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1、第三讲 工作分析与岗位评价,主讲人：张爱武E-mail:,主要内容,第一部分 职位分析第一节 职位分析面临的挑战与应对策略第二节 职位分析的流程、工具与方法第二部分 职位评价,第一部分 职位分析第一节 职位分析面临的挑战和应对策略,问题的提出,1.因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论。人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的关系？,2.知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，“职位分析没有必要，要抛弃职位说明书”。职位分析是否过时？
2、,3.中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。员工缺乏职业意识与责任意识；工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；招聘的员工无法适应职位的要求；绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强；企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。,工作分析的基本概念 Job analysis，又称工作分析、职务分析、岗位分析，是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人
3、员要求等基本因素的过程。核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格,通过工作分析应该明确:1.工作任务是什么?2.工作职责是什么?3.该工作应何时、何地完成?4.员工如何完成工作任务?5.完成该工作所需具备的知识、技能、能力和其他资格是什么?,2.与职位分析相关的概念工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列活动，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步
4、分解。例如：回答客户的电话咨询。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。,职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。,职位与职务的区别,职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的单位；职务是同类
5、职位的集合，他是职位的统称；职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制；职务可以经常变化，但职位不随人员的变动而改变；职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。,权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。职业(Career)：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、
6、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,要素,任务,职责,职位,职权,职务,职业,基本概念之间的关系,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族棒球手,职务,内野手,外野手,接投球手,岗位,岗位,岗位,工作分析中的术语示例,要素：接球,工作的分类,工作的分类（横向）：在工作分析的基础上，根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、职系，其依据是工作的性质。,职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也
7、是一种专门职业。职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税行政、保险行政可并入“专业行政”职组。,工作的分级,工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬，其依据是工作的轻重程度。职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。,职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。同一职等的职位，无论属于哪一职级
8、，其薪资相同。注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。,工作的分类与分级,151413121110987654321,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,职级,职系、职组、职级、职等之间的关系与区别,职等,职组,职级,职 系,职务及职称等级对照表,3.职位与组织,业务重点,组织级,部门/
9、子部门,职员,机构,一级部门,二、三级部门,职位,4.职位分析的两个基本点,基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。,4.职位分析的两个基本点,基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，
10、通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。,5.职位分析的基本原则,（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。,（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职
11、位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。,（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考
12、。,（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。,6.职位分析的意义与作用,1）职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位,2)职位分析在战略与组织管理中的作用,3)职位分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职职业通道设计,职位分析,工作设计工作再设计 提高工作生活质量职业安全与卫生项目
13、,人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格 向就职者进行工作介绍人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,职位分析,成果,在HRM中的应用,员工：我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进
