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1、业务知识,采购实务讲义,商务,前言,一、采购流程,二、采购原则,适时。合理交货期，充足的采供时间。择机批量采购。适量。批量与价格的关系。适质。适价。性价比。适地。强调保供的及时性。供应商的选择。替代品，进口件国产化等。,三、质量的概念,ISO8402：1994对质量的定义：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。没有满足某个规定要求称为“不合格”。没有满足某个预期的使用要求或合理的期望，包括与安全性要求 有关的要求称为“缺陷”。在1994版质量的定义中，明确区分 了不合格与缺陷的定义，顾客的要求和/或服务的期望可以明确地用缺陷来表示。在大力推行1994版标准地过程中，人们逐渐认识到紧紧追求
2、合格与否是不够的，还要努力减少缺陷，争取顾客的满意度。正是在这样的背景下，2000版的质量定义又有了很大改进。,质量的概念,ISO9000：2000对质量的定义。质量：一组固有特性满足要求的程度。特性是指可区分的特征，如物的特性；感官的特性，行为的特性，人体工效的特性和功能的特性。要求是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。,质量的概念,质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有广义性、时效性和相对性。1、质量的广义性。在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求，而产品、过程和体系又都有
3、固有特性，因此，质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。从产品质量 的角度，质量特征可概括为性能、寿命、可信性、安全性、适应性和经济性等。2、质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求是不断变化的，例如，原先被顾客认为好的产品会因顾客的要求的提高而不再受到欢迎。因此，组织应不断地调整对质量的要求。3、质量的相对性。组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求，也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,质量的概念,如何理解高质量的低代价和低质量的高代价。从2个方面论述。生产厂家。
4、使用单位。,四、采供工作中存在的主要问题,计划提报的严肃性、准确性差,临时性和应急性采购较多。供应商的评价和管理体系不完善，没有完善的分档和升降级机制。在市场经济条件下,很多无实力、不具备资质的供应商以临时的或短期的合作机制为主,往往通过“短斤少两”和“质次价高”等不正当竞争手段破坏供应秩序。采购将关注的重点放在价格谈判和争取价格优惠上面，忽视采购产品的“性价比”和售后服务，忽视与供应商建立信任的合作关系。虽然采取的是渠道管理，但是质量的控制多是事后把关。这种只重视采购价格的传统采购中，给企业带来的收益是有限的。企业生存的前提是获得利润，所以供应商为使自身利益最大化，会通过各种方法降低成本，可
5、能导致采购产品的质量下降，让采购方利益受损。,采供工作中存在的主要问题,采购部门、技术部门、使用单位等部门之间的集成度不够。集中体现在设备型号复杂、繁多，配置部件差异较大。材料类和加工件类物资材质多没有明确要求或要求不明确。采购需求预测体系不完善，多简单被动地响应物资需求计划，往往造成供货期紧张，工作效率低。,五、物资需求计划处理时注意的事项,1、计划来源2、技术标准或要求3、采购方式：比价、集体议价、招议标4、消耗量、在途量与计划量的对比、分析对于历史有消耗规律，消耗周期到没有计划需求的要主动进行了解分析，做好计划的预测督促或储备计划。（特别是采购周期长的关键配件）5、兑现率的控制：取消各单
