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1、中粮集团解决问题,2010年2月7日,中粮集团解决问题六步法,目录,团队会议方法,解决问题六步法,1,2,3,团队学习的基本概念,解决问题与集体研讨决策工具,4,团队学习的基本概念,考核评估：是否创造价值,战略执行：形成竞争力,选经理人：CEO的选拔,组建团队：团队建设,制定战略：行业竞争战略,企业使命企业文化核心价值观,对战略进行质疑、反思、调整,执行战略,核心团队确定目标及行动方案,战略调整、进入新的循环,CEO组阁,五步组合论,团队学习的基本概念,团队建设与团队学习,团队学习的基本概念,学习,什么是学习？,团队学习的基本概念,是否在不断地反思检验组织经验？是否在创造新的组织知识？组织知识
2、有没有得到大家的共享？,团队学习是指不断地检验组织经验，并将其转化为整个组织都能获得的，与组织核心目标休戚相关的组织知识。,Metanoia，metanoic organization,什么是团队学习,团队学习的基本概念,组织学习方法：深度汇谈学习实验室群策群力持续改善情境规划行动学习行动反思实践社团“专家”图最佳实践,私人知识,共享知识,集体认知,私人知识,私人知识,共享知识,共享知识,拓展共享知识空间,共享空间,第一项任务,第二项任务,美南希.迪克逊Nancy M Dixon,Organizational Learning Cycle.1999揭示组织学习的本质,团队学习的基本概念,自我超
3、越,共同愿景,执行力是实现战略的保障。所谓三分战略七分执行，执行力弱，再好的战略也难以实现。制定战略并对战略不断进行反思性讨论以及坚持不懈地跟进和落实责任，调整组织架构及流程，实现人员合理搭配与加强团队建设，是提高团队执行力的三个重要因素。提高团队执行力是经理人最重要的工作。经理人必须努力营造执行力文化，让团队保持激情和行动力。,催化器,团队学习与团队执行力,团队学习的基本概念,学习型企业的经济效益明显优于传统企业,企业效益对比,注：1994年1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和等级权力控制型分别排序。,团队会议的方法,小组长 明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参
4、与，充分发表意见。促进讨论交流，达成一致。核查员（纠偏员）协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。书记员 记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。时间控制员 协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。陈述人 做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。,团队研讨的角色划分：,团队会议的方法,发言权力人人平等。积极主动贡献观点。赞扬队友，鼓励发言。不打断别人发言，不进行批评。发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。准时到会，情绪饱满。经常转换团队研讨的角色。,纪律！,团队研讨的基本原则,团队会议的方法,团队智慧个人智慧,领导职务高的先发言，限定研讨基调。轮流
5、发言，缺乏互动与交流。专家优先，忽视集体智慧。过于关注记录和陈述，舍本逐末。个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。,核查员对以下行为应及时纠正：,破坏团队研讨的几种情形,解决问题六步法,是什么,查找、界定问题,分析问题的根源,产生可能的解决方案并选择,计划解决方案,执行解决方案,评估结果,为什么,如何解决,制定行动计划,实施计划,检验效果,问题解决与决策,解决问题六步法,解决问题与集体研讨决策的六个步骤,第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。,第二步：分析问题，找出问题的真正原因。,第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。,第四步：为选出的
6、方案制定行动计划。,第五步：实施计划。,第六步：评估问题是否解决。,是什么,为什么,如何解决,制定计划,实施,检验效果,解决问题六步法,第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）,摆现象,客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。陈述的语句，如：今年的销售收入比去年下降了60%。3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。,聚焦问题,对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。找出影响全局的关键问题（或事件），界定真正的问题。写出解决问题的期望陈述。,推荐工具,头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。白色思考
7、帽（客观思维）：用事实和数字来分析、说明、陈述问题。,解决问题六步法,第二步：分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）,列原因,列出造成这个问题可能的原因。剔除显而易见的不相关的原因。找到导致问题的关键原因组。,找主因,采集数据，对关键原因组进行分析，找出组内各原因之间的逻辑关系，明确它们的因果关系链条。对剔除掉的原因重审一次，避免遗漏。对比问题陈述，确保找到了问题的真正原因。,推荐工具,头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析（查找原因）。鱼骨图、结构树、因果关系图、系统思考（分析原因）。红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、五次询问法（刨根问底，确认问题原因）。,解决问题六步法,第三
