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1、销售模式构建,顾问组,心智慧营销,个性化清洁产品是：新功能、演变化、引导性（甚至是急需品）,一、产品特点,我们的品牌没有知名度 我们企业的实力很有限 我们企业没有成熟的渠道和销售网络,二、企业特点,快、多、好、省,三、基本原则,快快速招商 快速起量 快进快出 快速成名,多全国各地 多多招商 大进大出,好维护好市场 管理好市场,省以最小的成本，获得最大的开发质量和速度！狠抓终端 不投广告！,用好产品、好政策吸引经销商 用好产品、好前途招聘当地业务经理,四、基本思路,总部敢做“甩手掌柜”把经销商变成我们的业务经理 把当地业务经理变成我们的“心腹”,五、角色创新,以功能带产品，以产品创品牌；功能一定
2、要好，品牌一定要有个性；最终目的是：快速成就一个具有市场影响力的品牌,六、从功能到品牌的基本方针,招商是重点，速度是关键,七、总结,注：总代一词说明在业内，总代理与总经销同义，无论是经销还是代理，雷打不动的行规是，都必须先打款后发货。为表述方便，我们常常使用总代这一简称。,销售体制之一 终端总经销,为什么选择终端总经销？为什么我们不自己做终端？,为什么要实行总代制,1、专业 从新品进店、陈列、各种费用、尤其是结款帐期来看，总代更加专业，更加有经验，对当地市场竞争环境和潜规则更加了解。,2、省钱 很多总代因其与当地卖场的合作时间久，客情关系好，对于新品进店、上架、条码费等一系列费用相对比较低。,
3、3、省时 如果自营，大致需一年导入，两年巩固，三年成熟。企业耗不起，产品耗不起。,4、集中精力做推广自营会花费大量的人力、物力、财力进行终端建设。企业无法将精力集中在最重要的地方：产品开发、市场推广、品牌管理、政策激励等。,控制终端并不等于自营终端,最好的控制是找到最合适的总代，把总代抓住了，就是把渠道抓住了。而中小企业耗资巨大的搞终端工程，不仅费钱费力，往往还要承担很大的风险。,舒蕾的教训：当年舒蕾在全国发起红色风暴“终端战”，使舒蕾一举登上洗发水品牌前三名。喜悦之余，丝宝做出一个重大的决策：绕开经销商自建分销网络自建分公司通路。2001年起宝洁全面发起终端反击战后，丝宝自建渠道策略以“销售
4、结构庞大、销售人员众多、销售费用高昂、管理难度大”四大拦路虎使“舒蕾”品牌从颠峰急剧下落（有传闻从25亿跌至10亿）。,自营终端失败案例,波导的教训：几乎所有的洋品牌至今都还是代理销售制，即在几个较为大型的全国代理商（一级批发商）之下，是为数众多的省级或地区级代理商（二级批发商），负责将各类手机转批给第三级、第四级批发商，甚至第五级批发商。经过层层转手以后，最终到达零售商的手中。波导最初也曾想采用这种方式，但别人根本不愿意卖刚出茅庐的国产手机，于是企业投巨资在手机厂商中第一个自建销售终端。这就为日后自营体系的大崩溃埋下了天大的隐患。波导手机销售网络的费用率偏高,这并不是销售体制的问题,而是管理
5、方面的问题:多达1.1万人,遍及30个省、300多个地级市、数千个县的销售网络,其管理跨度和难度之大可想而知。庞大的销售体系耗去近4亿元的费用，销售成本的增加，使得企业由赢利变巨亏。,三株的教训：为了建立起完全受控的自营销售体系，三株曾经拥有个销售分公司或子公司，个下级办事处，万行销人员。这就使得，各个环节的信息反馈时间大大增加，物流环节东支西解，而庞大的体系内无可避免的滋生了大量商业欺诈，造成了巨大的成本浪费，最终天文数字的管理成本使三株帝国轰然崩塌！,所有批发商都有我们的货一批必有，二批皆有，个性化产品（尤其是洁厕宝）布满整个流通领域,销售体制之二：批发全流通,终端与流通的关系图,为什么业