6、位的指定要求。但对于配套性、装配或生产特殊需求要具体分析，具体对待。6、处理时限,计划流程时限,六、供应商管理,所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应。,供应商选择的标准,产品质量产品价格交货期与交货准确率服务水平 供应商的管理能力与水平,供应商考评,供应商考评是对已经通过认证的，正在为企业提供服务的供应商进行定期或动态的监控、考核和评比（评估）。考评的目的就在于了解供应商的表现、促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提出依
7、据，确保供应商为企业提供优质的产品和服务。同时进行优胜劣汰，淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。,供应商考评的方法及运用,一、方法1、定性分析2、定量分析3、定性与定量相结合二、运用1、深入合作。2、维持现有合作。3、减少采购量或淘汰。,七、性价比分析,目前评标的分法主要有3种：最低评标价法、综合评分法和性价比法。但从近年来采购情况来看，用得最多的还是最低评标价法和综合评分法而性价比法几乎不用。但从采供实际来看，真正能降低采购成本不能单从价格的高低来比较，要能过价格与质量的综合指标来衡量。,不采用性价比评标方法的原因,一是许多招标采购单位认为性价比法
8、和综合评分法没什么区别，综合评分法完全可以替代性价比法，没必要再使用性价比法；二是以前对性价比法没有研究，在实际招标采购时不知道如何运用；三是认为性价比法后续执行跟踪困难，且易发生商业纠纷。,性价比的应用方法,一、选取性价比较易比较的材料和设备进行试用。二、制定好性价比标准。1、材料：价格、单位工作量消耗量或生命周期的比对。2、设备：价格、使用年限、质保年限、单位工作量配件投入量等因素的对比。三、通知供应商进行性价格比投标。四、性价比评标确定中标供应商后，合同中明确性价比标准，并约定好惩罚条款。五、合同执行的后续跟踪，与使用单位紧密联系，做好性价比数据的收集分析（供应商可参与），如达不到预期要
9、求，按约定向供应商索赔。六、对供应商进行考评，严重偏离的进行淘汰,采购价格的种类,1、到货（库）价与出厂价2、现金价与期票价3、净价与毛价4、现货价与合约价5、挂牌价与实价,国际贸易中的几种价格术语,FOB(Free On Board)也称“离岸价”，实践中的使用通常为“FOB港（出发地）按FOB成交，由买方负责派船接运货物，卖方应在合同规定的装运港和规定的期限内，将货物装上买方指定的船只，并及时通知买方。货物在装上指定的船上时，风险即由卖方转移至买方。（不包括运费、保险费）在FOB条件下，卖方要负担风险和费用，领取出口许可证或其他官方证件，并负责办理出口手续。采用FOB术语成交时，卖方还要自
10、费提供证明其已按规定完成交货义务的证件，如果该证件并非运输单据，在买方要求，并由买方承担风险和费用的情况下，卖方可以给予协助以取得提单或其他运输单据。CIF(Cost、Insurance and Freight)中译名为成本加保险费加运费，按此术语成交，货价的构成因素中包括从装运港至约定目的地港的通常运费和约定的保险费。按一般国际贸易惯例，卖方投保的保险金额应按CIF价加成10%。如买卖双方未约定具体险别，则卖方只需取得最低限底的保险险别，如买方要求加保战争保险，在保险费由买方负担的前提下，卖方应予加保，卖方投保时，如能办到，应以合同货币投保。DDP(Delivered Duty Paid)：