8、步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案,提方案,针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性排序，分析什么原因是这个问题的根本解。讨论提出可以解决这个问题的方案（两种以上）。,定方案,设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足条件的方案。讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案。可以考虑选择一个备选方案（应急或调整）。,推荐工具,头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。决策评估表（筛选最佳方案）。绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、建设性思维）。,解决问题六步法,第四步：为选出的方案制定行动计划。,制定计划,制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。确定行动计划的负责
9、人，确定执行实施的时间表，注明跟踪检验的关键节点。,测试计划,对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在的问题和风险。,推荐工具,行动计划表、行动计划评估表。绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、蓝色思考帽（理性思维、全局角度）。,解决问题六步法,第五步：实施计划。,执行计划,实施计划。采集数据，为评估计划实施情况做准备。,监控实施,监控计划进程的关键节点。必要时启动应急计划。,推荐工具,数据采集表、问题调查表、帕累托分析。团队会议（分析计划进展情况）。白色思考帽（客观思维）,解决问题六步法,第六步：评估问题是否得到解决。,效果评
10、估,将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。确认方案实施之后，是否带来新的问题。如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。,经验推广,如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采集到的数据，设为新的工作标准。推广最佳实践经验和新标准。,推荐工具,专家评估、团队会议。问卷调查。,解决问题与集体研讨决策工具,工具一：头脑风暴会 Brain Storming,头脑风暴会原则：异想天开，重数量而非质量。鼓励发挥，不许打击，相互激发。适用于找问题，想办法，进行创意。,开发团队智慧的技术。能让每一个人的想法都得到充分的重视。Orgin,如果我们拥有的想法数量越多、种类越多，就越容易找到解决问题
11、的答案。,原理：,（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）,解决问题与集体研讨决策工具,团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应”，集体研讨被少数活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。通常的“大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。,工具二：团体列名法 Nominal Groups,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,“与有关的问题是什么”,亲和图,
12、（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）,解决问题与集体研讨决策工具,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,想法,“与有关的问题是什么”,工具二：团体列名法 Nominal Groups（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）,想法,想法,想法,想法,标题,想法,想法,想法,标题,想法,想法,标题,想法,想法,想法,想法,标题,想法,想法,想法,想法,标题,大标题,想法,“与有关的问题是什么”,亲和图,解决问题与集体研讨决策工具,工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题原因使用
13、）,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,解决问题与集体研讨决策工具,工具四：六顶思考帽（可用于分析问题的各个环节）为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论进程的需要不断转换角度。,解决问题与集体研讨决策工具,工具五：鱼骨图（供分析问题原因使用）,顾客满意度降低了20%,产品质量占3%,售后服务占0%,没按时交货占90%,销售服务占7%,产品设计,包装,合格率,实用性,加工工艺,工厂供货,物流配送,运输力量,客户关系,销售计划,服务质量,服务响应,服务质量,解决问题与集体研讨决策工具,工具六：结构树（供分析问
14、题原因使用）,低,低,低,高,物流配送,运输力量,人员不足,工厂供货,由于生产计划安排问题导致供货不及时，最终导致客户满意度降低。,具体是哪个环节有问题？,问题及原因认定,顾客满意度,低,中,高,低,产品质量,销售服务,按时交付,售后服务,顾客不满意发生在哪些地方？,什么方面发生了问题？,问题领域,问题究竟是什么？,找到问题原因,低,低,高,低,A产品,B产品,D产品,C产品,具体是哪种产品的供货有问题？,发现问题查找原因,降低了20%,工厂不按时交货占到了问题的80%,延迟交货率的问题最大，占90%,D产品在生产计划中的比例低。,再往下分析，是计划不周还是产能问题？,解决问题与集体研讨决策工
15、具,工具七：因果分析网络图（供分析问题原因使用）,某运输公司案例,上半年统计表明，31的车次运行延迟,25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,75的抛锚车辆为超期服役车辆,80的抛锚车辆未按计划保养,跑错路线的全部为今年上岗的外地司机,90的交通事故为发生在新上岗司机身上,市政道路施工，下半年结束,公司已经三年没有购置新车辆了,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走,60的维修工人为半年内上岗的新员工,公司高层追求短期盈利,高层激励基于短期盈利,公司控制人工成本，老员工待遇