6、务经理要当地化？当地的业务经理熟悉本地的销售网络，有当地的客户资源，了解当地的市场 运作情况 当地业务经理不用企业负担吃住问题,销售体制之三：业务经理当地化,总部设在浙江的一家饮料食品公司，06开发了一款新颖的玉米汁饮料，总部打算大力开发华南地区市场，前期空降一位资深业务经理，开拓当地市场，并组建销售团队。因对当地市场环境和销售网络情况知之甚少，而且没有任何人脉关系，经过艰苦的三个月时间的努力，终未能完成公司派给的业务目标，无功而返。随后，公司总结经验，改变策略，在当地招聘一名熟悉本地市场的业务经理，由于该业务经理曾就职过当地几家食品公司，对当地的经销商情况了如指掌，而且和有多家经销商老板私下
7、是要好的朋友，所以招商工作进行的顺利而有序，很快就给这家浙江企业带来了几家经销商，圆满的完成了总部派给的任务。,业务经理当地化的案例,1、通过招聘当地业务经理方式寻找2、从相关媒体寻找3、在卖场直接向促销员、仓管员打听4、通过商超采购部关系咨询5、通过公司老客户介绍,如何寻找总经销,寻找总经销性价比最佳方式：从网上招聘业务经理从业务经理“顺藤摸瓜”找到当地经销商（简言之：网上招经理，经理找代理）,总部直接点对点进行招商,销售体制之四：四级直代制,1、省代基本丧失全省的辐射能力2、减少代理层次，增加各级经销商盈利水平,为什么不设省代,区域策略,第三部分,根据个性化产品的特点，我们选择“机遇/扩张
8、型”策略将全国划分为十大片区,广东：广州、深圳、珠海、东莞、惠州、中山、佛山等福建：福州、厦门、泉州 等浙江：杭州市、宁波市、温州市等江苏：南京市、无锡市、苏州市、徐州市、常州市等上海北京：（含天津）东北区：辽宁、吉林、哈尔滨、内蒙古西南区：广西、贵州、云南、四川、陕西、中南区：湖南、湖北、江西、安徽中原区：河南、河北、山东、山西注：从市场、成本、安全考虑，西北暂不开发,1、普遍播种、依次收获2、落实一个业务经理，跟进一个片区经理；拿下一个总代，设立一个建制片区经理由总部直接招聘、委派,招商是滚动式发展,片区组织架构,第四部分,以中南片区为例：（招商初期）,从组织架构看出片区经理的重要性,一要
9、经营管理好既有市场二要开发新市场，开发就是招商，招商是种高水平谈判三是挖掘、培养其它市场的业务经理,总部营销系统组织架构,第五部分,营销总监,招商部,销售部,市场部,片区经理B,片区经理A,片区经理C,业务经理A,系统A,促销员,系统B,促销员,系统C,促销员,业务经理B,总部功能定位,第六部分,总部将成为一个产品研发策划机构。产品研发策划机构的定位，形象地说，就是位于销售渠道顶端的总部，未来将扮演的是大脑的角色，行使决策、指挥、协调的职能，公司的重心将集中在产品开发、品牌传播与营销指导职能方面不断进行突破，而经销商作为企业的延伸，扮演双手与双脚的角色，负责市场具体方案的操作执行，公司与经销商
10、就象人体的大脑与四肢一样，联结成一体，共同谋求发展。,总部核心功能,招商人才,技术研发,服务,管控,品牌塑造,总部组织架构,产品定义,产品包装,客户开发,预约洽谈,市场调查,产品定价,销售政策,合同审核,费用审核,市场信息,公司资料,草拟合同,库存信息,签约订单,合同备案,合同备案,备货配送,商超,流通,特通,收集信息,营销方案,企划实施,促销物料,人员培训,活动监控,市场信息,信息统计,费用核算,市场信息,客户信息,回单,结算,销售,信息收集,市场信息,yes,操作方案,客户档案,企业运营流程,总部核功能化,我们的口号,对于总经销，我们没有大品牌，没有基本的广告投入。怎样才能激励他们卖力地做
