下者，免晋级；2、年度考核等级为良好及以上（含称职）者，可在本职等内晋升一级；3、无论哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
22、第七条：等级制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：1、等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；2、等级制员工连续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。第八条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总裁核准后执行。第九条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。等级制员工不良事故惩罚办法见下表：不良事故等级A（重大）B（一般）C（轻微）绩效工资不享受该季度内扣除该季度内扣除该季度内管理绩效工资50%绩效工资20%绩效工资注：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情
23、况确定。第十条：等级制员工在出现以下几种情况时，不予考核：1、病事假季度累计一天者，不予以季度考核；2、病事假全年累计一天者，不予以年度考核，不享受奖励工资；3、其他集团总裁及下属公司及事业部总经理认为不予以考核的事项。第十一条：根据考核结果，给予等级制员工若干单项奖，如：合理化建议、革新与创造奖、提案奖、总裁特别奖（或总经理特别奖）等。第十二条：等级制员工考核结束后，直接上级主管会同人力资源部对绩效考核结果进行分析（参见附表七）。分析结果应用于人员薪酬晋级（等）、人员晋升、绩效改善和指导、培训要素确认等。第四章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释
24、权在人力资源部。第三条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。澳柯玛集团二零零五年一月附表一：中高层管理人员关键业绩季度考核表述职人所在部门（或单位）评价人评价日期年月日关键业绩指标重要性排序完成情况评价标准评价等级A优秀B良好C称职D基本称职E不称职12345填写说明1、此表用于对述职周期内绩效形成过程的有效控制，考核结果仅作为绩效改进和绩效提升计划的依据，与薪酬发放没有直接关系。2、此表中的关键业绩指标来自于对述职周期内应完成的关键业绩指标的分解，同时根据实际情况就此表中各指标的重要程度进行排序。3、完成情况为各关键业绩指标的实际完成情况；4、评价标准为评价关键业绩指标的具体说明，与评价等级
25、对应，一般分为五级；5、评价等级：关键业绩指标的评价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例：6、评价人与述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。述职人确认签署：日期：附表二：中高层管理人员追加业绩季度考核表述职人所在部门（或单位）评价人评价日期年月日追加业绩指标重要性排序完成情况评价标准评价等级A优秀B良好C称职D基本称职E不称职12345填写说明1、此表用于对述职周期内绩效形成过程的有效控制，考核结果仅作为绩效改进和绩效提升计划的依据，与薪酬的发放没有直接关系。2、此表中的追加业绩指标来自于对述职周期内应完成的关键业绩指标的分解，同时根据实际情况就此表中各指标的重
26、要程度进行排序。3、完成情况为各追加业绩指标的实际完成情况；4、评价标准为评价追加业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级；5、评价等级：追加业绩指标的评价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例：6、评价人与述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。述职人确认签字：日期：附表三：第一（季、年度）普通员工关键业绩评价表姓名：职务：评价人：评价日期:指标类型评价标准分值完成情况权重（）评价等级指标得分A100%B75%C60%D50%E0关键业绩指标10203040追加业绩指标12341、关键业绩指标评价总分值为100分，根据各指标的权重来确定相应的分值：指标的评
27、价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例；评价标准为评价关健业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级：其完成情况是指员工各关键业绩指标的实际完成情况。2、关键业绩指标得分=指标分值X评价等级对应的得分比例；各指标得分汇总为总得分，评价人以此得分为主要依据对被评价人进行评价等级确认：3、追加业绩指标由评价人确认，它不进行权重分配和计分，但作为对关键业绩指标考核及工作行为与态度考核这两项考核总的（对于承担管理职位的员工还需要加入管理行为考核）结果的修正。其影响的大小根据完成追加绩效指标的难易程度和重要程度来确定。4、进行评价时，首先根据关键业绩指标考核得分、工作行
28、为与态度考核得分（如果承担管理职责的话还要加入管理行为考核得分）及其权重关系确定总得分，进而确定被评价人的等级；最后再结合追加业绩指标考核的结果进行修正，确定最终的等级总评。关键M工作行管理行上述指追加业乙绩指标考核总得分：为与态度考核总得分：为考核总得分：标总得分：评价等级：绩指标评价等级：等级总评：评价人签字ABCDE90-10075-8960-7450-5950以下被评价人确认：附表四：工作行为与态度考核表姓名：所属部门：职务：评价人：说明工作行为与态度考核的内容包括：工作的合理性（此项权重为20%）、工作积极性（此项权重为20%）、工作协作性（此项权重为20%）、工作责任感（此项权重为
