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1、,精益生产方式(Lean Production),制作：IE部,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,利润与成本,利 润=销售价 格-成 本,为了增加利润,(1)提高销售价格但是由于售价是由市场行情决定的,不容易 提高吧,(2)降低成本只有通过改变制造方式,降低成本方式吧,永续经营之根本,目 录,第一部分:精益生产概述 第二部分:认识工厂常见烧钱现象案例 第三部分:精益生产方式中生产计划的编排 第四部分:精益生产在制造过程的2大要点 第五部分:JIT生产方式的导入顺序,精益生产方
2、式（LP=JIT+柔性）精益生产方式概述,Just In Time(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，,精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式理念,精益生产理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”：一个目标，是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱，是准时化与自动化，准时化生产:即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以平均化为条件，自动化：是人员与机械设备的有机配合行为。一大基础，是指改善，主要包含：局部到整体永远存在着改进与提
3、高的余地；消除一切浪费；不断地完善。,精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式理念,精益生产以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。精益生产思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。精益生产方式是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系例方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。,以批量降低成本,成本降低进一步扩大批量,少品种大批量生产,JIT诞生背景,传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代）福特汽车1980年以前。,传统生产方式：1,少品种
4、大批量生产方式是粗放式管理，将 众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。,传统生产方式问题点,什么是浪费,什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善,浪费的产生与固化过程,问题发生,真正解决问题的长久对策,回避问题,没办法应付了事,好象应该有必要,逃避产生浪费,暂时增加库存应对一下,应该保持库存,领导说的认可浪费,即成事实,库存已成习惯与应该,习惯化惰性造成浪费,长期存在谁也不认为不合理,形成浪费,管理制度无意识浪费,库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费
5、管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费,丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式,JIT要改善,认识工厂常见烧钱现象,以下全是库存浪费,零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品,制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量,制造太多的浪费,停滞（等待）的浪费,辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,库存是万恶之源,观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。,搬送的浪费,
6、传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。,动作的浪费,管理浪费,所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等,第三部分:精益生产计划的编排思路,精益生产计划的编排思路,一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。,最终产品使用,出库,传统生产方式推进式（Push）生产计划,推进式（Push）生产计划问题,主生产计划,生产看板？,物流同信息流不分离,反向倒推,计划部门成品计划制定,正式指示,参考,参考,JIT生产计划拉动式（PULL）,信息流,JIT的既日生产计划：公司生产计划部门
7、仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。,JIT即日生产计划的制定与执行,看板,1、看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具 2、“看板”是实现精益生产方式-“恰到好处准时化”的管理手段；多数是在四方形的塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多少”，还有“什么东西怎样制造”等；对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工件；前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充，故“看板”是做到准时化的一种手段。,各
8、生产中心用看板指示好处？,1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产 不必要的产品 2、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不 急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成 品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是 一致的。,“减少中间层，管理扁平化”,第四部分:JIT在制造过程实施的二大要点,JIT在制造过程实施的二大要点,在制造过程中追求：1、生产同期化 2、生产一个流,个别效率与整体效率,个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。,工序
9、1100个10元,工序2120个20元,工序4100个10元,工序395个5元,精益生产第一要点：生产同期化,传统,一个流,同期化的一种,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化,同期生产,一个流特点-单件(单批次)生产,做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产,在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低,实现一个流准时化需要的变革,工厂布局与一个流瓶颈工序设备问题与设备效率提高人的效率标准时间与动作分析“万能工”与柔性组
10、织,集群导向布局：,同类工艺的集中放置在一起.,产品工艺导向布局：按产品工艺流程，一个流向布局,混合布局：集群导向布局产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向,工厂布局与一个流,第五部分：JIT生产方式的导入顺序,改善的着眼点：从现场5S为基础 由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改
11、善：销售生产供应商,JIT生产方式的导入顺序：,改善体系,彻 底 的 5S（6S）管 理,员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）,全员、全面、全过程,自主保养,专业保养,焦点改善,评价：Quality Cost Delivery Moral Productivity Security,品质改善,初期改善,业务改善,人财培养,环境改善,才,中国人在企业管理最突出的问题,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。海尔总
12、裁 张瑞敏 摘自海尔 中国造,5S说明书：成分,整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）,为什么称之为“5S”？,中、日之差别在哪里？,中国企业：热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。,日本企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。,5S是一种企业行为提升人的品质,规范现场、现物 物品应该放在哪里应该如何放置如何区分数量多少合适 等等对错清清楚楚。,有效地实施5S，能通
13、过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。,5S活动概念整理,区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品,定义,目的,“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。,定义,目的,消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。,制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。,整 顿,整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量,在设备、人员、经济许可下:,追求最小面积、空间、数量。,主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用 零配件,工具,夹具,模具,设备，文件记录。,物料的定点、定容、定量方法,仓库物料：三分原则分区、分架、分层 以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原则：同定单同一种物料同一仓位,-END-,
