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1、领 导,孙子兵法中的领导力：将者五术,智:掌控信息与局势,制定战略,调配资源,运筹帷幄。信:对内诚信能立威,对外诚信能赢合作,对市场诚信能树品牌。仁:制定制度更经营人心。勇:勇于挑战,善于竞争,从容致胜。严:对事严格执行,对人公正严明！,领导与领导力,几个故事？领导风格，领导特质？,一个销售员、一个办事员和经理一个销售员、一个办事员和他们的经理步行去午餐时发现了一盏古代油灯。他们摩擦油灯，一个精灵跳了出来。精灵说：“我能满足你们每人一个愿望。”“我先！我先！”办事员说，“我想去巴哈马群岛，开着快艇，与世隔绝。”倏！她飞走了。“该我了！该我了！”销售员说，“我想去夏威夷，躺在沙滩上，有私人女按摩
2、师，免费续杯的冰镇果汁朗姆酒，还有一生中的最爱。”倏！他飞走了。“OK,该你了。”精灵对经理说。经理回答：“我要那两个蠢货午饭后马上回来工作！”,对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。领导的角色/作用？,管理的领导职能,领导职能的作用,激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用,领 导,领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或艺术，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导力/Leadership?,管理者,管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由有相应的权力和责任、具有一定管理能力从事现实管理活
3、动的人或人群组成。管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。,9,思考：领导与管理的异同之处？,领导与管理共同点从行为方式看：在组织内部，通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有关,11,领导与管理不同点：,12,领导者风格类型,集权式领导者：集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展,13,领导者风格类型,民主式领导者：向被领导者授
4、权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和模范作用影响下属。通过激励下属的需要，发展所需的知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。,14,领导者风格类型,魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益,15,领导者风格类型,变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自
5、身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。,16,领导者风格类型,事务型领导者：维持型领导者（Transactional Leader），通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标。尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观,17,领导者风格类型
6、,战略型领导者：用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能,18,领导力,世界旅馆大王威尔逊的远见吉米.卡特的“一切责任在我”亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪卡尔松的授权,画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示，某款PC机降价100块能不能卖？然后和一位工作了2年的要辞职的员工谈话。想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。财务经理来问如何应付明天的税务局查账。营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签
7、字。财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。晚上12点，才拖着疲惫的身躯回家。,画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的*万元贷款协议。运营总监正在制定一份把存货期从7天压缩到5天的计划。技术总监正在跟市场总监研究3天前已经研制的一个新产品样机。公司管理学院有一批30多人的学员正在参加“管理高级培训课程”。,领导特性论,最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有de共同特性,22,领导的特征理论,Kirkpatrick and Locke,1991驱动力（进取心，
8、追求目标，成就的欲望，坚持，精力旺盛等）领导欲诚实与正直自信智力相关知识（公司，产业，产品，技术等）,领导者的素质（柯达）,以变应变眼光向外洞悉全局沟通信息鼓舞士气争做赢家恪守价值观注重增长推动变化,领导行为论,领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著名的研究有：密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论,25,领导行为论,密执安大学的研究：由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型关心
9、工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关,26,领导行为论,俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者希望和部属之间建立相互信赖，关心部属感觉和想法。定规维度（initiation of structure）：领导者在追求目标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属之间的关系，清楚的沟通渠道。,27,俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型：,28,高定规的领导者