11、我们的产品呢？,第七部分 经销商利益政策,“三大原则”大折扣、大奖励、大赠送,1、拿货折扣30-50万 4.5折50万-100万 4 折100万以上 3.5折,2、底货支持首批进货50%铺底从第六个月起，每月返还 10%，一年内结清,3、首货鼓励（与底货政策二选一）30-50万 10%赠货50-100万 12%赠货100万以上 15%赠货,4、年终返点年度销售（大城市均值）200万 2%300万 3%400万 4%500万 5%,5、经销商自派促销员，费用年底全额货补6、经销商自设特陈，费用年底全额货补（特陈包括优势区域的堆头、端头、端挂等）,用最优惠的政策调动经销商积极性、主动性，把我们的产
12、品放在优先位置，把企业的事当作自己的事来做，让经销商变成我们的业务经理。而我们做“甩手掌柜”，连促销也阶段性剥离出来，以便腾出手来做总部最重要的事情。,产品组合及价格策略,第八部分,总代 3.54.5折一批 5.5折 二批 6.5折,折扣体系,产品组合及价格构成（以出厂价推导）,产品组合及价格构成（以市场价回推）,理由：1、强势功能（新功能弱化价格敏感 度）2、一流包装（感觉物有所值）3、水剂委托加工，成本上升，企业要有运作空间,招商铺市阶段，初步定为三个月1、人员工资（约15万元）前期招商部2-3人片区经理5-6人业务经理5-6人人均工资3000元，三个月约1万元以15人计，三个月薪酬共15
13、万元,第九部分 前期费用预算,2、推广物料（约2万）招商手册 2000本 单价约10元 共2万元3、差旅费（约10万）4、其他费用（约3万元）共约30万,注：,招商不是自营终端，必须先打款、后给货，这是雷打不动的行规。作为一线、二线城市的总经销，首货一般都在50万以上。所以，完全有可能第一个月就招到总经销，刚刚发生费用，就有了几十万进帐！,辅导是指经销商出货、出钱、出管理人员，我们来帮忙铺市、推广,销售体制之二：小终端辅导,终端与流通的关系图,新品类没有人冒险做批发新品类要直接向消费者宣传，需要推广阵地自下而上是新品类、或需品的基本成功之道,为什么总部要辅导,广告、活动、促销三合一阵地,小终端
14、意义非同一般,总部需要组建一支专业辅导团队 约45人每个市场启动，该团队同步进入一线辅导,广义的督导概念，含有四大功能：1、总代指导与服务 2、市场监管3、信息收集反馈4、实施总部促销活动方案,销售体制之三：业务经理督导,为什么业务经理要当地化？当地的业务经理熟悉本地的销售网络，有当地的客户资源，了解当地的市场 运作情况 当地业务经理不用企业负担吃住问题,（利益+制度）文化,应如何督导这个“督导”,总经销阶段策略,第二部分,新品类、或需品 并且，受坐厕限制,不要忘记产品特性,前期为：“30大市代”策略（即选择全国30个大城市实施总代）,30个大城市如下：北京、上海、广州、武汉、成都、重庆、郑州