16、低于行业平均收入25,解决问题与集体研讨决策工具,工具八：系统思考（供分析问题原因使用）,交货期需要改善的认知,交货期标准,计划扩大的产能,产能,长期计划,+,+,+,+,_,_,滞延,美国神奇科技公司案例,系统思考：世界上任何事物均构成一个或多个系统。系统思考从全局而不是局部对构成系统的各种矛盾、相互关系及影响发展趋势的变量等因素进行分析，从而找到问题的根本解。系统思考克服了点到点的直线推理式思考方法的缺陷。,解决问题与集体研讨决策工具,工具九：帕累托分析（供分析找出问题的主要原因使用）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,0,50,100,150,200,25
17、0,124,84,51,22,17,12,20,问题一,前两个问题累加,前三个问题累加,前四个问题累加,问题五,问题六,其他小问题,问题累加,单个问题的量,次要原因组,主要原因组,38,63,78,85,100,累积百分比,查找出多个问题原因，计算出每个原因占全部问题原因的百分比。把所有查找出来的问题原因，按百分比从大到小排序。从前向后依次累加，当累加百分比达到80%时，此前的原因很可能就是造成问题的主要原因组。,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,0,50,100,150,200,250,124,84,51,22,17,12,20,问题一,问题二,问题三,问题四
18、,问题五,问题六,其他问题和,不同问题的分类,单个问题的量,累积百分比,124,84,124,51,84,124,38,25,15,7,解决问题与集体研讨决策工具,工具十：五次询问法（供选确认问题原因使用）,第一次 问：我们确实知道客户不满意的原因吗？答：是的。因为我们不能准时交货，这个原因占客户不满意问题的90%。第二次 问：确实知道为什么不能准时交货吗？答：是的。因为工厂供货不足，尤其D产品供货不足占全部问题的80%。第三次 问：确实知道为什么工厂对D产品供货不足的原因吗？答：是的。因为D产品在生产计划中排在最后，与A、B、C三种产品 并线生产，经常被其它三种产品挤掉。第四次 问：为什么生
19、产线不能满足这些产品同时生产？答：因为我们的生产线设计产能不足，而另外三种产品的利润更高。第五次 问：我们确实能保证这是客户不满意的真正原因吗？你敢用一个的工资 来打赌吗？答：是的。我敢打赌。,解决问题与集体研讨决策工具,工具十一：决策评估表（供选择解决问题方案使用）,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,解决问题与集体研讨决策工具,工具十二：行动计划表（供制定行动计划使用）,解决问题与集体研讨决策工具,工具十三：行动计划评估表（供制定行动计划使用）,项目名称：,项目负责人：,执行时间：,阅读材料一：行动学习,行动学习的12个要素,1.发起者：负责制定行
20、动学习的计划和框架，并推动实施。2.战略性要求：行动学习方案通常由公司发展的课题转化而来。3.行动路线：学习的关键环节、目标、时间、活动内容、达到效果。4.挑选参与者：以与工作决策有关为原则。5.组建学习小组：实现不同人员差异性和不同观念冲突的完美组合。6.指导者：经验丰富，跨部门工作，极好直觉和高超沟通技巧的人。7.以问题为导向：参与者带着问题及相关的资料参加，紧紧围绕问题展开。8.搜集资料：对复杂的问题，还需要分头寻找知识、信息、资料，聚散数次。9.分析资料：在分析资料的基础上，设计出解决问题的框架。10.起草陈述：重要发现和解决问题的方案，言简意赅，便于展示。11.陈述与质疑：面向其他小
21、组和发起的高管人员陈述，人们从不同角度提出质疑。好的建议或方案，会被直接采纳。重在成员之间相互启发。12.反思：必不可少，形式灵活，集体反思、谈心式梳理、个人反省等。反思的作用对象是自己，而不是做给他人看的。,阅读材料二：GE公司的群策群力,群策群力的基本方法：,1由几个跨职能或级别的经理人和员工组成小组,2提出企业中存在的问题，并提出改进建议,3在“城镇会议”上将问题和建议提交给高级主管,4主管当场作出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的建议，并定期检查进度以确保实施效果,“群策群力”：倾听质询公开讨论制定决策：并不是简单的“拍脑门”决策。,问题和建议,问题和建议,问题和建议,阅读材料二：
22、GE公司的群策群力,什么是“城镇会议”：,任务：高级业务主管对群策群力小组提案当场作出决策速度：没有充裕的时间、分析和深思熟虑倾听：真正弄明白群策群力小组提出的建议和理由 质疑：更好地了解隐含的意思征求意见：征求其他参会人员的意见决策：行或者不行,阅读材料二：GE公司的群策群力,完整“群策群力”实施引导,计划阶段,选定业务问题确定目标和改善预期。可能的改善或存在的问题。一个12周或更短的完成期限。取得组织或高级管理层对“群策群力”的支持制定“群策群力”会议流程，向各“群策群力”小组分配需要解决问题的任务。各“群策群力”小组，进行头脑风暴，选出改善的点子，向“城镇会议”提交。高级经理人（发起人）
23、在“城镇会议”上倾听建议，公开讨论，当场决策。安排后勤工作确定项目推动者确定工作场所,引导阶段,典型的“群策群力”活动包括5次会议，在13天内召开介绍：企业战略、“群策群力”的目标、日程、“城镇会议”。评论过程和规定。头脑风暴：多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，每组列出最好的10个点子想法陈列：每个小组提出10个最好的点子，全体参与者投票选出34个值得实施的想法。制定行动计划：对挑选出的点子制定行动计划，准备陈述，征求“城镇会议”发起人的意见。“城镇会议”：小组将建议交给发起人。发起人公开讨论可行性，征求可能被小组建议影响到的部门经理的意见，在现场作出“行或不行”的决策。,
24、实施阶段,项目获得者和项目小组在12星期内实施行动，实现目标。发起人组织某种类型的检查程序，跟踪进度、帮助项目小组处理可能遇到的问题。公布“群策群力”的成果和进展情况。评估所有行动对“群策群力”项目的影响。举行一次终止工作会议，以决定和讨论接下来进一步改善的举措。,使用解决问题方法和工具的意义,在结构化的研讨方法里，发言权力人人平等，形成集体智慧。增进了解，增进感情，群策群力，团队建设。克服“中国式”思维的缺陷，建立系统思考的解决问题方法。组织知识共享，建设学习型组织。提高决策效率和质量，帮助经理人提高业绩。营造阳光、坦诚、激情、无边界沟通的新型企业文化。推动和支持组织变革，促进企业发展。,中粮集团解决问题六步法,谢谢！,