10、。较佳的工作业绩，但员工的满意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、流动率。高关怀型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率，但是工作绩效较差。高关怀和高定规程度都高的领导者，有较好的评价。,俄亥俄州立大学的研究：,管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析,30,31,管理者方格：,讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。群体的士
11、气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，但不关心人员。群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也不关心人员。群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员和生产。,讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，但不关心人员。群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关
12、心生产也不关心人员。群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员和生产。A：9，9 B：1，9 C:9,1 D：5，5 E：1，1,领导行为理论，关注：领导行为行为与绩效,领导情景论,情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式几种领导情景理论：菲德勒权变理论路径目标理论领导生命周期理论,35,菲德勒权变理论,不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系,36,
13、S=f（L，F，E）S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境,环境的权变因素,领导者行为,结果绩效满意,下属权变因素,费德勒模式,Fred Fielder,1967Least-Preferred Coworker Theory,最不受欢迎之同僚理论LPC理论Field Contingency Model 费德勒权变模式,尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴，来描述你最不喜欢共事的同事。按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。8级是最友好的，1级是最不友好的，中间是过渡等级。,计算你的LPC分数,愉 快 8 7 6 5 4 3 2 1 不愉快友 善 8 7 6 5 4 3 2 1 不
14、友善排 斥 8 7 6 5 4 3 2 1 接 纳有 益的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人沮丧不热心 8 7 6 5 4 3 2 1 热 心紧 张 8 7 6 5 4 3 2 1 轻 松疏 远 8 7 6 5 4 3 2 1 亲 密冷 漠 8 7 6 5 4 3 2 1 热 心合 作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助 人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌 意无 聊 8 7 6 5 4 3 2 1 有 趣好 争 8 7 6 5 4 3 2 1 和 谐自 信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹 豫高 效 8 7 6 5 4 3 2 1 无 效抑 郁 8 7 6 5 4 3 2 1
15、欢 欣开 放 8 7 6 5 4 3 2 1 防 卫,LPC得分最低为16分，最高为128分 16至64分是低LPC，工作任务导向型 64至128分是高LPC，人际关系导向型,关系导向型（高LPC）任务导向型（低LPC）,高LPC，较为正面的语气，倾向于喜欢和同事维持良好的人际关系。宽容型领导方式。人际关系导向型。低LPC，较为负面的语气，倾向于提高生产力。指令型领导方式。任务导向型。,菲德勒权变理论,环境与领导目标的关系。1.环境差，低LPC首先完成任务，高LPC把人际关系放在首位。2.环境好，低LPC能够完成任务，目标是搞好人际关系；高LPC人际关系融洽并追求完成工作任务。,46,领导环境
16、决定领导方式。1）环境较好1，2，3和较差的7，8，采用低LPC领导方式较有效。2）环境中等4，5，6，采用高LPC领导方式比较有效。,菲德勒模型：,47,提升领导效能,两种方式：调换领导以适应环境。改变情境以适合领导。如任务重整，增加或者减少领导者能够控制的因素等。,思考一个问题：,在什么情况下，我们会愿意积极主动地投入一项工作呢？在什么情况下，我们会拒绝或抵制一件事情呢？你的偏好？,激 励（motivation）,激励（motivation）,通过创设各种条件，对员工的需要给予适当的满足，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,激励（motivation）,激励通常是和动机
17、连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用,激励（motivation）,激励的对象：组织范围中的员工或领导对象激励的目的性激励通过强化人们的需要或动机来引导或改变人们的行为激励是一个持续反复的过程,激励中的需求与动机,需要：人对某种事物的渴求或欲望。动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。-一种推动力,激励产生的根本原因，可分为内因和外因内因由人的认知知识构成外因则是人所处的环境激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性,激励与原因,激励与行为
18、,激励的过程：,56,激励是组织中人的行为的动力行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程,激励理论,激励的需要理论,根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率-需要层次论从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，-双因素理论,58,激励理论之一马斯洛需要层次理论,生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要,1943年发表的人类动机的理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review）,自我实现需要,尊重
