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1、绩效管理,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影兄弟连中的战士一样的团结、高效、信任,共识就是目标落实优势,一百年前的理论,专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等,分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作-法约尔,目标管理的历史性变化,目标管理的历史性变化,重概念、轻数据,文化特征因素,“大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。,第一部分,【目标体系设计】,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的
2、步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,何谓目标管理,历史上的目标管理,今天的目标管理,杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动,史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感,1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式,结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实
3、现的一系列活动,目标管理的优点：,业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具,目标管理定义及与绩效考核的关系,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives简称：MBO关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。,综合计分卡(Balance Scorecard),K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在19
4、92年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(Balance Scorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,综合计分(Balance Scorecard),主要动力(Key Drivers)内部管理 学习创新,主要结果(Key Outcomes)顾客满意 财务表现,内部管理,核心能力,顾客满意,财务表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其
5、理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,关键业绩指标（KPI）,操作方法,要点,指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作程度-该岗位对指标的 可控程度,每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级,定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,关键业绩指标数据的测量,步骤一：测量,成功要素：,简单、可靠、客观、透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化,步骤二：行动,分析问题、计划工作,向上汇报、向
6、下指导,奖惩,定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时,成功要素：,汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时,成功要素：,须结合其它因素 频次不需太高,成功要素：,分析、计划,汇报、指导,考 核,以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现,设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）,什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,SMART 目 标,Spec
7、ific 具体的Measurable 可衡量的Agree Upon 双方同意的Realties 现实的 Time bound 有时限的,目标设定的来源,公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手,设定目标的程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,目标体系图,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有
8、助于联系与相互协助；,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,目标管理的成功要素领导必须能够：,看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。,目标管理重要的成功要素领导必须能够：,在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。,目标管理的追踪,一、
9、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；,二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则,三、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,目标管理的修正,一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年,三、目标修正程序,目标修
10、正申请（说明修正目标内容或数量及原因）,在部门例会中组织讨论,最高管理层核准,上级主管签署意见,修改目标管理卡及相关文件,目标管理的绩效评估,以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考,二、有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？
11、是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）,四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）,【绩效考核】,第二部分,绩效考核：出了什么问题?,主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；,实施绩效考核的关键因素,关注与目标相关的工作职责及
12、贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动,绩效管理的位置,一、人力资源管理：获取竞争优势的工具,竞争优势,差异化的产品或服务,成本领先,以员工为中心的结果,以组织为中心的结果,人力资源管理实践,生产力,价值,公司形象,胜任力,动机,态度,人力资源规划,工作分析,招聘选拔,绩效管理,薪酬体系,培训体系,二、绩效管理：人力资源管理的核心,企业战略目标,人力资源规划,职位轮廓,绩效指标的形成,人员招聘选拔,绩效管理,职位评估,薪酬体系,培训与开发,目标管理,工作分析,绩效考核的基础,目标管理工作分析,绩效考核与人力资源管理其他环节的关系,一、
13、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。,讨论：业绩、态度、能力,如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：,讨论：业绩、态度、能力,生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。,绩效考核指标的来源,业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。态
14、度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的 态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。,绩效计划,一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。,二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限
15、？,被管理这应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。,绩效实施与管理,一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息,二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季
16、报年报2、会议沟通3、面谈沟通,绩效考核（评估）,一、确定考核的责权人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正,绩效考核（评估）,二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。,绩效考核（评估）,三、绩效考核的方法等级评定法排序法行为观察法目标管理
17、法四、考核时机月度、季度、半年、年度,绩效考核（评估）,五、考核结果分等（在人数上做强制分配）3等分法：A（优秀）、B（普通）、C（差）5等分法：A（优秀）、B（优）、C（普通）、D（差）、E（极差）考核分配举例：,绩效考核（评估）,六、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配,绩效考核（评估）,晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上,绩效考核（评估）,七、人力资源部门在绩效考核中的作用发
18、展一套适合企业使用的“绩效考核系统”对参与考核这施予训练对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈,绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,绩效反馈面谈,二、绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。准备适宜的场地 建议面谈位置准备面谈资料 绩效评估表、各种记录,绩效反馈面谈,三、面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点,问题对本人的影响着重发展员工建议支持但不承诺征求意见,课程总结,细节是目标提升的前提技能是目标提升的关键落实是目标持久的动力追踪是目标实际的体现,凡辛苦耕耘者，必见丰收祝您工作如意、万事顺心,
