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1、质量管理讲座,管理顾问 周正,13112309393 http:/,如果第一次就将事情做正确，那么比将它们做错要便宜一些。菲利浦克劳士比,第一次做对肯定更经济，可问题是如何将事情做对？,质量不是工人的职责，很多劣质的成因来自于管理者设定的标准。所以管理者要设定一个不会被误解的标准，这个标准是清晰的，不是模糊的。,质量的定义不是好，而是符合标准；质量的系统是预防，而不是检验和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就行；质量的衡量是要用金钱和代价，而不是基于妥协的指标。,质量是竞争优势，而且这种优势会成为市场壁垒。,21世纪给人类所带来的变化是空前的、戏剧性的。这是一个巨大的变化，也赋予质量管理新
2、的内涵。,我们越来越相信这样一个理念：管理者必须要精通沟通艺术，因为为员工提供高质量的生活服务将是我们21世纪管理者的重要工作。这是由于我们的员工已从过去的体力型转变为智力型。员工已把工作当成生活中的一部分，工作不再单纯是生存的必须，而是自己生活质量的组成部分。,质量管理不仅仅是产品质量，而且还有管理质量，人员工作质量，环境质量，人际关系质量管理者必须要关注于组织的健康状况及其应对变化并在变化中取胜的能力。由于这种变化是持续不断产生的，所以管理者要有充分的准备，发现并预见到可能发生的变化，并为组织应对这种变化设定预案，以便有效的预防这种变化给组织带来的危害。管理者还要博闻广见，要明察秋毫这样才
3、能透过现象看到问题的本质。管理者要懂得如何搜集信息，并对信息进行有效的分析。要有解决问题的方法与思路，并在工作中向下属有效的递这种信息。,案例分析,我有一双休闲鞋，穿起来非常舒服，但鞋带永远都是散着的。无论我系多少次，总是才走几步就松开。于是，我向店主提出了这个问题，店主说：“她已知道了这个问题也向厂家反映了情况，你可以把鞋拿来，公司会给你换一双新的。因为公司的理念就是保证客户满意。”我换了一双鞋，而且店家还附带着给了我一对鞋带。因为原来的鞋带配这双鞋太好看了。所以厂家舍不得把它换下。请问厂家给我的是什么？我要的又是什么？,风和太阳的比赛,一个爱尔兰故事给我们的启示：为什么我们老是强调质量可我
4、们的质量老上不去？为什么越是严格的管理越引起员工的反感？让员工自动自觉的参与，让员工自己感受到重要，他才会积极行动。记住你是帮助你的员工在完善自我，实现他的梦想，而不是挑剔，挑剔不是质量管理的真正目的。质量管理的真正目的是：帮助员工成功，帮助供应商成功，帮助客户成功。如果能帮助别人预防问题的出现，我们的日子也会好过许多。,全面质量管理到底是什么？,质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和
5、有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。,我们要形成一种这样的意识,好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。,TQM可以为企业带来如下益处：,缩短总运转周期降低质量所需的成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取
6、利润,TQM八大原则,领导作用以顾客为关注焦点全员参与与供方互利的关系管理的系统方法持续改进过程方法以事实为基础进行决策,不良来自于各种变异,人员的变异机器的变异材料的变异方法的变异环境的变异,现场改善时应遵循的原则,1、丢掉对工艺原有的僵化的看法2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由3、不找借口，对现有方法质疑4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%5、立即纠正错误6、排除障碍，寻找解决方法7、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因8、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意9、改善的可能性是无穷无尽的10、不要忽视团队的力量,全面质量管理的特点,拓宽管理跨度，增进组织纵向
7、交流；减少劳动分工，促进跨职能团队合作；实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性；最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应；优化资源利用，降低各个环节的生产成本；追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围,全面质量管理的内容,设计过程的质量管理制造过程的质量管理辅助过程的质量管理使用过程的质量管理,PDCA循环,PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P(plan)计划
8、D(do)实施C(check)检查A(action)处理,1.找出存在问题,7.制定巩固措施,3.确定主要原因,4.制定对策措施,5.实施制定的对策,6.检查确认活动的成效,2.分析产生问题的原因,8提出遗留问题和下一步打算,达到目标？,否,是,P,D,C,A,四个阶段，八个步骤,四个阶段,八个步骤,进行全面质量管理必须要做到“三全”,（1）内容与方法的全面性。不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。（2）全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验
9、、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。（3）全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。,5W2H1S：,What：做什么？正在做什么？做什么好？有什么能做？什么该做？什么浪费？Why：为什么此人做？为什么做此事？为什么在那里做？为什么在那时做？为什么那 样做？为什么有浪费？Where：在何处做？正在何处做？在何处做好？有何处能做？何处该做？何处浪费？When：何时做？何时正在做？何时做好？何时能做？何时该做？何时浪费？Who：何人做？何人正在做？何样做好？有何能力做？该由何人做？何人浪费？How：如何做？如何去做？如
10、何做好？没有其他方法吗？没有其他该做的？如何浪费？How Much：成本多少Safety：风险性多大？有无保障措施？有无安全隐患？,解决问题流程,持续的改进,收集相关数据利用图标加以展示,分析数据并寻求各种解决方法,确定解决问题的方案,实施解决方案,评估成果并制度化,确定存在的问题,顾客,“头脑风暴法”的原则,不可以批评别人的创意创意的数量是首要目标鼓励综合与修改创造性是关键因素,头 脑 风 暴 会 意为：集思广益 短时间内集中大家的智慧、团队解决问题比个人的作用强大得多。,变革的过程,现在的情况,将来的情况,过 渡,制定行动方案,改进效果评估及制度化,改进效果评估：阶段性评估最终结果评估评估
