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1、,顾客流失率,2007/11,Jack Xu,开发一个新客户的成本是维持一个原有客户的5倍。20%的客户创造超过80%的收入和90%利润；企业提升5%的客户保留率可以为其提升25%-75%的收入；随着公司与顾客保持商业关系时间的延长，公司从顾客身上获取的利润额不断增大。,前提,对于核心客户（Core target）的流失研究，可以揭示我们的战略是否成功，以及进一步的改进及执行策略。客户满意度驱动的是理想主义，即使客户对公司的满意度达到90%以上，仍有相当部分人（65%-85%）会选择其他替代品牌。流失的核心顾客的意见相对来说是更具有建设性的，并且是更急迫的问题。我们的目标是通过提高客户的重复购
2、买率以及单笔成交额来提升业绩表现。,模型,新客户流入,各类媒体投放/市场推广,门店/渠道吸引（提升）,口碑效应（忠实顾客）,流入成本,20%,10%,1%,销售额百分比,新客户,体验型购买 50up%流失,转化为忠实顾客 重复购买,忠实顾客，重复购买,普通顾客(非唯一选择),不满顾客(转向替换品牌),老客户,客户流出,S.C./Consumer*Y,C.A.,S.C.,40,20000,400,20,8000,600,20,12000,60,79500,2000,30,60000,1000,15,15000,300,15,4500,100,99950,30%的原忠实顾客预估可以提供60%的销售
3、贡献率 总计65%的新产生的忠实顾客以及原忠实客户和普通老顾客可以共同提供87%的销售贡献率。这只是保守的情况，所有数据都是预估，按照各行业的调查报告，20%的顾客会提供80%的销售贡献率。28定律在此同样适用。,在此模型下挽回1%的不满客户，可以提供1.7%的的销售增长。理论上，此值可以达到2%。,开发一个新客户成本,5,1,维系一个现忠实客户成本,结合贡献率，我们可以看出，以每5单位的成本用以维系现忠实客户可以提供8.5%的销售贡献率，单位客户8500的购买，而每5单位成本来开发新客户，则可以提供1%的销售贡献率，单位用户500的购买。,成本,与转换率比较,进运动特区总人数=1356人,进
4、入MIZUNO:14.36%,试穿：1.63%,购买：0.89%,6.18%,根据上海2006年7月17日-7月30日转换率分析，我们可以发现，开发新客户的成本投入只有极小的比例能够转化为实际的销售增长。在原有客户不断流失的情况下，新客户的开发需要付出数倍的成本去维持流入与流出的购买力平衡。,此处相当的部分是偶然性尝试购买,与转换率比较,进运动特区总人数=1356人,进入MIZUNO:14.36%,试穿：1.63%,购买：0.89%,新顾客转换率漏斗,维系现有核心顾客转换率倒漏斗,现有核心顾客,重复购买,单比购买量,我们可以发现，同样的投入，在开发新客户上，是呈倒三角形的漏斗，而如果运用到维系
5、现有核心客户上，则是一个正三角型，呈现放大效应的漏斗。,销售贡献,销售贡献,解释,该模型的一切数据均为预估，并且是倾向于保守的。如果可进行适当的市场调研，包括MIS系统的完善以及CRM系统的上线，可以建立较完善的模型。部分比例采用理论数据，但已被行业认可。该模型说明“维系现有忠实顾客的投入”对于业绩的增长具有很高的投资回报率。但不能说明，特定时间段业绩的增长与下降一定来自于客户流失率。关于这一点，需要深入的研究调查以确定。此模型验证了降低忠实客户流失的重要性。但如何对客户流失情况进行鉴定将会在以下部分给出方法。这里并不是说明开发新客户是错误的，而相反，开发新客户是很重要的，但维系那占客户总量2
