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1、第二章 企业的内部环境分析,第二章 企业内部环境分析,第一节 企业内部环境分析概述第二节 企业核心能力分析第三节 价值链分析,第一节 企业内部环境分析概述,企业内部环境：是指企业能够加以控制的因素，如企业资源、企业能力等。,一、企业资源分析,资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。根据投入品的形态，一般可分为：有形资源、无形资源。有形资源是指可见的、能量化的资产。包括财务资源、实体资源、人力资源、组织资源。无形资源：是指企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产。包括技术资源、声誉、品牌、经营能力、企业形象等。,（一）分析现有资源,管理者和管理组织
2、资源企业员工资源市场和营销资源财务资源生产资源设备和设施资源组织资源企业形象资源,（二）分析资源的利用情况（三）分析资源的应变力（四）进行资源的平衡分析业务平衡分析现金平衡分析高级管理者资源平衡分析战略平衡分析,二、企业能力分析,财务能力分析市场营销能力分析生产管理能力分析研究与开发能力分析企业文化分析,1.企业财务能力分析,分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成：收益性、安全性、流动性、成长性、生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚地看出企业的财务及经营状况的优势和劣势，以便制定正确的企业战略。,“雷达”图的涵义：,经营分析用的
3、“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因图的形状如雷达的放射波，而且具有指引“航向”的作用，故名。,为什么要分析这五类指标,分析收益性指标的目的，在于观察企业一定时期的收益及获利能力。分析安全性指标的目的，在于观察企业一定时期内的偿债能力。分析流动性指标目的在于考察企业在一定时期内的资金周转状况，是对企业资金活动的效率分析。分析成长性指标，目的在于考察企业一定时期内经营能力的发展趋势。分析生产性指标，目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等。,2.企业文化分析,企业文
4、化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。一般采纳广义说。企业文化由四个层次构成：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化,企业文化系统结构图,企业文化分析,对企业文化现状分析对企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析,三、企业竞争优势形成的路径,企业资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势来自于对多种资源的整合。企业的竞争优势形成的路径：,企业资源,企业能力,核心竞争力,企业竞争优势,第二节 企业核心能力分析,一、企业核心
5、能力的含义核心能力，又称核心专长、核心竞争力。是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。,核心能力的识别和基本特征,价值优越性（有价值能力）异质性难以模仿性难以替代性不可交易性延展性,三、企业核心能力分析的内容,主营业务分析核心产品分析企业核心能力分析,主营业务分析,主营业务分析，要看企业是否有明确的主营领域，该领域是否有稳定的市场前景，本企业在该领域中与同行业竞争对手相比地位怎样。,核心产品分析,核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件。企业间的核心能
6、力竞争主要体现在四个层次上。,核心能力竞争层次图,开发与获取构成核心能力的技能与技术之争,整 合 核 心 能 力 之 争,扩 大 核 心 产 品 份 额 之 争,扩 大 最 终 产 品 的 份 额 之 争,对核心产品的分析，具体应分析企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性等。分析核心产品的具体指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。,企业核心能力分析,分析内容主要包括：支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么？这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何？企业是否能不断吸收新的技术
7、信息来巩固和发展自己的专长，这些专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何？,四、企业核心能力的培育与保持,企业培育和系能力的方法主要有三种：自我发展战略联盟外部购买,企业核心能力的保持 1.防止模仿 注意四个方面：（1）适当地隐蔽由于核心能力所带来的超凡表现避免让人过早地注意或过快地跟踪（2）降低对手的模仿动力（3）使形成核心能力的原因模糊化（4）使模仿者的资源重组有困难 2.要始终保持创业者精神,第三节 企业价值链分析,价值链分析法 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争能力相结合，与竞
8、争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。价值链分析法是一种寻求企业竞争优势的工具。,一、价值活动的构成,基本活动（1）进料后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动。（2）生产：把各种投入转化为最终产品相关联的各种活动（3）发货后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动。（4）销售：营销沟通、定价和渠道管理。（5）售后服务：售后支持。,支持性活动（1）采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。（2）技术开发：是广义的，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。（3）人力资源管理：是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。（4）企业基础设施：是指
9、与企业总体管理相关的活动。利润：是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。,二、企业价值链与产业价值链,一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链系统。,企业价值链系统图,价值链系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。供应商的价值链 企业自身的价值链 销售渠道的价值链 顾客的价值链,三、构造企业价值链,企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的和自己生产经营的特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于：1.有不同的经济含义 2.对差异化有巨大的潜在影响 3.在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额 企业应该把可以充分说明
10、企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。,四、价值链分析,（一）关键活动的成本标杆学习 所谓标杆学习，就是企业将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。标杆学习的目标是理解开展某项活动的最好做法，学习怎样能降低成本。,（二）获得成本竞争力的战略选择,竞争企业之间重大成本差异可能发生在三个重要的领域：（）行业价值链体系的供应商部分（）企业自己的活动部分（）行业价值链体系的
11、前项渠道部分,对产生于行业价值链的上游（供应商）的成本劣势,通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系尝试使用成本更低的替代品尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异,对存在于价值链体系下游部分的成本劣势,促使分销商和其他前向渠道减少利润同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻求降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化试图削减价值链体系中其他阶段的成本以弥补这里产生的差异,对存在于企业内部的成本劣势,简化高成本活动的经营和运作，通过改造价值链消除某些产生成本的活动对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域 分析自己的价值链，对它进行分解，看看是否有些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更合适投资于节约成本的技术改善围绕棘手的成本要素进行革新简化产品设计，使产品的生产更具经济性通过价值链体系的前向部分来补偿企业的内部成本劣势,