29、15%）、工作自主性（此项权重为15%）、工作纪律性（此项权重为10%）。评价等级分为五级，每级对应一个考核系数，见下表：评价等级ABCDE考核系数10.80.60.40工作行为与态度的考核总分设为100分，根据每项考核指标的评价等级及相应权重，得出该指标的考核分数，进而得出工作行为与态度的总考核分数即原始评定分数：工作行为与态度原始评定分数二E指标的考核分数工作行为与态度考核项目权重评价着眼点评价等级评价分数ABCDE10.80.60.40工作的合理性20%定义：采取有效工作方法，以期改善工作绩效.E级：对合理化、标准化工作方式不关心；D级：安于现状、不能够改进工作方式、方法；C级：能够接受
30、合理化工作改进计划；B级：善于提出和运用一些新观念、新方法；A级：努力创新、寻求较高层次的现代管理理念和方法。ABCDEZ作积极性20%定义：具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作。E级：工作不图进取；D级：能够以般的工作标准完成工作；C级：能够以较高的工作标准开展工作；B级：以热情和努力投入自己的工作；A级：持续的工作积极、努力，并以此带动其他人的工作。ABCDE工作协作性20%定义：能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。E级：缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责；D级：以自我为中心，不寻求协作、支持；C级：在做好本职工作的基础上，与人合作；B级：努力维护相互合作的工
31、作关系；A级：主动协作，创建良好的工作一人际关系。ABCDE我已于年 月 日与被考核者就本考核结果进行了沟通。被考核者签名:15%定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。E级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任；D级：出现责任问题时，寻求理由开脱；C级：服从于本职工作的完成；B级：承担授权责任；A级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。ABCDE工作自主性15%定义：以自我要求的准则完成工作。E级：独断专行，过分强调自我行为的独立性；D级：缺乏独立完成工作的意识和能力；C级：按工作要求自主完成工作；B级：以独立的、高标准的要求达成工作目标；A级：积极寻求本职工作以外的工作
32、，并与高标准保持一致。ABCDE工作纪律性10%定义：理解和遵守各项规章制度，包括对领导命令的服从。E级：不遵守规章、制度，不服从领导；D级：漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向；C级：忠于职守，遵纪守法，服从领导；B级；积极执行和推进各项规章制度；A级：在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度。ABCDE总成绩附表五：管理行为与管理能力考核表观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合A（显著）还是符合B（有倾向）。左口为A,A=2；右为B,B=I在被评价人符合项目上划*号标记评定人：将计算分数填.卜这一栏：1理解工作
33、和问题深刻18没有主见35受大家欢迎2理解工作和问题肤浅19工作有始有终36不善处理人际关系3时间观念强20中途摺下工作不管37能够帮助下属改进工作4时间观念差21有创造力38无法帮助下属改进工作5善于分析判断22墨守陈规39善于鼓励下属6不善于分析判断23有耐性40几乎不鼓励自己的下属7善于归纳总结24容易灰心丧气41组织能力强8不善于归纳总结25看法灵活42组织能力差9工作有计划性26固执己见43有魄力10工作缺乏计划性27工作上有远见44缺乏魄力11随机应变28满足现状45决策能力强12缺乏灵活29善于听取下属意见46缺乏有效决策13思路开阔30不善于听取下属意见47善于沟通14思路狭窄
34、31合作意识强48沟通意识差15善于分配工作任务32缺乏合作意识49有责任感16不能很好分配工作任务33表达能力强50缺乏责任感17有主见34表达能力差评价人意见:附表六：行为指导记录职务上所表现出的极限行为好的行动不好的行动判定行为日期采取的管理行为措施对策指示指导促进运用管理行为采取日期措施的效果和部下的现状现状检查日期口优口劣口优口劣优口劣附表七：绩效改进指导书姓名职务隶属部门指导人绩效目标名称绩效改进的主要控制点管理者的指导与帮助双方签章业绩指标1、2、3、4、行为与态度1、2、3、4、管理行为1、2、3、4、方太公司绩效管理制度1绩效管理的目的1.1 帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管
35、理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。1.2 帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。1.3 帮助员工不断进步。方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业
36、生涯的辉煌。2绩效管理制度的适用范围本制度适用于公司所有员工3绩效管理的指导思想3.1 方太厨具的绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。3.2 各级管理者作为所负责部门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。3.3 方太厨具的绩效管理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。4绩效管理的原则4.1 责任结果导向原则：突出绩效，