11、手段：趋势图柏拉图制度化：编写或更新工艺文件或/和工作指导书改进工作流程并在可适用的领域推广形成新的政策或规章制度将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准,工 具 箱,因果关系图（鱼骨图）力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图,因果层次展开示意图,因果关系图的绘制过程,步骤2：绘制主要分支,嗯!看起來 沒什麼問題!,因果关系图的绘制过程（续1）,步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？,步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图的绘制过程（续2）,因果关系图图例,分析患近视的原因,材料方面,人为方面,环境方面,
12、方法方面,设备方面,印刷不清楚,字太小,灯光太暗,灯光太强,桌椅高度,书本质量,常揉眼睛,常盯屏幕,坐车看书,走路看书,躺着看书,看书方法不对,距离过近,长时间看书不休息,力场分析图的绘制过程,步骤2：对动力进行思考,力场分析图的绘制过程（续）,步骤4：对最重要的作用力排序确定最重要和可以改变的因素是什么？,力场分析图图例,家人对饭菜不满意,学做一道好菜,动力,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,阻力,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,力场分析图图例（续）,1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一
13、个渴望得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。事实已经证明，最有效的战术是 减小或根除某一阻力。,五条“金”原则：,1、如果发生问题，首先去现场2、检查发生问题的对象3、立刻采取暂时性的措施4、查找问题产生的真正原因5、使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生尽的,现场的“晨集”活动，包括了如下的步骤：,作业员将某一流程所产生的所有不合格品，放入一个红色箱
14、子内，并加以标示。并且将不合格品列表于“质量晨集报告”上。隔天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将不合格品陈列桌上。督导人员及作业人员一起检查这些不合格品，并且讨论对策。不合格品区分为3种类别(A、B、C型)，并且尽量采取可行的对策(见表9-1)。,现场改善：低成本管理方法“动作经济原则”,A.消除不需要的动作1.我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？2.我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？3.我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作(例如：用右手拿起工件，而后转换到左手)？B.减少眼球的动作1.我们可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所需要的东西？2.我们可否用
15、灯号？3.我们可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？4.我们可否使用不同的颜色来标示？5.我们可否使用透明的箱子或盒子？,现场改善：低成本管理方法“动作经济原则”,C.合并作业1.我们可否在移动工作的过程中，同时完成作业动作？2.我们可否在移动工作的过程中，同时也作检查？D.改善工作场所1.我们可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？2.我们可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？E.改善工具、夹具和机器1.我们可否使用较易取出零件的零件盒？2.我们可否将两种工具结合成一种工具？3.我们可否用按钮来替代操纵杆或手把，以便能用一个动作即能操作机器？,工作分析与任务分解,工作分析：
16、把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若 干部分（具体、简单的任务或职责）,任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序,任务分解案例 清洁汽车,练习：列出本部门各项岗位的任务,把想到的记录下来按正确的顺序排列,什么是流程（）,流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动，先获取输入，再向内部或外部的用户提供输出。,流程图的运用,流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、
17、检查、库存等环节 选定要改进的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的,运用5W1H对流程进行分析,51分析方法的作用,学会 VANVA分析,如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类：增值活动（Value Added,VA）：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。非增值活动（Non Value Added,NVA）：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动；汽车修理过程中填写的配件申请单。浪费（Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。例如，等待搬运，重复性的检查。,学会 VANVA分析,在流程分析和改进中：“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它本身不增值，所以应该越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中需要重点改进的对象；增值活动本身不是要去除的对象，但是它也有可能被改进，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。,的简化原则,产品工艺分析检查表,