11、“完税后交货（指定目的地）”是指卖方在指定的目的地，办理完进口清关手续，将在交货运输工具上尚未卸下的货物交与买方，完成交货。卖方必须承担将货物运至指定的目的地的一切风险和费用，包括在需要办理海关手续时在目的地应交纳的任何“税费”（包括办理海关手续的责任和风险，以及交纳手续费、关税、税款和其他费用）。,八、采购与技术、使用单位的集成,一、规格（需求信息）的概念1、规格是对“产品、工序或服务的属性说明”。简单的，如A4纸，复杂的，如成套设备或程序软件等。2、规格的功能：沟通（明确使用单位的需求信息）、比较（竞争采购）。3、规格的类型。输出规格：提具体需求。输入规格：提目标或目的需求。输出规格+输入
12、规格。4、现状与方向 目前：用户需求什么，采购部门采购什么 方向：采购部门与技术、使用单位密切沟通、配合，制定技术和商业必需的规格。,为什么要集成,1、所有的采购都包含技术要求和商业要求。2、采购的早期介入可以助解决识别潜在的和现实的供应和备件储备问题（如购买不到、售后跟不上等）。3、降低采购成本，真正实现技术经济一化的最佳时机是在设计和制定技术参数（或规格）时。4、对于用户而言，质量不仅仅是技术问题。,怎样集成,一、建立重要设备和系统设备档案，掌握设备与备件信息；二、了解使用需求，掌握配置、交货期等信息；三、分析相关供应商的质量、价格、售后以及市场情况，有特殊情况的及时提醒技术部门和使用单位
13、；对于积压在库的物资，提出替代建议；对于耗量大且有配套性要求的产品，向技术和使用部门提出标准化、系列化的建议。四、充分利用标前技术交流。五、与技术、使用部门密切协作，分析预期需求，做好计划提前量和备件储备。,九、比价采购,一、询价的原则基准一致。信息对称。需现场核实尺寸及参数的问题。,二、询价的必要项目物品名称及数量；详细规格信息（是否是标准规格）；交货期；运送地址；付款方式；报价截止期；验收方式；其他特殊要求。,比价采购,比价采购,三、价格的确定原则上取最低价，不得“低价转移”；核对规格、材质、品牌等参数有无偏离；报价之间相差较大的，最低价格与历史价格偏差大的，业务员需要进一步核价，必要时要
14、到使用现场核实计划信息，是否有错用编码情况；在所有满足询价要求的供应商中选取最低价。,十、招议标采购,一、技术规格书的阅读1、书面版与电子档是否一致。2、技术规格书是否有排他性的技术要求，是否有违反集团公司采购规定的内容，要求到货期是否有严重不合理的情况；如果存在问题要及时通知使用单位进行修改。3、注意技术主管提出的审批意见，需重新做技术规格书的要修改并重新审批，不需重做技术规格书的注意在技术交流中落实。4、掌握配置情况，为测好标底价做好准备。5、查询历史采购情况，分析与历史采购配置差别。如是新产品，了解市场情况，必要时组织调研。6、与相关总站是否需要技术交流，配置较为复杂的要主动建议进行技术
15、交流。,邀标供应商选择,1、选择的供应商必须是集团公司准入渠道内的供应商。2、查询渠道内供应商的资证情况（主要为MA证、生产许可证、特种设备制造许可证、3C证、计量证），无有效资的供应商（除根据技术规格书设计、制造的支架、皮带机等设备外）不得邀请。3、对拟邀供应商近年来的履约情况如质量稳定性、交货及时性和准确性、技术支持、售后服务以及历史投标等情况进行评价，决定最终邀请供应商名单。4、一般情况下邀请供应商在三家及以上参与，渠道内不邀厂家要写明不邀的原因。,发起招议标申请,1、业务科填写招（议）标管理登记表（通过协同办公平台发流程），提交分管经理批准，同时报供应商管理部门、技术主管部门审批。2、
16、招(议)标管理登记表必须准确填写招(议)标项目名称(物资名称)、使用单位、采购批量、交货期、拟邀请供应商的名称及联系人、联系方式等。,技术交流,1、采购物资(或项目)的材质、结构、性能、技术参数、配置等不明确或对技术指标有疑义的，集团公司技术主管部门、使用单位均有权提出要求进行技术沟通（配置较为复杂的业务科要主动建议进行技术交流）。2、技术沟通会由商务科召集，集团公司技术主管部门主持，使用单位和业务科参加，邀请准备参与招(议)标的生产厂家的技术人员参与沟通。技术沟通会须形成结论性意见作为技术规格书的补充，并作为招(议)标评标的依据之一。沟通结果应随招(议)标资料存档。,技术交流,3、在技术交流
