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1、Financial Management,交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制,任课老师：纳鹏杰教授,主讲学生：呙道勇,专业：财务管理,问题的提出及文献综述,案例分析与讨论,理论基础和研究命题,案例介绍,结论和一般启示,坚持还是摒弃预算？,针锋相对,Otley（1994）merchant&vander stede（2005）luft&shields（2006）认为预算一直是战略规划、管理控制系统、评价激励制度的核心和焦点；,Stephen&vander stede（2003）sprinkle（2008）发现预算在战略实施、组织计划、目标制定、资源配置、运营控制、沟通、跨部门跨组织合
2、作、员工激励、薪酬决策等多方面发挥着积极和正面的作用；,libby&lindsay（2009）最新的调查发现预算仍然在公司控制系统中起着关键作用许多公司正在计划改进预算系统，但绝大多数公司都没有放弃预算的想法，被调查公司认为预算为公司增加了价值。,Jack welch（2005）认为预算是公司管理的毒药；,jensen（2003）认为预算是诱发员工说谎的游戏；,neely et al（2003）认为预算缺乏战略眼光、仅注重成本控制而忽视价值创造、缺乏弹性、对市场变化反应迟钝等；,hope&fraster（2003）认为应该彻底的放弃预算管理；,坚持还是摒弃预算？,针锋相对,Otley（1994
3、）merchant&vander stede（2005）luft&shields（2006）认为预算一直是战略规划、管理控制系统、评价激励制度的核心和焦点；,Stephen&vander stede（2003）sprinkle（2008）发现预算在战略实施、组织计划、目标制定、资源配置、运营控制、沟通、跨部门跨组织合作、员工激励、薪酬决策等多方面发挥着积极和正面的作用；,libby&lindsay（2009）最新的调查发现预算仍然在公司控制系统中起着关键作用许多公司正在计划改进预算系统，但绝大多数公司都没有放弃预算的想法，被调查公司认为预算为公司增加了价值。,Jack welch（2005）认
4、为预算是公司管理的毒药；,jensen（2003）认为预算是诱发员工说谎的游戏；,neely et al（2003）认为预算缺乏战略眼光、仅注重成本控制而忽视价值创造、缺乏弹性、对市场变化反应迟钝等；,hope&fraster（2003）认为应该彻底的放弃预算管理；,坚持还是摒弃预算？,针锋相对,上述悖论持续的原因,与当今预算理论研究存在的局限性密切相关,过去大多数预算研究都集中于参与制预算以及强调预算目标和评价激励制度对接等问题（hartman2000）；对于实务界关注的诸如预算的灵活性、预算的环境适应性等很多问题没有进行更多的研究（libby&lindsay2009）,其次，多少人讨论预算
5、时并没有吧预算与组织环境和行馆变量联系起来，预算对组织的贡献与组织的经营环境、战略组织文化和结构特征密切相关，脱离这些组织而泛泛讨论预算的实用性和价值创造能力没有太大的意义（chenhall，2003；malmi&brown2008）,第三：多数文献没有将预算的多种制度内涵与预算不同的运用方式联系起来。预算绝不是只有一套固化的程序和功能，既有紧预算和松预算，也有交互预算和诊断预算、强制性预算和强修正预算等,交互预算控制（interactive control）,管理控制系统运用中最受关注的影响因素：战略因素,很多文献都对战略类型和管理控制系统特征及不同管理控制工具的采用之间的配比关系进行了阐述
6、和验证,Simons（1995）从战略的不确定性的角度重新解释了战略与管理控制系统的关系，认为管理控制系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对对战略本身的不确定的因素，发现新的战略机会。,Abernethy&brownell（1999）检验了战略不确定性、预算控制方式和业绩之间的关系，研究发现在组织经历战略变化的过程中，战略变化程度越高，交互预算控制增进组织绩效的作用越明显。,Abernethy&brownell（1999）检验了战略不确定性、预算控制方式和业绩之间的关系，研究发现在组织经历战略变化的过程中，战略变化程度越高，交互预算控制增进组织绩效的作用越明显。,以simons（1