15、、济南、长沙、南京、昆明、天津、福州、南昌、贵阳、南宁、杭州、哈尔滨、长春、沈阳、呼和浩特、西安、深圳、大连、厦门、汕头、东莞、苏州、温州、珠海（可讨论）,后期为：全国普市代（在全国所有的普通城市实施总代）以“双响搭档”活动进行一年左右、新品上市为标志,片区策略,第三部分,全国分为三个办事处和五大片区三个办事处：北京 上海 广州五大片区：东北、中原、中南、江浙、西南,北京,上海,广州,办事处与片区同级不同责,办事处与片区的关系,片区设经理一名办事处设经理一名、市场专员一名、销售专员一名，共三人。,办事处与片区定员,1、京沪粤是主销区2、管理扁平化，分工又有协同3、三大办事处处于北中南位置，对其
16、它片区提供资源支持4、对其它片区提供专业支持5、总部巡视、开会更加便利,为什么要设办事处,随着业务扩张，市场规模扩大，多省片区可能分解为独立省区，办事处向营销中心发展！,办事处未来发展方向,营销组织架构,第四部分,片区（办事处）组织架构,总部营销系统组织架构,如此宏大的架构、庞大的规模，企业实力能够支撑吗？看看开发经销商方式,开发经销商策略,第五部分,1、通过招聘当地业务经理方式寻找2、从相关媒体寻找3、在卖场直接向促销员、仓管员打听4、通过商超采购部关系咨询5、通过公司老客户介绍,如何寻找总经销,寻找经销商性价比最佳方式：从网上招聘业务经理从业务经理“顺藤摸瓜”找到当地总代简言之：网上招经理
17、，经理找代理,1、普遍播种、依次收获2、落实一个业务经理，跟进一个片区经理；拿下一个总代，设立一个建制片区经理由总部直接招聘、委派,招商是滚动式发展,总部功能定位,第六部分,总部将成为一个产品研发策划机构。产品研发策划机构的定位，形象地说，就是位于销售渠道顶端的总部，未来将扮演的是大脑的角色，行使决策、指挥、协调的职能，公司的重心将集中在产品开发、品牌传播与营销指导职能方面不断进行突破，而经销商作为企业的延伸，扮演双手与双脚的角色，负责市场具体方案的操作执行，公司与经销商就象人体的大脑与四肢一样，联结成一体，共同谋求发展。,总部功能定位,招商人才,技术研发,服务,管控,品牌塑造,总部功能定位,
18、总部组织架构,产品定义,产品包装,客户开发,预约洽谈,市场调查,产品定价,销售政策,合同审核,费用审核,市场信息,公司资料,草拟合同,库存信息,签约订单,合同备案,合同备案,备货配送,商超,流通,特通,收集信息,营销方案,企划实施,促销物料,人员培训,活动监控,市场信息,信息统计,费用核算,市场信息,客户信息,回单,结算,销售,信息收集,市场信息,yes,操作方案,客户档案,营销系统运营流程,打造样板市场,第七部分,打造样板市场1、新品类、新模式，经销商眼见为实，有利招商 2、为复制市场奠定基础3、检验策划方案,深圳作为样板市场最佳1、观念开放 2、收入高3、小区多 坐厕多4、双方便利,深圳市
19、场概况 一、深圳市场营销环境状况：深圳市目前有1450万人口左右，人口结构以25-50岁人口为主要年龄层次，比邻香港，是广东省主要的经济发达区域，家庭消费者购买能力很强，消费观念超前，注重清洁，环保，健康的消费理念，对于品牌的时尚的消费品接受度高，消费者购物习惯倾向于大、中商场集中购物。深圳区域市场的特性就是：消费能力较强，消费者的品牌意识较强，零售卖场发达，终端商场连锁跨区域性强，集中化卖场以广州和深圳为中心，并辐射整个珠三角其他城市。二、深圳市场日用品零售业态状况 KA大型连锁类：沃尔玛（25家）山姆会员店1家，家乐福（总17家，深圳7家）麦德龙（4家，深圳2家）乐购（6家，深圳1家）吉之
