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1、个险渠道销售队伍建设,赵国栋2009年8月,目 录,第一部分 问题探讨第二部分 队伍发展第三部分 队伍管理,第一部分 问题探讨,一、影响保单销售的主要因素二、影响队伍建设的主要因素,一、影响保单销售的主要因素,（一）销售人力（二）营销策略（三）资源投入（四）后援支持（五）主打产品,2006-2008年福建省销售人力与期交标保关系图,注：销售人力=持证人力*50%+有效人力*50%期交标保=3年交*30%+5年交*50%+8年交*80%+10年及10年以上期交*100%,2006-2008年莆田公司销售人力与期交标保关系图,注：销售人力=持证人力*50%+有效人力*50%期交标保=3年交*30%
2、+5年交*50%+8年交*80%+10年及10年以上期交*100%,2006-2008年各市分公司销售人力与期交标保关系表,期交标保费：万元,三明与南平2005-2008年销售人力与期交标保比较图,1、销售人力比较,2、期交标保比较（万元）,从三明与南平比较分析，2005年三明人力和业绩均超过南平，2006年南平公司人力反超三明，业绩也开始反超三明。,宁德与莆田2005-2008年销售人力与期交标保比较图,1、销售人力比较,2、期交标保比较（万元）,注：从宁德与莆田比较分析，20052006年莆田与宁德人力和保费相当，到20072008年由于人力差距拉大，两者之间标保差距悬殊。,结 论,影响保
3、单销售的因素很多，但是营销策略、资源投入、后援支持、主打产品等因素的重要性因单位不同、时间不同，重要性会发生变化，而且不是决定性的；无论是公司内单位之间，还是行业内同业之间，影响销售的决定性因素是销售人力；当然销售人力不仅指人力规模。,二、影响队伍建设的主要因素,（一）队伍发展（二）队伍管理（三）激励制度（四）教育训练,2006年-2008年全省每年增员人力和流失人力情况,从全省2006-2008年新增及流失人力分析，2006年全省流失人力严重，比新增人力多4429人，2007年流失人力比新人人力多290人，2008年净增人力5861人，全省从2006年年初至2008年年底仅增长720人。,各
4、市分公司2006-2008年平均增员人力与流失人力情况,从各市分公司2006-2008年平均新人及流失人力分析，福州、泉州、莆田、漳州、南平、营销总部人力保持了一定的正增长，龙岩、三明、宁德人力负增长。,部分县公司增员与流失人数,2、漳州龙海支公司,1、泉州晋江支公司,晋江支公司采用日常增员与集中增员相结合的策略，2008年增员885人，为业务发展打下良好基础；龙海支公司2008年增员有所起色，但没有达到应有的发展要求。,平潭支公司2008年坚持日常增员策略，增员233人，福安支公司利用分公司的集中增员策略在2008年二季度增员33人，但有5个月的增员为0,3、福州平潭支公司,4、宁德福安支公
5、司,结 论,队伍建设主要指队伍发展与队伍管理两个方面。影响队伍建设的核心是制度，包括制度的建设、制度经营，贯彻于队伍发展和队伍管理的始终，教育培训是队伍建设的有效手段，但不是决定性因素。,第二部分 队伍发展,一、队伍发展主要模式分析二、我省系统队伍发展的现状三、队伍发展的主要策略,一、关于队伍发展模式的几个问题,队伍发展的主要模式有哪些每种模式的利弊分析每种模式适用于什么条件对每种模式做出总体的评价,队伍发展的主要模式,（一）依靠制度日常化增员（二）依靠奖励集中性增员（三）增设网点或职场增员（四）同业引进增员,方式依靠“基本法”中对增员的激励机制，激发各级主管及有意愿晋升的业务主任增员的积极性
