《领导力提升》PPT课件.ppt

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1、1,领导力提升,2,第 一 部分,个人管理,3,积极的态度,4,你在哪里？,5,自我认知活动,我们在哪？我们将往哪里去？,如果我们想知道什么时候到达，则必须先知道我们要到哪里去！,6,商业计划实施,愿景战略商业计划结果,你想成为什么？你将如何实现愿景？你将如何实施战略？你现在做得怎样？,7,什么是 EQ？,8,什么是EQ？,“天下有大勇者，率然临之而不惊，无故加之而不怒。”留侯论苏轼,9,什么是EQ？,建立自我意识和个人理解 乐观面对逆境和世事的无常 有效的管理和引导情绪 当试图实现某个目标时应自驱、自律（阻止满足和控制冲动）显示出对他人的移情 有效管理人际关系,10,EQ的重要性,IQEQ成

2、功 IQ 在成功的要素中只占20的比例其它因素占了80的比例 个人技巧 管理自己情绪的能力，以及 认知和协调他人情绪的能力 高EQ人的特征：自觉（自我意识）、自信、自控；热情及承担责任；沟通和影响、创新和接受改变的能力,11,提高你的EQ,提高你EQ才能中的自我意识 树立服务意识，使我们有更多的动力和责任，以实现业务的精益求精。管理和引导面对挑战时的负面情绪 对难相处的人显示移情并试图与之互动,12,了解和管理你的情绪,13,行为可以改变吗？,一般来说性格类型是不可改变的 在人的基本人格形成后（512岁之间）大部分心理特征不会有太多改变 那么，我们进行自我完善是否在浪费时间呢？,14,行为可以

3、改变吗？,但是你可以改变你自身的许多其它东西 信仰 态度 目标 期望 措辞 身体语言,15,那是你的选择,你没有选择吗？,16,那是你的选择,事实上 一切都是你的选择 甚至不选择就是你自己的选择！,17,认识到你的情绪,了解自己的感觉 了解他人的感觉 找出这些感觉的起因 明白我们的感觉强加于人可能造成的影响,18,改善我们的情绪状态,改变你的态度 自我对话 家庭背景和生活经验 信仰 价值观 原则,19,改变你的态度,避免过度焦虑 问问自己 真的有那么糟糕吗？我会不会因它而死？可能发生的最坏情况是什么？如果你不得不接受，请做好准备 冷静的继续改善最坏的情况 不要夸大可能发生的事情，根据平均法则，

4、这种事情可能根本不会发生,20,改变你的态度,消除不现实的期望 我不是完美的，我不可能任何时侯都胜任和令人满意 我只是一个普通人 不可能每个人都喜欢我 决不浪费一秒钟去想那些我们不喜欢的人 不要期望感谢，但是要想到给予的快乐,21,改变你的态度,关注现在 不要抱憾昨天 不要忧虑明天 只是生活在今天,昨天仅仅只是一个梦，明天仅仅只是一个愿景，但是今天好好生活就成了每一个昨天一个快乐的梦和每一个希望的明天。印度大戏剧家卡里台莎,22,改变你的态度,正向思考 期望幸运，而不是麻烦 总是朝积极的方面思考 提高幽默感,23,积极的自我对话的重要性,行为/事件,理解（信仰、价值观、原则）,感 觉,结 果,

5、自我对话,并不是行为/事件引起感觉和结果 要想有正面的结果，你必须有正面的感觉 要有正面的感觉，你必须以正面的理解开始或管理你的自我对话,24,管理你的自我对话,停止无益的自我对话做一个深呼吸使自己平静下来分析无益的自我对话我的目标是什么？如果我按自我对话行事将会发生什么事情？它是看待这个问题的唯一角度吗？看待这个问题的其它角度是什么？侧重于你的目标你想要什么样的结果？你需要告诉自己什么才能实现目标？,25,积极自我对话的范例,26,EQ技能在职场的成功,通过创造双赢局面解决冲突 理解问题 重复你所听到的 陈述你的案例 建立共识 讨价还价,27,建设EQ组织环境,建设者的心态 心脑平衡 结合愿