19、需要,社交需要,安全需要,生理需要,需要层次论,61,马斯洛需要层次论,由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现,62,西游记中反映出的马斯洛理论:八戒需要的是生理，沙僧需要的是安全，白龙需要的是归属，唐僧需要的是荣誉，孙悟空则需要实现自我价值.八戒容易满足，沙僧喜欢支持和被安排工作，白龙马任劳任怨，悟空拼命为追求尊重，唐僧追求梦
20、想自我实现。他们取经的价值观不同，所以西行路上，八戒偷懒、沙僧凑合、白龙无闻、唐僧哭啼、悟空拼命。不同层次的人需要不同的对待方式。,激励理论之二双因素理论,“保健激励理论”（Motivation-Hygiene Theory），美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg),五十年代后期理论的研究重点：组织中个人与工作的关系影响人们行为的因素主要有两类：保健因素与人们的不满情绪有关的因素激励因素与人们的满意情绪有关的因素,64,双因素理论,65,激励理论之三成就需要理论,美国管理学家，大卫麦克兰(David Maclelland)在人的一生中，有些需要是靠后天学习获得的
21、。在实验基础上，提出三种需要理论（Three-needs Theory）：成就需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人权力需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威归属需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊,66,激励理论之四X理论与Y理论,美国管理心理学家，道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)管理者对人性的假设：消极的X理论（Theory X）积极的Y理论(Theory Y)麦格雷戈认为：Y理论的假设比X理论更实际有效。建议：员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调
22、动员工的工作积极性,67,X理论与Y理论,X理论与Y理论关于人性假设比较：,68,参与管理（Management by Participation）,在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，并感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。,激励过程理论,激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式
23、去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功过程理论有两种基本类型公平理论期望理论,72,激励理论之五公平理论,美国心理学家亚当斯（J.S.Adams），1965年，也称社会比较理论理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人“制度”：组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：自己在工作中付出与所得的比率,73,激励理论之六期望理论,美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom），60年代中期期望理论认
24、为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏个人目标的联系,激励理论之七激励的强化理论,美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）理论认为：人的行为是其所获刺激的函数强化可以分为两大类型：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰,我们公司提供了很好的工作条件、工资与福利，所以我们现在正致力于第三层次的需要-社会需要。我通过员工做有趣而富有
25、挑战性的工作激励他们。我逐步认识到所有员工的价值，所以当他们取得了预期绩效的时候，就提出能够激励他们的奖励。过去我怕试图通过改善工作条件激励员工，现在我不这样做了，我开始赋予员工更多的责任以使他们能够培训和提高新的技能。我现在认识到我是一个专制的管理者，因为这样坐能够满足我的需要。我将致力于给员工更多的权利以管理他们自己的工作。明确告诉员工我希望他们做什么，并提出完成任务的严格期限。,激励与管理实践,激励和绩效并不是简单的因果关系常用的主要激励方式：工作激励通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励通过批评来
26、激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情,77,激励与实践,薪酬管理员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans)灵活的工作日程目标管理,78,需要与管理学,“需要”,是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提；对员工的激励能否有效，很大程度上取决于下属未满足的需要的识别；激励的出发点是激发人未满足的需要；基于需要与人的动机，激励的各种理论,79,激励与管理实践？,激励有利于充分发挥员工的潜在能力。激励有利于为组织广泛吸引人才和留住人才。激励有利于实现组织目标，增
27、强组织的凝聚力。激励有利于营造良性的竞争环境。,一个事实？,不同国家，人们所关心的需求不同。美国，高水平的自我实现/做自己的事情，自尊需要。希腊和日本，安全需要。瑞典，挪威，丹麦，更关心社会需要。,个人主义与集体主义？,关注个体还是集体是文化差异。个人主义社会，倾向于关注个人成就。从个人成就中得到满足。集体主义社会强调群体成就和忠诚。从群体成员中得到满足。,激励理论？,激励对象？激励主体？激励过程？激励的出发点？激励的目的/意义？,需要未满足的需要或工作中需要满足的需要层次理论双因素理论成就需要理论,3.行为满足需要的工作行为,4.结果管理者行为与员工行为的后果强化理论,2.激励选择满足需要的