20、岛12家（深圳7家），华润万家（广东43家），好又多3家，天虹商场（19家）海雅百货3家，茂业百货3家，人人乐25家，岁宝百货（7家）新一佳商场（23家）百佳商场34家，佳华商场9家，总计大约15个系统，共计212家左右门店。BC类连锁商场：南城百货5家，爱家超级广场5家，民乐福5家，万盛百货5家，满家福3家，大金华6家，万丰商场2家，湾畔百货1家，理家百货5家，龙洲百货3家等等，大约180家左右。社区连锁超市：华润超市：73家，民润超级市场：65家等共计150家左右。,中高档社区：如华侨城，梅林一村，益田村，等20多个 大型流通批发市场：龙岗义乌小商品城，布吉农批市场，梅林农批市场，宝安农批
21、市场，南山农批市场，各区的小型日用品批发部等等。特殊渠道：酒店用品专买店等等。滨柔的系列产品目标消费群体主要在商场零售终端。从上面商场终端的强势和消费能力和潜力的巨大，导致了太多的产品都想进入这个市场销售，故进入商场的门槛也就一年比一年高，产品单一，实力较弱的厂家是无法支撑的，因此只能选择当地经销制，利用经销商已经经营多年而形成的销售网络平台。三、竞争品市场状况 目前在深圳市场上有家居日用类清洁，杀菌，消毒类的产品有：蓝月亮，威猛先生，威露士，保利洁，榄菊，雕牌，亮净，开米，白猫，立白，浪奇，等等不同的品牌产品，产品功能涵盖了地板净，彩漂水，洁厕净，油污净，玻璃水，以及固体包装的蓝泡泡类的洁厕
22、宝等等产品，价格方面从低端到高端，但目前还远没形成有着绝对影响力的品牌，各种品牌产品在终端的陈列，包装，和价格上都参差不齐，做得稍有规模优势和品牌优势的品牌以蓝月亮、威露士和威猛先生为主要产品，也是未来公司产品进入深圳市场的主要竞争对手 蓝泡泡类列洁厕产品，清洁杀菌家居日用产品，特别是带着功能性特强的防蟑清洁用品，会慢慢随着从欧美等国家目前的家庭必须品，也就会从我们目前家庭的或需品演变成未来家庭日用的必须品，因此，该行业市场容量和潜力巨大，深圳区域做为一个高速成长的区域市场，KA终端连锁商场辐射能力强，其对产品的影响到其他区域市场强大，故以深圳市场作为公司销售的样板市场建设是非常重要的。,打造
23、样板市场团队,1、顾问组3人2、总部中层干部 34 人（兼铺市组长）3、业务人员68人（铺市）4、总经销每组派一人（供货、结算等）,费用预算（暂定一个月）,1、促销、招商手册、宣传单等物料：约5万元2、住宿费用：约2万元3、办公费用（桌椅、电脑等）：约3万元4、交通、通讯、餐费等：约3万元5、公关招待费：1万共计约14万元,做样板市场的同时，招聘开发全国市场人员，费用参照“防蟑螂”方案,经销商利益政策（大市代阶段）,第八部分,1、拿货折扣30-50万 4 折50万-100万 3.5折100万以上 3 折,2、底货支持首批进货50%铺底从第六个月起，每月返还10%，一年内还清,3、首货鼓励（与底
24、货二选一）30-50万 10%赠货50-100万 12%赠货100万以上 15%赠货,4、年终返点（大城市均值）年度销售：200万 2%300万 3%400万 4%500万 5%,5、为期一年 买一赠一6、为期一年推广活动,第九部分,产品组合及价格策略,产品组合及统一零售价,策略说明,对外要有进攻和防御作用 对内要有支持和互补作用 诱导消费者多买 品相适当丰富,统一批发价,一批 5.5折 二批 6.5折小终端上货 7.5折,十、销售模式总结,“辅导式”总代“跃层式”片区管理“方阵式”产品组合大幅让利，弥补产品拉力的先天不足、和推力的后天不足小店促，大店销，样板市场第一枪,销售模式模型,销售模式特点：1、针对性 2、前瞻性 3、原创性 4、系统化 5、操作性,谢 谢,心系客情 智在实效,