14、我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？,公司 应该设计什么样的组织结构？应该设置多少部门，部门的职能是什么，承担部门职能需要多少职位，每个职位需要多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？,部门主管 我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？,4)职位分析对公司、部门主管、员工的用途,明确本岗位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域及结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导的依据,对于任职者,职位分析的作用,职
15、位分析的作用,更加明确本部门的人员需求为合理的分派工作、制订计划提供参考绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持,对于管理者,职位分析的作用,为公司人力资源规划提供依据匹配岗位与人的基础招聘、培训等工作的基础岗位评价的前提，薪酬制定的基础绩效考核的依据,对于人力资源专业人员,工作分析的时机,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；,工作分析的时机,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的
16、绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,二、职位分析面临的挑战与发展趋势,1.知识经济对职位分析的挑战2.如何认识知识经济时代对职位分析的挑战3.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,1.知识经济对职位分析的挑战（1）对职位分析本身的挑战（2）对传统职位分析方法所提出的挑战,（1）对职位分析本身的挑战职位本身的不确性增加职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位
17、说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！,更加宽泛的职位界定确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。,随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。,团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目
18、型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。,（2）对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分
19、析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险,现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断,2.如何认识知识经济时代对职位分析的挑战“抛弃职位分析”？“我们不需要职位说
20、明书”？,职位说明书仍然具有适用性,如何认识工作内容的稳定性与不确定性？,职位内在结构的三个层次,中国企业的管理困境呼唤职位分析,职责重叠，权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。,建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。
21、通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。,建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。,3.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（1）建立分层分类的职位说明书（2）建立交叉互动式的职位分析方法（3）建立适应团队
22、工作的职位分析方法（4）强调职位说明书的动态管理（5）提倡“组织公民行为”（OCB）,第二节职位分析的流程、工具与方法,一、工作分析的流程,岗位信息搜集,岗位说明书撰写,岗位分析,收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息,资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法,对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分,以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书,岗位分析6要素,岗位说明书模版,岗位分析方法,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样
23、本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,（一）工作分析的准备,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,（二）岗位信息收集,岗位信息收集种类,（三）岗位分析,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,（四）岗位说明书撰写,编写“工作说明书”进行工作说明书的修改和审核,二、确定职位分析的方法,1.访谈法,职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成
24、熟、最有效的职位分析方法。访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。,2.观察法,观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种,3.工作日志法,工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为
25、其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。,工作日志法实施要点,单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。,工作日志法实施要点（续）
26、,适用条件：工作日志法的信度一直存在争议由任职者自己填写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填写阶段减少填写偏差。,4.主题专家会议法（SMEC）,主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认
27、职位分析成果的目的。,主题专家会议的成员,主题专家会议法实施要点,广泛性：SME会议法是目前国内运用最为广泛有效的职位分析信息确认方法之一。营造会场气氛：SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。外部专家：外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标竿”的作用。,主题专家会议法实施要点（续）,后勤保障：SME会议是职位分析的重要阶段之一，往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与
28、会人员时间、作好会议后勤保障工作。会议记录：SME会议应有专人记录，以备查询。未决事宜：对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。,（1）职位分析问卷法（PAQ）,1972年由普渡大学麦考密克（E.J.Mc Cormick）提出是一种适用性很强的工作分析方法，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。,5.职位分析问卷法（PAQ）,PAQ中的