6、0%但销售贡献80%的那部分顾客是稳定运营的核心。,投入,销售,维系现有忠实顾客,开发新顾客,流失率分析步骤,鉴定核心顾客群。A.这部分顾客是不是我们希望的核心顾客？B.这部分顾客是不是提供了主要的销售贡献？C.如不一致，是我们去迎合现在的最主要销售贡献群体，还是我们去定义并改变其组成？2.流失顾客的特征分析（基础）年龄，收入，性别，消费习惯等面向顾客的表层数据。3.顾客流失原因分析（顾客的流失来自于如下单因素或多因素的共同影响）A.价格 B.不方便等(非自愿流失，消费者尽管忠实我们，但不方便购买到我们产品)C.产品表现（较多方面，款式/颜色/面料）D.品牌（情感联系）E.替代品牌更好 F.服
7、务失误 G.等等(在初步研究需要确认关键影响因素，深入的研究来定义各关键因素概率分布及影响力度)流失方向及周期分析 跟踪流失顾客的方向,确认替代产品。替代产品是否来自于竞争对手/本行业内。与第3点结合，可以分析出我们的产品与核心群体的需求的差异所在，可提供我们制定营销策略时的参考信息。对于流失周期分析，判断是否具有一定的周期性，来看待该流失现象是典型群体性现象还是个体现象。,实施步骤,1.初步调查（定性为主）1.鉴定核心客户群2.确认关键流失指标3.公司内部数据采集(销售情况),2.深入调查（定量为主）1.3类客户群的特征描述。2.流失原因组成3.流失方向/周期分布,4.关键指标验证1.第一轮
8、的数据揭示的结果很大可能是误导因素，可通过自相关因素去验证。2.通过小组访谈再次确认这些关键因素。,内部讨论，确认各关键指标是否典型,生成数据报告,3.详细分析与建议1.流失影响2.流失原因3.改进预期,5.计划实施预测1.预期成本2.预期效果3.实验性实施,6.计划实施跟踪1.跟踪3类客户组成百分比，来判断计划是否成功。2.跟踪单笔销售与重复销售的变化。,验证分析各因素是否是真正自变量,内部计划改进需求。,反复调整的过程,实施难点,1.时效性：任何流失的原因都可能是瞬时的，市场的变动也是瞬时的，如果需求改进，需要缩短公司的决策流程以及生产流程和服务流程。将大公司变小变轻。2.复杂性：初步的流
9、失关键因素极大可能是误导性因素，这是来源于样本在接受调查时，非自主的意识偏移导致其反馈的只是表面因素，而非实质性因素。这需要通过对几个自相关因素的分析，得出真正的自变量。3.资源的分配：开发新客户的行为是否与维系核心客户有冲突，如何去权衡。4.执行策略：组织反应是否够快，是否灵活可调整。,改进方式（Optional）太过于理想化战略的组织形态。,1.找到被验证的关键因素并按重要性与紧迫性排序。,2.成立独立项目组确定该因素的产生环节。并根据每个环节制定改进策略，评估可行性。,3.项目组和各牵涉部门共同研究产生原因。制定改进策略。,4.由各部门进行改进。项目组提供监督与支持。,5.改进效果评估。
10、年终重复购买率与单笔购买量与总销量的比较。,利用各部门核心成员参与的项目组制度，问题导向的工作方式，拥有明确的改进方向。加强扁平化组织的建设，来加快内部的反应速度来改进客户流失的关键因素。最终得以延长与客户的商业合作时间，获取更多的利润。,研究表示75%的顾客会把导致流失的不愉快事件向其他人家人、朋友、邻居、同事、其他的顾客一一述说，有些顾客会把不愉快的事件向自己找到的新的商家述说，以使这种事件不要在新的商家身上发生。只有7%的顾客会把导致流失的不愉快事件向原来的商家述说。因此如果顾客流失分析过分滞后，这种分析对于流失率管理的作用就会大打折扣。对于流失率的分析需要非常快速的反应来洞察真正的关键流失因素，并采取适当的行动。,总结 我们为什么要去做流失分析,流失率的分析是为了流失率的管理，并进一步提升组织的表现。,在减小了流失率的情况下，我们可以用较少的投入去产出更大的回报。,客户维系时间,客户贡献利润,客户维系成本,