6、望 制定公平的政策和程序 选择工作场所的情绪,28,第二部分,应对变革,29,什么是变革,30,相比轻松的，我们更愿意选择熟悉的相比更好的，我们更愿意选择轻松的,所以我们的角色就是：使“更好的”熟悉并且轻松,两个有关变革的真理,31,变革是不可避免的,“知否世事常变，变幻原是永恒”黄霑“There is nothing permanent except change.”HeraclitusAncient Greek Philosopher,32,什么是变革？,重 构,利润问题,成功的公司,重新策划,缩小规模,改变，规模扩大,变革在今天就是业务转型的游戏,33,内部的,不满足,挫折,经济的,竞争

7、,技术,法律的,政治的,社会的,外部的,引起变革的力量,34,变革的理念,不稳定的经济,改 变,价格压力,精简和裁员,全球竞争,准备应对更大的挑战,35,引起内部变革的力量,变革,改善的机会,需求,不满足挫折,36,应对变革,37,当人们面临变革的时候,员工在变革过程中的心理反应,讨价还价“我可以停留更长时间吗？”,接受“好吧。我可以自立。”,否定“这不是真的。”,愤怒“为什么是我？”“怎么会做出这样的决定？”,悲伤“离开公司我感到很沮丧”,预测“你不再喜欢我”,希望,38,当人们面临变革的时候,主动的,被动的,情 绪 反 应,否定,生气,讨价还价,试验,沮丧,接受,39,为什么人们抵触变革？

8、,个人利益 投资利益损失 对未知的恐惧 学习新东西 缺乏信任 不同的理解 确认耐性 不同文化 改变太频繁,40,克服变革的阻力,说服 参与 促进 教育/培训 谈判 强制,41,驾驭工作中的变革,42,驾驭变革意味着积极的努力以确定组织的弱点，并在它们成为严重的、足以危及组织生存的问题之前解决他们。,43,在业务转型中实施变革,44,推动和阻碍力量,推动力量,平衡,阻碍力量,45,分析过程,阶段 1选 择 问 题阶段 2确 认 问 题阶段 3你想要怎样的改变？阶段 4推动力量VS阻碍力量阶段 5这些力量有多强大？阶段 6图 解阶段 7战 略,46,四步过程,1、引起对现状的不满 承担变革的义务

9、传达高层管理者的信息 不要提供选择 提供事实说明为什么需要改变 允许揭露错误和问题 营造紧急氛围2、树立一个期望的未来愿景 让其它人认识到变革的好处,47,四步过程,3、准备一个设置好实际步骤的计划介绍变革 沟通会议：双向交流以巩固成员的反馈 使用不同的沟通媒介 始终保持沟通渠道对所有层次的开放4、巩固变革 设置目标 分析风险 准备B计划,48,个人的行动计划,在组织的新举措中你面临哪些个人及职业的挑战？列出应对挑战你能做的事情,49,第三部分,团队领导,50,雇员离开的是管理者，而不是组织,美国在线2000的调查,51,有一个经理关心、喜爱和关注每一个人 知道他们期望什么 有适合他们能力的角

10、色 工作出色时能接收到积极的反馈和认同,人的价值,52,什么是管理者,管理者的工作就是通过人实现目标,53,组织中的管理者,从环境中 投入：,资源：人力财力物力信息,目标实现：,有效地有力地经济地,计划和决策,组织,领导,控制,54,管理者做什么？,完成任务,建立和维护团队,发展个人,角 色,职责,确定任务,计划,下达命令,控制,评估,激励,组织,作为榜样,55,我们如何学习成为高效的管理者？,专业技能 技术能力 专业知识,56,我们如何学习成为高效的管理者？,管理工作 计划(规划）调度(安排)组织 授权 控制 预算,管理人 团队建设 冲突管理 谈判 激励和增强员工能力 提升员工,管理技能,5

11、7,我们如何学习成为高效的管理者？,商业意识 内部的 外部的,58,我们如何学习成为高效的管理者？,个人技能 设定个人目标并进行优先排序 压力管理 时间管理 创造性思维 决策制定 展露信心 值得信赖和信任,人际关系技能 影响他人 给予和接收反馈 显示灵敏性 有效聆听 回应 解释和介绍 谈判,个人能力,59,管理者的领导技能,60,领导力定义,领导力是影响他人的能力 领导力是积极主动性 领导力是使可能变为现实并产生积极成果的的催化剂,61,领导和领导力,领导是天生的吗？我们经常听人说某个人“天生就是个领导。”真的是这样吗？小孩在他们的玩乐和互动中就展露领导才能了吗？如果是，他们是怎样获得这种技能