29、所有项目被划分为：信息来源、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他工作特征6个类别。PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。,优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性；涵盖内容全，可进行计算处理。缺点：由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐；,（2）管理岗位描述问卷方法（MPDQ）,管理岗位描述问卷法（MPDQ
30、)，是由托纳（）和平托（）在1976年提出的，包括208个用来描述管理人员工作的问题，这208个问题可被划分为13个类别：1.产品、市场和财务战略计划指的是进行思考并制定计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。2.与组织其他部门和人事管理工作的协调指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。,3.内部业务控制指的是检查与控制公司的财务、人事和其他资源。4.产品和服务责任指的是控制产品和服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质量。5.公共与客户关系指的是一般通过与人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。6.高层次的咨询指导指的是发挥技术水平来解决企业中出现的特殊问题
31、。,7.行动的自主性指的是在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。8.财务审批权指的是批准企业大额的财务投入。9.雇员服务指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇员服务。10.监督指的是通过与下属员工面对面的交流来计划、组织控制这些人的工作。,11.复杂性和压力指的是很大的压力下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任务。12.重要财务责任指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。13.广泛的人事责任指的是从事公司中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。,优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的
32、管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低。,确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金,MPDQ最适合的用途,6.功能性工作分析方法（FJA）,它是一种以工作为中心的分析方法。其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是对每项任务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。,FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。假设每一种工作
33、的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。,FJA定义的数据、人、事：数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相关，人们付出的是智力资源。人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体力资源。FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。,FJA表格：员工的基本功能,FJA关注的要点,执行工作时需要得
34、到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等,FJA举例：我国的职业分类将职业分为8大类，66个中类，413个小类和1838个细类。现以职业分类词典中的出纳为例。出纳职位与资料的关系是“汇编”，代码为“3”，与人的关系是“交谈-示意”，代码是“6”，与物的关系是“操作控制”，代码是“2”。,在进行工作分析时，首先可以查阅职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所要分析的职位是全新的职位。但一定要注意，不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为参考，因为职业分类词典
35、中的职位描述并不是针对某个具体组织中的职位。很多情况下，在不同的组织中，名称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中的实际情况做出具体的分析。,1.要考虑工作分析所要达到的目标。当工作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法;当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。,在选择收集工作信息方法注意事项：,2.要考虑所分析的职位的不同特点。例如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而有的职位的活动以内隐的脑力
36、活动为主，不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位收集工作信息就不适合。,在选择收集工作信息方法注意事项：,在选择收集工作信息方法注意事项：,3.还应考虑实际条件的限制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得信息，但它需要花费的时间较多。而问卷的方法，虽然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家主管任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分
37、析方式。价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面。,收集工作分析资料的人员选择,收集工作分析资料的人员选择,主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,收集工作分析资料的人员选择,任职者对工作最熟悉，信息收集速度快。收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。,岗位说明书的构成要素,岗位说明书模板,岗位说明书内容,1基本信息,部门岗位说明书,岗位名称职能+职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位
38、可灵活一些。,2岗位目的,组织为什么需要这个岗位？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？岗位价值对部门KPI的支持,分析要点,2.岗位目的分析要点,岗位目的分析要点这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式“为”“在”“做”组织贡献约束条件主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。,2.岗位目的分析举例,岗位-人力资源部经理,清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。,举例,比如说，对于“营销总监”岗位，可以描述