17、中，业务科业务科在商务上一些问题给予使用单位及供应商解答，同时对采购管理的相关规定及要求对参会人员宣讲。对于使用单位所提的个性化需求，且存在排他性的情况下，要主动提醒技术主管总站，防止以个性化需求为由“定制”厂、影响采购的公平。4、对设备的主要配置、外购件、辅助设备，原则上从供应渠道内选取同等档次两家及以上的供应厂家。5、对于技术主管部门在审查技术规格书的意见或要求，要在技术交流中落实清楚。,标底价测算,1、测算标底价由业务科负责，根据招(议)标物资的实际情况进行具体安排，填制招(议)标项目价格测算表，在投标截止时间之前提交价格管理科审核。价格管理科指导各业务科测算标底价。2、确定标底价的时间
18、段设在投标截止时间起至开标之前。,标底价测算,3、测算标底要根据市场、历史采购、设备类别等情况，积极搜集有关价格信息，力求标底价的准确性。4、同一规格型号，功能相同，但生产厂家不同，产品明显不在一个档次的，可划分为两至三个组别，分别测算标底价。,标底价测算,（1）有历史采购价或有类似设备采购价的价格测算。对于通用的配置简单的设备，可依据历史采购价并参考采购间隔期内主要原材料市场价格的变化情况充分技术交流，弄清产品结构功能、材质、单重、配置等技术指标的基础上，做相应调整后形成标底价。对于配置较为复杂的设备，应，分析与历史采购配置差别，再通过分项核价、市场询价等方式测算标底价。,标底价测算,（2）
19、新技术新设备的价格测算。除进行设备拆分、分项核价外，主要是市场行情的掌握，了解具有同类产品生产能力厂家情况，市场供需情况，同时要求提供与其他单位签订的商务合同，最终确定标底价。对于技术垄断型产品，只能根据市场行情进行定价。,标底价测算,（3）市场价格透明化设备的价格测算。主要是指家用电器、车辆等市场上都明码标价的设备。这类设备就要走到商场、到4S店去了解价格和优惠政策，再结合采购批量制定标底价。,标底价测算,（4）设备价格的具体核算方法：成套设备一般既有外购件又有自制件，价格测算时一般将外购件及自制件分别核算后，再整体核算。外购件按照第一种方法测算价格，同时再加上相应的配套费，形成外购件价格。
20、自制件一般较多，一般按照长期的价格积累形成的吨单价，根据自制件重量测算出自制件价格。,标底价测算,a、对于单一的外购物资。该类物资一般不是供应商自己生产的，此类物资核实价格时，一般采取市场询价，明确供应商所报品牌的价格，在询价时最后能询原生产厂价格或是一级代理商价格，在询价的基础上考虑付款方式、运费等因素确定合理的价格。同时也可横向比较类似物资的价格，对于型号、作用类似的物资，不同品牌价格也可作为参照。b、对于普通的加工件。该类物资一般是供应商自己加工。在核算价格时，先需要明确具体的原材料组成，以及每部分的重量，根据目前市场原材料的价格核算出材料成本。结合物资的加工工艺难度进行核算价格。,影响
21、价格的因素,（1）物料成本。采购价格随物料价格变化，物料成本越高，采购价格超高。（2）供需关系。供大于求，采购价格下降；供不应求，采购价格上升。（3）季节变化。旺季时，采购价格高；淡季时，采购价格低。（4）市场环境。市场繁荣，产销两旺，采购价格上升；市场萧条，采购价格会下跌。（5）交货条件。交货周期越短，产品技术和品质要求超高，采购价格越高。反之，采购价格会有所优惠。此外，采购数量大，价格较低；付款期长，价格也会提高。,报价与截标的相关规定,1、有资格及供应能力的供应商收到邀标函后，因自身原因弃标一次的，停邀三个月，弃标两次的取消其相应产品准入资格。因供应商弃标造成不够招标条件的项目，重走议标