12、的？人可以学习如何做一个领导者吗？如果是，哪些技能可以学习？（记住：学习意味着行为的改变已经发生）什么是衡量标准？,62,领导力 特质论,特质论的重点是个人品质 六个确定的领导力 特质 雄心和精力 渴望领导他人 诚实正直 自信 智慧 职业相关知识,63,情境领导力,64,情境领导力,领袖风格,命令 行 为,支 持 行 为,65,情境领导,领袖风格命令型领导定义“下级”的角色和任务，并严格的监督他们。决策是由领导制定并发出的，因此，沟通在很大程度上是单向的。教练型领导仍然定义角色和任务，但是会从下级那里寻求想法和建议。决策仍然是领导的特权，但沟通更为双向。支持型领导将日常的决策，例如任务分配和流

13、程，交给下级。领导推动并参与决策，但由下级掌握控制权。授权型领导依然参与决策和问题解决，但是由下级控制。下级决定领导何时、如何参与其中。,66,情境领导力,领袖风格没有一个唯一正确的风格！然而，我们往往有更喜欢的风格，你需要知道哪一个最适合你。,67,情境领导力,领袖风格 很大程度上是取决于被领导者 下级 被下级的能力和承担的责任驱动,68,情境领导力,下级的发展水平(Development level of the follower),69,情境领导力,下级的成熟程度,S4 S3 S2 S1 授权 支持 教练 命令,高,中等,低,70,我们没有一个人比团队更聪明,团队领导,71,采取有效的团

14、队合作,团队和团队合作定义 团队：坚持同一立场的小组。有组织地在一起工作的小组。团队合作：小组或团队成员通过合作努力实现共同的目标。大家一起完成更多Together Everyone Accomplishes More,72,管理团队冲突,73,什么是冲突？,你是怎样定义冲突的？当听到冲突这个词时你想到了什么？,74,什么是冲突？,你怎样定义冲突？当两个或两个以上的人信仰、兴趣、或目标不同时 冲突是正常的、不可避免的 冲突常常使人不安和压抑 解决冲突的目的不是要消灭冲突（或其它人），而是有建设性的处理和解决它。,75,引起冲突的原因,对资源的竞争 任务相互依存 权责不明确 地位斗争 沟通障碍

15、价值观和信仰的差异,76,冲突管理技巧,聆听的技巧 反馈的技巧 冲突管理风格,77,冲突管理技巧,我们怎样改善冲突管理中的聆听技巧？,释义用自己的话复述他人所说的内容,总 结将说话者的要点总结在一起,询 问吸引参与者处理和解决问题,78,冲突管理技巧,释义释义是用自己的话简单复述别人所说的内容 最好的释义方式是仔细聆听他人的说话 经常释义就可以养成习惯 对你的同事练习以下的技巧,使用以下词句开头：换句话说 我推测 如果我的理解没错 我听到你说的是 请原谅我的打断，让我看看是否正确理解你说的话,79,冲突管理技巧,总结 总结就是将重要的观点、事实或数据收集起来以建立进一步讨论或进度审查的基础 做

16、总结的人必须仔细聆听以便能系统的组织信息 强调要点是非常有用的,试试下面的总结性短语：如果我的理解正确的话，你主要关注的是 这些似乎是你所要表达的主要观点,80,冲突管理技巧,给予有效的反馈 注重行为，而不是人格或性格 描述具体的行为和它对你的影响；不要做评价 将反馈集中在可改变的行为上 及时做出反馈 对他人的感受敏感 对聆听你的关注表示感谢 积极的反馈比消极的反馈更重要 以自己的名义说话（当你我的感觉/体验是）而不 是他人（当你每个人都会不高兴）不要逼迫他人立即做出响应,81,冲突管理技巧,冲突管理策略 有选择性的参与冲突 评估参与者 追溯冲突产生的根源 知道你进行冲突管理的可选项 选择最好

17、的一个,82,冲突管理技巧,冲突管理风格 竞争型 随和型 逃避型 合作型 妥协型,83,冲突管理技巧,五种冲突处理模式,合作,少,多,主见,多,少,84,应对难相处团队成员的技巧,85,为什么有些人难以相处？,当人感觉 匆忙 没有足够的时间 没有安全感 愤怒 有某种需要和兴趣时,压力！,86,应对难相处的人,5个挑战 不反击：控制你自己的行为 消除“对手”的疑虑 改变策略 使其容易达成一致 使其难以不达成一致,87,我们的本能反应,反击 让步 逃避 永远,88,控制你的行为,步骤 让自己远离 识别你的利益（需要、期望、关心&害怕）识别你的最佳选择 决定是否谈判 把重点放在你的目标上 选定策略/