6、，通过各级人员实现晋升、晋级、保级、增加管理津贴等目标，推动增员目标的实现。,（一）依靠制度日常化增员,（一）依靠制度日常化增员,1、不需要增加公司额外增员成本；2、可缓解公司育成压力；3、能够形成稳步持久的发展；,1、短期内不容易取得明显效果；2、对公司制度经营能力要求比较高；,利,弊：,利弊分析,（一）依靠制度日常化增员,适用条件1、公司制度优势明显，队伍认同度较高；2、公司业务处于主导地位；3、销售人员在数量上有领先优势；4、公司制度经营能力较强。,（一）依靠制度日常化增员,总体评价：靠制度经营促进队伍发展，是寿险公司销售队伍最稳健、最基本、长期也是最有效的发展途径。前提是要有好的制度和
7、制度经营能力。,（二）依靠奖励集中性增员,方式：在短期内通过奖励发动所有人员增员，推动阶段队伍发展目标的实现。,（二）依靠奖励集中性增员,1、短期内增员速度快；,1、被增员者素质难保证；2、公司育成难度大；3、队伍流失快；4、增员成本高；,利,弊：,利弊分析,适用条件：1、销售人力处于落后状态；2、公司有可投入资源；3、公司育成体系健全，育成能力强。,（二）依靠奖励集中性增员,整体评价：通过额外奖励的方式组织全员集中性增员，短期能实现快速发展，但长期看利少弊多，经常使用会使销售主管产生“依赖”思想，形成公司正常增员不足。,（二）依靠奖励集中性增员,（三）增设网点或职场增员,方式：通过增设网点或
8、职场，实现销售队伍的发展。,（三）增设网点或职场增员,1、可以形成区域布局，抢占新的市场；2、有职务、职级空缺，对牵头人有较大激励作用；3、短期内能够形成一定规模；,1、对牵头者素质要求较高；2、公司投入较大；3、管理和育成难度大；4、有大起大落风险；,利,弊：,利弊分析,适用条件：1、网点明显不足，存在空白市场，具有发展潜力；2、引进团队，需要增设职场；3、团队发展到一定程度，符合组织裂变条件。,（三）增设网点或职场增员,总体评价：队伍外延式发展的主要手段，能为公司拓展新的发展空间和业务增长点，但需要投入一定成本，投入产出是考虑的重点。,（三）增设网点或职场增员,方式：通过从同业公司“引进”
9、主管及其成建制团队，实现销售队伍的快速发展。,（四）引进同业增员,（四）引进同业增员,1、可以较快壮大队伍；2、可以立即形成较强的销售能力；3、可以减少培训育成成本；4、对竞争对手有一定打击。,1、存在公司文化差异；2、需要支付“引进”成本；3、对公司老主管在机制上有一定冲击；4、可能引发“恶性竞争”。,利,弊：,利弊分析,（四）引进同业增员,适用条件1、新设立机构或网点；2、同业公司发生重大变故；3、与竞争对手处于十分激烈的竞争状态。,（四）引进同业增员,评价：这是一种积极的竞争方式，可以对竞争对手造成一定的“打击”，实现彼消我长，但引进成本较高，有引进“劣质团队”的风险。,二、我省系统队伍
10、发展现状,（一）队伍数量上大进大出,（二）发展方式上我行我素,1、未全面建立依靠制度日常化增员的有效体系；2、主要依靠奖励集中性增员拉动队伍增长；3、网点建设进度缓慢，“猴子摘包谷”现象严重；4、同业引进成效不大，未对主要竞争对手形成“打击”。,（三）制度激励时用时丢,经营管理者不注重制度研究和制度经营，只在集中增员宣导时，用上“基本法”，主管对制度“感觉”不明显，制度经营停留在一般宣导和收入公布上，缺少持续性的收入分析和制度指导，制度没有在激励队伍发展上发挥主导作用。,五、我省队伍发展的主要策略,1、“基本法”利益向队伍建设倾斜；2、全员熟悉“基本法”利益；3、制度经营规范化、持续化；4、制
11、度推动与阶段企划推动相结合。,（一）实施以制度经营为主的推动策略（靠什么机制发展）,（二）实施以培育主管为主线的组织策略（靠什么力量发展）,1、实施初级主管培育工程，释放现有队伍的增员动能；2、实施主管晋升创富工程，引导主管扁平化发展团队，强化直管组建设推动增员；3、实施网点升级达标工程，推动高级主管组织增员。,（三）实施以日常化增员为重点的推进策略（依靠什么模式发展）,推广日常化、标准化增员体系，实施全省系统队伍发展统一组织运营 刚性月增员目标（不低于7）；搭建周创说会平台（每月两次以上）；健全城区和综合性支公司职前培训、代资考辅导职能，并形成持续能力（每月两期）；职场回归训练职能，组训主司