22、流程。2、截标时间规定：上午招标标段于前一天下午四点截止；下午招标档段于当天上午九点截止。3、在截标前，业务科一般要掌握各邀标供应商的标书送达情况，并及时提醒供应商。特别对于使用单位急用，且只要少一家供应商就不够招标条件的情况，业务科要提前关注标书的送递情况，督促供应商按期投递标书。,十一、开标与评标,1、招(议)标会议由商务科主持，集团公司纪委(监察处、审计处)派人或指派分公司纪委现场监督。2、参加评标的专家评委由商务科负责通知，其中随机评委，必须在纪委的监督下由商务科从集团公司评标专家库中抽取。3、对于技术含量高、产品结构复杂、产品价值高的设备进行评标时，原则上要求实行技术标与商务标分离，
23、参与技术标和商务标评标的专家评委要分开。经过技术标评审能满足技术性能要求的投标人方可进入商务标评审程序。,评标会议的一般议程,(一)监督人员提出评标会议纪律要求，并宣读集团公司招投标纪律。(二)业务科向评标委员会简要介绍标段情况，主要内容包括：1、渠道内供应商邀请情况。2、各邀标供应商的业绩情况，集团公司内部设备占用情况。3、各邀标供应商日常的保供、考评及售后服务情况。4、各邀标供应商的产品资证情况。5、标底价测算情况。,评标会议的一般议程,(三)专家评委阅标并阐述阅标情况。若专家评委一致认为最低投标价存在明显不合理，有降低质量、不能诚信履约的可能时，有权要求投标人进行解释、提供书面说明及相关
24、证明材料。(四)评标委员会根据各标段招标物资的实际情况，选择合适的评标方法。,确定中标候选人和定标,（1）评标委员会根据各标段物资的招标总量，综合考虑投标人的数量、投标报价水平、考评等因素，确定中标候选人。（2）评标结果经全体评委和监督人员签字后生效，即为定标。评委对评标结果有异议的，应以书面形式阐述其意见和理由；拒绝在评标结果表上签字且不愿陈述其意见和理由的，视为同意评标结果。一般情况下，评标结束后即可定标宣标；特殊情况报集团公司采购领导小组集体研究定标。（3）对于特殊情况流标的，由评标委员会现场确定处理意见。,公示,定标后，商务科按要求将中标结果在物资供销分公司商务大厅公示。对评标过程及结
25、果有疑义的投标人，可在中标结果公示后3日内以书面形式提出质疑，逾期不提出质疑的，视为接受中标结果。,十二、合同签订和执行,1、中标通知书应附上中标配置明细表，防止出现使用单位随意变更配置、供应商降低配置的现象。2、技术协议的签订。3、业务科要严格按照招(议)标结果签订招(议)标采购合同，明确产品的配置、交货期、付款方式和优惠条件等。,技术协议的签订,（1）设备技术协议书必须经设备需用单位技术负责人签字和单位加盖公章，并经集团公司技术主管部门审核批准。设备技术协议书作为设备采购订货合同的一部分，是设备验收的技术依据。（2）业务科在签订商务合同前，要仔细核对技术协议的内容，设备的规格型号、配置、产
26、品性能均发布与中标结果是否一致。任何人不得随意更改中标结果。确实因技术参数、配置、产品性能等对价格、交货期及现场使用等造成重大影响必须变更中标结果的，应报请集团公司采购领导小组批准。商务科、有关业务科同时建立中标结果变更备忘录。,合同跟踪和执行,合同跟踪是采购业务员的重要职责。合同跟踪的目的有三个方面：促进合同的正常执行、满足使用单位的物资需求、保证合理的储备量。,合同跟踪的项目,（一）超期未到货单据的落实（二）重要物资到货监管（三）对供应商供货情况的执行和监督,超期未到货单据的落实,1、业务科、中心库和供应站（组）要对未按期到货（发货）的单据进行跟踪落实，包括材料送货单、设备送货单、补货单等
27、。2、对供应商未按期送货的单据，业务科要在需送到日期后3个工作日内完成跟踪落实（可提前落实），将落实情况填写到“物资管理系统”的相应单据中,并对单据进行延期或删除处理。对于供应商反馈已到货的单据，3个工作日内供应站要在对应单据中反馈信息。3、业务科不得擅自延期和删除单据，需要延期和删除的，必须要与供应站（库）进行沟通后，进行处理。,重要物资到货监管,1、重要物资范围 提升系统设备、主通风设备、主排水设备、主压风设备、主变电所设备、采掘设备、选煤厂煤流系统（包括洗选）设备、运输系统皮带机、转载机等设备、电厂主要设备和上述设备配套的电机、减速机、电（液）控装置，以及直接影响矿井安全生产、基建项目工