39、为：为了构建和提升公司市场营销能力，维护和提高目标市场的市场占有率，在公司营销战略的指导下，统筹市场策划和推广、销售业务操作、营销团队建设等工作。,岗位概述可以说是岗位描述中的点睛之笔，语言简炼，但是意义重大。用语上的毫厘之差，意义上会悬殊千里，比如对于“营销总监”岗位的概述有三种方式：概述一：统筹销售业务操作。概述二：组织销售业务操作。概述三：执行销售业务操作。对于以上三种概述，营销总监需要履行的职责相差是很大的。,针对于概述一，营销总监的工作重心在于销售业务策略的制定、销售资源的布局、销售政策的制定等；针对于概述二，营销总监的工作重心在于销售团队的组织与管理；针对于概述三，营销总监的工作重
40、心放在了具体的销售业务操作上，比如重大项目的洽谈、重要合同的签订等。,3.主要应负责任,3.主要应负责任分析举例,举例,人力资源经理：,部门职责描述常用动词,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,部门职责描述常用动词,关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、
41、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉其他：确保、提供、保证、满足的要求、出售、限制、代表,问题一：岗位描述是“现在做的”还是“应该做的”,1.岗位说明书的编写往往要“对事不对人”。2.应该立足应该做的事情。3.但是同时也要考虑企业的现实。4.岗位说明书要略微高于现状，起到指引作用。,对于岗位职责描述是繁是简的争执，繁的职责描述把能够想到的任务全部写进岗位说明书，甚至是每年一次帮助员工定火车票在岗位说明书中也能找到；简的职责描述就一条，比如对于“工艺工程师”岗位，职责：负责工艺设计工作。,问题二：岗位
42、描述应该“繁一点”还是“简单一点”,在探讨岗位职责描述是繁好还是简好之前，我们首先要弄清楚岗位职责描述的目的和作用是什么，一般来说，岗位职责的描述主要用于以下三个方面：1.根据岗位描述的职责提取绩效指标，岗位职责描述是绩效管理的基础；2.根据岗位描述的职责进行岗位价值评价和薪酬等级的确定，岗位职责描述是薪酬管理的基础；3.岗位描述的职责是任职者履行任务的清单，可以指导任职者工作的方向。,以上三个方面是岗位职责描述最主要的作用，基于对这三个方面的分析，岗位描述的职责控制在10条左右为宜。理由如下：1.绩效管理强调的是管理关键绩效指标，关键指标控制在68个为宜，过多的关键绩效指标会使得任职者失去工
43、作的重点，从作为绩效管理的基础这个作用考虑，只要能够把岗位最主要的职责描述清楚了，就已经足以满足绩效管理的需要，最大化的考虑，一个职责提取一个绩效指标，10个就可以了。,2.从岗位价值评估的角度来说，选择岗位描述中对组织的影响作用最大、所需知识水平和沟通技能最高的主要职责进行评价，10条职责足以能够把每一个岗位关键职责描述清楚；,3.作为任职者履行任务清单的角度考虑，我们会把未来一年当中任职者所需要履行的职责根据对组织的价值贡献大小（或体现在任职者的时间占比）进行权重的分配，如果所描述的职责超过10条，将会出现有些职责的权重仅为1%或2%，这些职责的履行与否对于整体价值贡献不会产生重大的影响，
44、按照20/80法则，可以在描述中忽略。,在具体的职责描述时，如何确保10条职责能够把一个岗位的关键职责全部描述清楚？这里有两个技巧：技巧一：块状职责综述 之所以在描述职责的时候会出现难以言尽的问题，关键在于我们会把一项职责分成无数条小的任务去描述，比如对于“培训专员”岗位“组织员工培训工作”职责，你可以用前面这一句描述，并不会出现和其他岗位职责交叉界定不清的问题，你也可以把它拆成几条进行描述，比如：,1.制定培训计划；2.联系并确定培训讲师；3.培训前期的准备，包括：培训课件的准备、培训教师的准备、培训设备的准备等；4.下达并跟踪培训通知；5.培训出席人员记录,规避职责任务描述过细问题的关键在
45、于，必须区分岗位说明书和工作指导书之间的关系，岗位说明书仅仅是岗位任职者履行职责的清单，而不是每一项职责的操作规范，不需要把每一项职责的详细操作流程和工作标准等在岗位说明书中进行详细的阐述。因此在进行岗位描述时只需要描述块状职责，把握好这一点，上述问题自然能够规避。,技巧二：交叉地带详述 岗位与岗位之间总是会存在职责界定模糊的地带，虽然不会太多（注：如果出现过多的交叉模糊地带，那么企业应该重新审视组织结构设计的工作啦，但是如果这些模糊地带界定不清楚，将会出现推诿扯皮的问题。所以在岗位职责描述的时候，可以对日常工作中经常推诿扯皮的事件，进行逐条的描述和分工，尤其对于流程体系等其他的管理体系不健全
46、的企业，在岗位描述时更需要加以重视！,岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2）建议权、（3）知情权、（4）审批权、（5）检查权等。涉及人事权、财务权、工作权三个方面权限。工作分析过程，也是企业权责体系划分原过程。,4.岗位工作权限,人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权,权限分配 集团管控的模式决定了权限的分配；企业的文化和领导风格也决定了权限的分配 企业发展阶段 管理人员以及员工的能力和素质 最有效可行的办法是在进行岗位描
47、述的同时编制企业内部的授权手册，这样操作性、实用性更强！其次，画出业务流程，在流程的基础上确定具体的权责分配。,职位描述常用动词（续一）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,职位描述常用动词（续二）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安
48、排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,5.最低任职资格,5.最低任职资格,5最低任职资格分析示例,教育水平：本科或以上学历专业要求：人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；知识技能：掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；工作经验：5年以上从业经验，3年该岗位工作经历；计算机
49、技能：熟练操作Micro Office等办公软件；语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限,举例,人力资源经理,任职条件 任职条件界定一般有两种方式，一种是门槛条件，也就是说，要任职该岗位至少要达到任职条件所描述的要求；另一种是恰当条件，或者说最佳胜任条件。注意：标准不能过高或过低。任职条件也是对事不对人，不能根据现有在岗人员素质来写。,6工作关系,表达方式1：图示法,表达方式2：表格法,示例2,岗位说明书由谁写,一般由在岗者本人负责撰写，上一级主管负责审核。修正描述书或撰写
50、新岗位的描述书的工作通常由上一级主管及人力资源部共同负责。岗位说明书不是人力资源部负责写，但是人力资源部需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。,人力资源部只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。,估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明