37、以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。4.2 动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。4.3 “三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。4.4 ”三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。4.5 团队倾向性原则：团队的领导与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者
38、有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。4.6 客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此为考核提供主要依据：各部门在制定本部门考核细则时要按SMART法则进一步确定每个岗位的绩效衡量指标。5绩效管理的组织5.1 在绩效管理组织中，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者、员工分别承担相应角色。绩效管理组织的主体由绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者构成，对绩效管理的效率与效果承担责任。5.2 绩效管理体系中，绩效管理委员会及人力资源部负责绩效管理制度的制定与指导实施；人力资源部与
39、各级管理者负责将绩效管理制度细化，制订适合不同系统需要的实施细则；人力资源部、财务部、企管部与管理者共同建立与确定职位绩效标准；各级管理者负责绩效管理的实施（包括计划、观察、评价、辅导、沟通等）。5.3 绩效管理的组织与公司KPl管理体系紧密结合，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部及关键部门领导者组织或参与各级KPI的审视与调整，以保证目标制订的一致性。6绩效管理概要流程亚事会公司高层I人力资源/ 财务/企管各部门人力资源财务，企计划实施/辅导战略目标/经可莪j/临时性任务目标立标划%TTY十 I 考核/检查报酬/反馈绩效改进管理分解目标缄效管理 .制度耍策考核指标 内容确定绩效管理
40、委员会建立沟通制度上年度绩效 园整计划相,督察*额外/附加奖励总额核发实俺考核基于目标 指标进行 辅导的通人员奖 金核发-汇总腌理数据-4考核投诉.改进 措施绩效诊断改进计划实施Performancemanagementmacroprocess7绩效计划和目标的制订7.1 绩效计划制订流程1界定岗位职责，,选择、分解KPI3设定定性 工作目标士确定权5确定目标面或挑战值高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80%KPI目标+20%定性工作目标7.2 方太的绩效计划和目标包括二个载体：关键绩效指标和定性工作目标设定。关键绩效指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；定性工作目标设定是对职责范
41、围内一些难以量化的、过程性的、长期性、阶段性的、辅助性的关键工作任务完成情况的考核办法。定性工作目标设定是由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商定的，员工在考核期内应完成的一些主要工作及效果，考核期结束后由主管进行评分。具体绩效计划内容的设立因职位层级和职位特质而异。层级绩效计划组成（供参考）中层主管(6、7职等的主任、经理)70%KPI目标+30%定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50%KPl目标+50%定性工作目标上述以外的其他员工20%KPl目标+80%定性工作目标7.3 制订绩效计划的过程是个上下级相互沟通，以上级主管为主导的过程。上下级之间应就绩效计划目标进行充分沟通
42、并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施,根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序，于期初将绩效目标与计划填写于“绩效计划及评估表”(见附件)中。7.4 职位绩效计划和目标从本质上来源于公司使命愿景、发展战略、经营计划、预算管理，通过KPl体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动。7.5 绩效计划和目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位绩效计划和目标的制订必须符合SMART法则:即：具体的(Specific)可衡量的(MeaSUrabIe)、可以达到的(Attainable)相关的(ReIeVan。、以时间为基础的(Timebased)7.6 指标目标值的设定主要依据经营管理目标、外部竞争环境、基于未来发展需要的能力提升等三方面的要求。设立绩效目标，应基于基值但要高于基值，其比例根据公司战略目标及经营计划确定。对基值应每半年进行审视，根据公司经营情况适当调整。在经营环境发生重大变化时，对基值与目标值都要及时修正，并将原因记录在案。8绩效计划实施与辅导8.1 持续地审视绩效目标达成情况，是各级管理者日常最重要的工作之一。8.2 各级管理者应通过沟通与辅导，保证绩效