7、995）的控制理论和最近的相关研究为基础,提出交互控制对组织绩效影响的路径分析框架,分析框架的扩展：将组织控制环境纳入分析范畴,认为交互预算控制的运用还有赖于与管理控制系统内其他控制机制（包括信念控制、边界控制和诊断控制）的相互补充和契合,战略的不确定性,组织学习与持续改进,交互预算控制,组织绩效经营绩效战略绩效,案例分析：TFTM,预算TFTM计划系统的重要组成部分,每年首先根据合资双方股东的目标作了3-5年的中长期滚动经营计划,其次根据产品战略计划编制生产产品的资源需求计划,然后根据中长期计划对经营计划中的第一年做详细的年度预算,通常在每年的9月份,大预算,小预算,合资企业预报下一年度利润
8、预测,双方股东讨论协商利润目标,确认利润额，按照经营单位下达,确定产销量,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,大预算,预算目标的确定,小预算,预算目标的确定后在合资企业内部进行分解,在编制具体前，首要任务是改善成本，并确定每个车型的基准成本,TFTM的陈本改善公司是收入-利润=成本（料、工、费）,料：国内采购和国外采购；工：体现在内制品上，又可以分为料工费和价工费；费：制造费用。,出席者：主管公司财务工作的副总经理、各部门正副部长、预算担当和财务部的预算管理成员,内容：对预算执行情况的分析总结、各部门预算执行结果的反馈、公司预算工作重要信息的传达以及基准成本的改善情况等,重
9、点：追踪预算的执行情况和降低成本的经验介绍；核心：分析存在的问题和没有实现目标的原因，提出改善的方向和手段,经管会分析预算执行情况的目的不是业绩考核,没有完成计划不能表明业绩不好，更不会因此而受到批评,对预算的讨论和分析更关注外部不确定性因素和未预测到的事项对现行计划所蕴含的假设所带来的挑战和对未来经营活动的影响,每年6月份根据环境条件的变化和预算的完成情况来分析目标是否能够完成,如果必须要对利润目标做一次大的调整，合资双方母公司一般都不会怀疑调整的必要性,其他控制机制,依据simons（2000）的控制框架,信念控制系统是指组织用来确保员工共享组织的愿景、核心价值、使命、信条及宗旨,TFTM
10、的信念系统,表现形式：“一汽丰田人”的表述,核心：“智慧与改善”和“注重人性”,具体包括：挑战、改善、现地现物、尊重和团队合作,改善：不满足与自己当前的位置，总是想通过最好的想法和努力来改善经营，希望每一个员工要在工作中“边实践，边思考，边思考，边实践”；尊重：尊重员工和团队合作，尊重意味着尊重员工，TFTM认为员工“性本善”。另外，尊重还意味着相互理解、相互承担责任并努力建立相互之间的信任，共享发展的 机会，实现个人和团队成绩的最大化,TFTM的边界控制制度,界定和制约员工行为规范的边界控制比其他公司要少很多,员工的行为规范更多的是通过前辈的言传身教而获得的,正规的制度主要体现在对品质、安全
11、、效率等关键绩效的规范上。,5S：分类（sort）、简化（simplify）、清扫（shine）、标准化（standardize）和维持（sustain）,其他控制机制,其他控制机制,TFTM的诊断控制制度,标准作业制度,面谈制度,TFTM的生产制造系统更多的是对丰田生产方式的导入和学习,标准作业三要素：周期时间、作业顺序和标准存量,工作习得度揭示板：从员工任务的理解度和熟练程度方面描述员工的业绩状况，通过标准作业表和工程习得度揭示每一个员工的重要问题和改进的方向,上下级之间每年至少要面谈三次,年初：沟通确定工作课题,年中：进行执行情况的追踪,年末：整体评价，填面谈表和评价表,交互预算控制的运用度组织绩效的影响,交互预算控制的运用度组织绩效的影响,TFTM的预算制度具有明显的交互控制特征：,战略不确定性欲交互预算控制,TFTM成立之初受内外部环境因素影响，战略存在一定的不确定性：,Solution,交互预算控制与其他控制机制的契合,研究结论,研究启示,THE END,电话：Email：地址：云南财经大学会计学院,重播,