12、训练辅导，主管参与新人育成。,（四）实施以城区队伍发展为重点的差异化策略（发展的重点是什么）,1、坚持以城区队伍建设为重点，确保城区销售人力的领先优势；省公司重点支持、考核、追踪大中城市、市辖城区和十大重点县 市公司重点支持、考核、追踪县域城区2、加强人口和经济集镇的网点布局与发展，保持农村市场的先发优势。,（五）实施“人力优先”的经营策略（靠什么手段发展）,1、强化“人力优先”观念 只有在销售人力上取得绝对优势，竞争才能赢得主动权；只有销售人力实现增长，业绩增长才有保证。2、落实“人力优先”举措 健全人力发展组织保障体系，落实人力发展责任 加强人力发展考核 建立“人力优先”的干部评价体系,第
13、三部分 队伍管理,一、我省队伍管理的主要指标分析二、我省队伍管理的主要问题分析三、改善队伍管理的主要措施,2007下半年-2008年月均参会率,2008年上半年参会率有所提升，但依然未达成60%，早会参会人力仅占据持证人力的50%略多。,2006-2008年全省13个月月均队伍留存率,2006年-2008年全省13个月队伍留存率有所提升，但是此数据和大量没有清理的未举绩人力密切相关。,2006-2008年全省季度平均举绩率,2006年-2008年季度季度平均举绩人力有所提升，但平均举绩率呈逐年下降，说明低绩效人力占比逐年上升。,2006-2008年全省有效人力及占比,2008年有效人力虽然绝对
14、数增长较多，但占比下降，说明低绩效人力增加。,2006-2008年全省组经理晋升降级人数,1、组经理职级主管晋升人数,2、组经理职级降级人数,2006年-2008年全省组经理晋升人数2660人，但全省降级组经理为3837人，严重影响队伍架构稳定。注：2007年新版基本法开始主管维持条件由考核持证人力变为有效人力，考核条件更加严格，是主管降级的原因之一。,2006-2008年全省组经理以上职级主管晋升降级人数,3、组经理以上职级主管晋升人数,4、组经理以上职级主管降级人数,2006年-2008年全省组经理以上主管晋升人数802人，但全省降级组经理以上职级主管为1051人，由于组经理的降级，导致了
15、主管降级的连锁反应。,二、我省队伍管理的主要问题分析,（一）重增员数量轻增员质量1、专兼职人员情况（目前amis系统统计的人数）,2、学历情况（目前amis系统统计的人数）,3、年龄情况（目前amis系统统计的人数）,注：此数据为根据各市分公司专兼职管理办法登记的专兼职数据，实际上我省兼职人员远远不止这些，从2008年的月均参会率可以明显得出结论。,（二）重人力发展轻日常管理不出勤、不举绩已经成为主流2008年月均参会率仅为49.59%，不到50%，出勤人数未达到持证人力的一半；2008年月度主险举绩率仅为40%左右。（三）重制度修订轻制度经营制度连年修订，制度经营缺失，制度考核流于形式。（四
16、）重精英打造轻主管培育主管不发挥作用，原因是不注重主管作用的发挥。（五）重物质推动轻素质提升教育训练严重不足，低能主管、低绩效人力普遍。,三、改善队伍管理的主要措施,（一）加强招募甄选，从源头上优化结构（二）执行制度考核，坚决清退长期（6个月）不出勤、不举绩和虚挂人力（三）深化三个基本制度和三个基本经营要素经营三个基本制度：早会管理、活动管理、基本法经营；差异化经营（532策略）推动队伍产能优化；主管三个确保推动主管履行职责和低零绩效人力转化；三化销售（主险规模化、期缴持久化、短险期缴化）推动队伍业绩提升。,（四）全面推广标准化运营体系；营销区部（职场）推广1+3的标准化运营模式，提高日常运管的管控能力；1：以一周为一个日常运营节点进行经营，提升营销员的举绩率；3：以三个功能小组为核心-销售支持组、增员功能组、辅导训练组为核心，负责职场中的销售及日常管理、增员、辅导训练等营销职场标准化六大系统的相关工作。,谢谢,