28、行为公平理论目标设置理论期望理论,5.满意或者不满意需要得意满足的程度创造未满足的需求,激励理论,1.需要层次理论2.双因素理论3.成就需要理论4.X理论，Y理论5.公平理论6.期望理论7.强化理论,激励的过程：,86,激励理论,激励理论对管理实践的启示是什么？在管理实践中如何体现激励理论？,沟 通,沟通的种类与形式？沟通的要素：参与者、过程、目标？,沟通有好坏之分吗？为什么会有不好的沟通？,为什么沟通/沟通的必要性？,沟通的重要意义？,企业中约75%的工作停顿、发生问题是因为沟通的问题。管理上有一个著名的双50%理论，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作
29、中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在5000名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。,沟通,沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。沟通：人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。,93,沟通,为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的三大要素,要有一个明确的目
30、标沟通信息、思想和情感达成共同的协议,沟通,沟通在管理中的作用：沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径,96,沟通与目的,通过沟通希望实现的主要目的：向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息向沟通对象提供行为建议以积极或消极的方式激励或约束他人行为,97,沟通的过程,98,沟通的三个行为,沟通中的漏斗效应启发？,你心里想的 100%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,你嘴上说的 80%,思考问题：沟通有
31、哪些种类呢？,沟通de类型,102,按功能划分：工具式沟通和感情式沟通按行为主体来划分：自我沟通、人际沟通与群体间沟通按沟通符号的种类划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等按是否是结构性和系统性划分：正式沟通和非正式沟通按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通按是否互动与反馈：单向沟通和双向沟通,沟通,语言,口头,书面,非语言,声音语气,肢体语言,身体动作,肢体语言的组成（Body Language）,眼神,手势,表情,站姿,音色,非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,单向沟通,单向沟通：发送者和接受这两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只
32、接收信息。单向沟通的优点：单向沟通的速度快，信息发送者的压力小。但是接收者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接收者的自信心和责任心，不利于增加接收者的自信心，不利于建立双方的感情。,沟通的双向性,传送者,接受者,信息,反馈,双向沟通,双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止.双向沟通的优点:沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。,110,单向与双向沟通的应用,宜用单向沟通
33、:一个组织如果只重视工作的快速与成员的秩序；大家熟悉的例行公事，低层的命令传达；从领导者个人来讲，如果经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威。宜采用双向沟通:如果要求工作的正确性高、重视成员的人际关系；处理陌生的新问题，上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。,沟通技巧tips,沟通技巧tips,沟通技巧tips,沟通技巧tips,沟通技巧tips,沟通技巧tips,有效沟通的障碍有哪些？,有效沟通：传递和交流信息的可靠性和准确性高，同时还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。有效沟通有哪些障碍呢？,有效沟通的障碍,障碍：信息发送：表达，观念，态度，反馈信息接收：态度，观念，需
34、求，期待，环境理解：表达，接收与接受的能力，交流信息的长度，地位接受：成见，发送者与接受者之间的矛盾,119,有效沟通的障碍,120,地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束,沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度,语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量,有选择地接受，沟通技巧的差异,沟通失败原因,缺乏信息或知识 没有说明重要性 只注重了表达，没有注重倾听 没有完全理解对方的话，以至询问不当 时间不够 不良情绪 没有注重反馈 没有理解他人的需求 职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败,高 效 沟 通 的 步 骤,步骤1 事前准备步骤2 确认需求步骤3 阐述观点
35、步骤4 处理异议步骤5 达成协议步骤6 共同实施,有效沟通的实现,克服沟通中的障碍一般有以下准则：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流,125,听,用口去听,用心聆听,聽,用耳朵听,用眼睛听,开始,心,沟通从,王者,127,听比说更重要禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。,聆听的原则,适应讲
36、话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听,沟通中的漏斗效应,你心里想的 100%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,你嘴上说的 80%,说,7%（你说的什么）,38%（你怎么说）,55%（肢体语言）,决定信息发送的方法,何时发送信息,确定信息内容,How?,When?,What?Where?Whom?,有效的信息发送,谁该接受信息？,何处发送信息,有效的沟通技巧问,开放式的问题封闭式的问题,自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说,-苏格拉底,有效沟通技巧积极反馈,反馈的类型正面的反馈建设性反馈以下情况不是反馈指出对方做的正确或者错误的地方 对于他的言行的解释 对于将来的建议,