28、程进度的其他材料和设备。,重要物资到货监管,2、重要物资信息的编报和发布（1）业务科在每周将重要物资到货的落实情况和应到货物资情况按规定格式汇报给分公司调度室，汇报要全面、详实。（2）供应站在每月底将现场掌握和现场反映的重要物资有告急或需预警信息按规定格式汇报给分公司调度室。（3）分公司调度室要及时统计、整理重要物资信息，每周在协同办公平台中的调度信息版块发布。,重要物资到货监管,3、重要物资动态信息的汇报（1）重要物资到货后，业务科和供应站要及时汇报分公司调度室；对于分批到货的，要详细汇报到货进度，并密切关注后续到货情况。供应站负责及时落实到货后的卸货工作。（2）重要物资供货情况有变动时，业
29、务科和供应站要及时汇报分公司调度室，并附上供货单位或使用单位的书面说明。（3）供应站要切实做好对使用单位的走访工作，及时掌握使用单位的生产情况和工程进度（包括生产工作面接替、采掘设备安装准备等情况）；实时关注协同办公平台中的重要物资催货和到货信息以及合同的签订情况，并做好督促到货工作。当现场对重要物资的需求有变动时，要立即向分公司调度室汇报。,对供应商供货情况的执行和监督,业务科对供应商供货情况也要进行抽查，注意收集使用单位反馈的质量信息，公平公正做好供应商考核，同时做好供应商的动态管理，确保采供物资的质量。,十三、材料员和业务员如何做好保供,（一）材料主管（材料员）1、建立生产单位的设备台账
30、，了解设备的主要结构，动态了解设备使用和运行情况，掌握主要部件的备件和库存情况（特别与其他单位不通用的设备的运行和配件情况要重点掌握）。对于一些重要的设备、配件等物资要了解局内资源情况，以备突发应急事故时调剂使用。2、了解生产单位的工程进度安排、生产状况、地质条件等方面的综合情况，抓住保供重点，跟踪重点工程和工作面接替情况。,3、了解掌握各种物资的采供周期，结合使用单位设备设施使用情况、修旧利废情况和消耗规律，超前考虑，引导使用单位要有超前意识，及时准备编制计划（包括及时办理计划便函、报送招议标资料等）。4、加强使用单位计划的审核和分析，要考虑历史消耗、库存、设备运行、生产进度等方面的因素，抓
31、住重点，认真统计、对比，找出数量、品种异常和需求到货期不合理的计划，现场进行核实，掌握实际需求。专项、大修工程、工作面安装等计划要与使用单位进行重点核实。,走访使用单位不是简单口头询问需求情况，要结合近期使用单位的计划情况，带着问题，到到综机维修车间去、到井下工作现场去，将被动、单一的解决问题的走访变为主动、超前、多渠道了解掌握生产动态，掌握物资消耗状况,掌握设备运行维护情况和现场的实际需求，有预期需求使用单位未报或漏报的计划经核实后要及时督促提报。,5、要关注计划提报后的执行落实情况，做好催货工作。催货要根据轻重缓急，现场需求情况变动或有预警需求时，要及时要向分公司调度和业务科汇报，防止重复
32、提报计划或计划不能按期供货。6、对正常消耗物资如金属支护、常用坚固件等要做好补充储备。无编码计划要到现场核实，收集整理好相关资料后方可进行申报；对于确无法明确型号或提供资料的情况，要及时联系业务科和计划科现场解决。,（二）业务员1、建立矿井生产系统主要和关键设备台账，了解使用和运行情况，动态掌握重要部件的备件和库存情况，以及外局同类设备情况。2、了解各矿井、选煤厂停产检修时间安排，重点关注集团公司重点工程。对设备大修、进口配件等批量大、周期长的计划可联合使用单位、技术主管理部门和生产厂家联系进行审查，一是提高计划的准确性，二可进一步确认到货期，特殊情况可提前进行处理。3、切实掌握各种物资的采供周期、供应商的供货或生产能力，根据需求的轻重缓急，及时组织到货。,4、根据集团公司生产任务，消耗规律、设备使用和运行情况，合理做好总库储备和供应商储备，满足保供需求。5、注重历史计划的分析和对比，发现异常要及时核实、调整；适当批量集中采购，提高采购效率。6、与供应站、使用单位加强联系和沟通，及时、主动解决保供难题。,