18、知道战术 给自己时间思考 反思,89,消除对手的疑虑,积极的倾听 认同他/她的观点、感觉 表示歉意 自信 有共鸣 不带挑衅的表达自己的观点,90,改变策略,改变进程以解决问题 询问有助于问题解决的问题（为什么，为什么不，如果会怎样？）寻求建议 询问“什么可以使它公平？”使用开放式问题（怎么样？为什么？为什么不？什么？谁？）运用沉默的力量 重建策略/偏转攻击 改变谈判规则,91,使其容易达成一致,四个达成一致的障碍 不是他们的主意 未满足他们的利益 害怕丢脸 太多太快,92,达成一致 从你的对手处开始 使其容易克服障碍 让他们参与解决方案，这也就成为了他们的主意 满足他/她未满足的利益 帮助他们

19、挽回面子 使谈判容易,使其容易达成一致,93,使其容易达成一致,让他人参与解决方案 一起参与并达成一致 获得他们的想法并以此为基础 寻求建设性的批评 提供选择 满足未满足的利益 挽回面子 使用循序渐进的方法,94,使其难以不达成一致,成本与效益的对比 询问设计好的问题让他们思考（现实测试问题）警告，但不威胁 展示你的选择 使用很小且合法的权力,95,倾听 试图理解他人 观察他人 欣赏他人的观点 借鉴他人 鼓励他人的评论,有效团队的要素,96,为什么团队总是没有成效？,对方向不敏感，没有目标和绩效标准 没有角色模型 压制和官僚主义管理方式 竞争性的工作文化，内讧 只关注结果而不是结果和过程 放弃

20、责任 缺乏信任 极少沟通、或只有戒备性沟通 规划不力 关键技能差距，培训和发展不足 缺乏管理层的支持资源缺乏对正确表现的认同,97,成功团队的秘诀,树立清晰的目标鼓励和领导团队实现目标建立相互信任和开放式沟通鼓励创造性和前瞻性行为改善计划和组织能力解决冲突并移除工作障碍给雇员建议提供必需的内部和外部支援评估个人和团队的行为岗位轮换,98,了解动机,99,马斯洛需求层次理论,高层次需要,低层次需要,自我实现的需求,尊重的需求,社交需要,安全需求,生理需求,100,赫茨伯格的双因素论,101,目标设定理论,具体的/有难度的目标高绩效 目标确定需要做什么和需要付出多大的努力 具体的目标使绩效提升 有

21、难度的目标（如果被接受）会比轻而易举的目标更能达到高绩效 反馈比不反馈能达到更高的绩效 具体的、有难度的目标比做好一般的目标能获得更多,102,激励你的团队成员,侧重部门/组织的目标 建立绩效期望的高标准 传达人人都重要的观点 对员工完成自己工作的能力表示信任 激励员工表现卓越 建立令人愉快的工作氛围/环境 工作的丰富和扩展 认同和回报良好的绩效 采用不同的方式激励不同类型的员工,103,领导创新,104,有效团队的习惯,设定战略方向和目标以应对预测的市场需要和变化预测未来需求和沟通激励团队以应对变革和过渡跳出常规探索结合组织各部分力量和资源以最好的服务客户持续的过程改善,通过积极的援助发挥个

22、人潜能侧重于跨部门、跨职能和解决问题的团队认为沟通是多向的花时间识别和了解哪些问题需要解决通过训练和指导使团队成员的力量增强,105,范例：传统组织VS高绩效组织,传统的 高绩效的,责任导向每个人都是思想者和行为者信息全方位传递，倾听和学习无处不在内在动机是非常重要的长远的眼光和回报横向的团队合作与竞争,指挥与控制高层是“思考者”底层是“行为者”信息流基本是下行的外部动机支配短期计划与回报内部独立与合作,106,领导与创新,领导是关于 创造“普通人能完成不平凡事情”的文化 树立愿景/雄心、给出指示使创新过程开始，然后激励和授权给参与者，帮助其实现目标和克服过程中碰到的问题和障碍,107,创建充满活力的工作场所,沟通优先发扬主人翁精神建立改善的方向鼓励灵活性使认同成为一种生活方式,108,The End,