用友erp沙盘模拟授课规则.ppt

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1、,用友ERP沙盘模拟,课程安排,一、组织准备工作,二、模拟企业概况,三、初始状态设定,五、实际模拟训练,四、企业运营规则,总经理,财务/会计主管,市场/销售主管,生产/研发主管,供应主管,市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析,日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策,制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结,编制采购计划 供应商谈判 签订采购合

2、同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择与财务部协调与生产部协同,产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理产品外协管理,1、人员分组与职能定位,二、组织准备工作,信息主管 人力资源主管,生产中心,营销与规划中心,物流中心,财务中心,制造业运营流程,一、组织准备工作,2、职能定位,营销总监,总裁CEO,运营总监,财务总监,财务助理,采购总监,二、模拟企业概况,公司发展与股东期望,三、初始状态设定,资 金,产品/在制品,P2,P3,P4,原料订单,三、初始状态设定一生产中心,厂房40M,设备价值13M,P1在制品8M(4个)

3、,P1产品,P1产品,P1产品,P1产品,3M,3M,3M,4M,三、初始状态设定一物流中心,P1成品6M(3个),R1原料3M(3个),R1订单2M(2个),三、初始状态设定一财务中心,长期贷款40M,现金20M,应收账款15M,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,三、模拟企业概况,三、初始状态设定一营销与规划中心,已取得P1生产资格,已拥有本地市场,四、企业运营规则,1、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,四、企业运营规则,2、销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户,见面并召开销售会议，根据市场,

4、地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先，由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单；,若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。,投入和市场需求及竞争态势，按,注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的专家，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,90

5、00,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3、市场竟单实际操作（以P3为例）,32,+17,23,18,3,4,+2,2,四、企业运营规则,4、厂房购买、租赁与出售,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,5、生产线购买、转产与维护、出售,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产

6、费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品 标识,购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位 的下一个季度领取产品标识，开始生产；,四、企业运营规则,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为 现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不 提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。,6、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款,用空桶表

7、示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一 个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。,生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。各线不能同时生产两个产品,四、企业运营规则,上线生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,7、产品研发,新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可接单生产,研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证,四、企业运营规则,

8、P2研发,P3研发,P4研发,8、市场开发和ISO认证,市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每 年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市 场竞单。,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,四、企业运营规则,ISO9000资格,ISO14000资格,本地市场准入,区域市场准入,国内市场准入,亚洲市场准入,国际市场准入,9、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息,长

9、期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费,四、企业运营规则,贷款只能是20的倍数,10、综合费用与折旧、税金,综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、ISO认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折 旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。,税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,四、企业运营规则,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折旧,税金,市场开拓,产品研发,

10、ISO认证,五、企业竞争模拟,起始年,2、每年运行流程,五、企业竞争模拟,1,五、实际模拟训练,1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,18,2,1,10,1,22,1,32,2、每年运行流程,五、企业竞争模拟,1,1,4,4,(4),1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,10,4,3,15,22,12,32,42,1,0,0,3、填写商品核算统计表,五、企业竞争模拟,4、填写费用明细表,五、企业竞争模拟,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、实际模拟训练,五、实际模拟训练,请做好准备 现在由你们经营,总得分=结束年所有者权益（1+总分/100）,企业决

11、胜,总分为以下各项之和：,开发完成并形成销售的市场：区域：10分 国内：15分 亚洲：20分 国际：25分,研发完成并形成销售的产品：P12：5分 P3：10分 P4：15分,目前拥有自主产权的厂房：大厂房：15分 小厂房：10分,目前拥有的生产线：手工：5分/条 半自动：10分/条 全自动/柔性：15分/条,完成管理体系认证：ISO9000：10分 ISO14000：15分,请各企业CEO总结,1、企业经营成败的关键因素 2、本次沙盘训练的主要体会,本次培训过程中您印象最深的内容是什么？您认为做对或做错哪些事？带来什么结果？如果有机会继续经营或重来，您会如何做？您有什么感受和想法能带到明天的

12、工作中？,企业经营规划,1、企业想进入哪些市场？2、企业想开发哪些产品？3、企业想投资什么样的生产线？4、企业是否需要进行ISO认证？4、企业的融资策略是什么？5、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？,企业经营规划年初经营会议上需要考虑的因素,第一步：明确目标 我们为什么存在？我们将对用户有何贡献？第二步：三到五年目标 在将来的三到五年内我们的目标是什么？达到目标的关键何在？第三步：客户 我们有什么机会？我们将关注哪些市场？在这些市场中客户的需要的产品和服务是什么？第四步：竞争 谁是我们在某个市场上的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？第五步：理想的解决办法 我们的客户

13、想达到什么目标？能够有助于他们成功的理想方案是什么？,企业经营规划十步法之规划步骤,第六步：发展和执行计划 关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施方案，需要谁的帮助？第七步：财务分析 在我们的计划中财务上的结果是什么，值得这样做吗？第八步：潜在的和外在的问题分析 哪些情况会影响我们实现目标？哪一种影响最大，我们的应对计划是什么？第九步：相互依赖性 要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？第十步：第一年计划 在今年我们要开始哪些重点项目以达到长远目标？我们的长远规划是什么？用什么样的标准来衡量我们的业绩以说明我们是否达到长期和短期的目标

14、？,企业经营规划十步法之执行步骤,分析市场，确认产品,量化目标,筹资方案和规模,目标运作预算控制,财务分析目标评价,？你会用数字说话吗？,企业经营规划学会用数字说话,企业经营规划企业经营规划的调整,产品市场分析,Incubation酝酿期,Growth成长期,Maturity成熟期,Saturation饱和期,Decline衰退期,Demand需求,产品市场分析PLM(产品生命周期）,产品市场细分对一个细分市场做出正确判断,产品市场分析产品市场定位,企业竞争策略,策略就是:做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比賽，并且根据自己在所处产业的

15、位置，量身订做出一整套活动.,企业竞争策略策略是什么,设备投资与设备维护,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,1Q,1Q,设备投资与设备维护,1、市场上对各种产品的需求状况；2、企业目前的产能状况；3、企业新产品已经的研发状况；4、投资的设备准备生产哪种产品？4、设备投资所需要资金的来源？5、新投资设备的安装地点；7、设备上线的时间；8、设备上线生产所需要的物料储备6、不同生产线的对比分析,设备投资决定投资时需要考虑的因素,设备投资生产线的投资回收测算,生产管理,生产管理MPS与MRP,生产管理生产计划与采购计划,生产管理人工成本与材料成本,高效团队,小规模人数有互补

16、的技能承诺共同的目的清楚的共同绩效目标一致同意的工作规范成员彼此负责与互信,高效团队团队定义,组建期,激荡期,规范期,高涨期,高效团队团队发展阶段,人力资源管理,一根链条,最薄弱环节决定整根链条强度,一个木桶,最短的木版决定装水的容量,一个人,最脆弱的性格决定一生的命运,一个企业呢？,企业为什么末位淘汰呢？,总结:,财务管理领域：企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、ROE”现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 全面计划预算理论 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）物流管理领域：VMI、产供销平衡（产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划）生产管理领域：产销排程理论、产能管理、JIT 准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理人力资源管理领域：员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核团队管理领域：团队的特征、团队发展的四个阶段决策支持管理领域：决策支持管理模型、企业信息化的价值,谢谢！,