《工程项目管理组织协调.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理组织协调.ppt（67页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、3 工程项目组织,3.1 组织论概述,3.4 项目经理级项目部,3.2 建设工程项目管理的组织模式,3.3 建设工程项目承发包模式,1、平行承发包模式,1、优点：（1）有利于缩短工期；（2）有利于质量控制；（3）有利于业主选择承包单位；2、缺点：（1）合同数量多，合同管理困难；（2）投资控制难度大；,3.2 建设工程项目承发包模式,2、设计或施工总承包模式,1、优点：（1）有利于建设工程的组织管理（2）有利于投资控制（3）有利于质量控制2、缺点（1）建设周期长（2）总报价可能较高,3、项目总承包模式,1、优点：（1）合同关系简单（2）设计施工进度搭接，缩短建设工期（3）设计施工一体化，有利于投
2、资控制2、缺点（1）招标发包难度大（2）总承包商的风险大（3）质量控制难度大（4）合同金额较高,4、项目总承包管理模式,1、优点：合同管理、组织协调比较有利，进度控制有利。2、缺点业主对设计、施工、供应等分包单位的资格审查至关重要；项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，业主承担的风险较大。,DB模式,设计-建造（Design-Build）模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式,它又被称为设计-施工(Design-Construction)总承包,交钥匙工程(Turn-key),或者是一揽子工程(Package Deal),DB管理模式的主要特点是业主和一实体采用单一合同(Singl
3、e Point Contract)的管理方法,由该实体负责实施项目的设计和施工。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性(2)责任的单一性,设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。,DBB模式,这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。,DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行义务。因
4、而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。,联合体承包模式优点：对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价与建设工期的控制；对联合体而言，可以集中各成员在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，增加了竞争能力和抗风险能力。合作体承包模式几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同（基本合同）。达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同。1）优点:业主组织协调工作量小2）缺点:业主风险较大，当合作体内某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险将
5、由业主承担。,EPC承包模式EPC承包是指一家总承包商或承包联合体对工程的设计（Engineering)、材料设备采购（Procurement）、工程施工（Construction）实行全面、全过程的“交钥匙”承包。优点：（1）业主的组织协调工作量少；（2）有利于控制工程造价；（3）有利于缩短建设工期。缺点：（1）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高；（2）对总承包商而言，责任重、风险大，需要较高的管理水平和丰富的实战经验。,CM承包模式CM（Construction Management）承包模式是指由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，
6、并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径（Fast-Track）的生产方式，使项目实现有条件的“边设计、边施工”。CM承包模式的特点：（1）采用快速路径法施工（2）CM单位有代理型和非代理型两种。（3）CM合同采用成本加酬金方式。,CM单位的服务，分代理型和非代理型；代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。风险型CM：以总承包身份，可直接进行发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。,CM管理模式的优点：（1）建设周期短。（2）CM经理的早期介入改变了设计与施工相互脱离的弊病。CM管理模式的缺点:（1）对CM经理的要求较高。（2）分项招标导致承包费
7、高。,合伙（Partnering）模式 业主和建设的各参与方相互信任、资源共享的基础上达成协议，建立联合工作组，相互合作，共同解决工程建设中的问题，共担风险、共享利益的一种建设项目管理模式。Partnering模式的主要特征：（1）出于自愿；（2）高层管理的参与；（3）Partnering协议不是法律意义上的合同；（4）信息的开放性。,Partnering模式特别适用于：（1）业主长期有投资活动的建设工程；（2）国际金融组织贷款的建设工程；（3）复杂的不确定因素较多的建设工程。,Partnering模式,项目管理服务（PM）指工程项目管理企业按合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可研报告，
8、进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（PMC）指工程项目管理企业除完成PM的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。,BOT模式BOT（Build-Operate-Transfer建造-经营-转让）政府部门通过转让特许权协议，在规定的时间内，将项目授予为该特许权项目设立的项目
9、公司，由项目公司负责该项目的融资、建设、运营和维护。带特许期满，项目公司在收回项目建设成本和取得合理利润后，将特许权项目无偿交给政府部门。BOT是一种统称，共有三种基本形式和十多种演变形式,BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长,BOT方式优点:（1）降低政府财政负担。（2）政府可以避免
10、大量的项目风险。（3）组织机构简单,政府部门和私人企业协调容易。（4）项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府和私人企业之间利益纠纷少。（5）有利于提高项目的运作效率。（6）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。,BOT方式缺点:（1）公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程,以致项目前期过长,使投标费用过高。（2）投资方和贷款人风险过大,没有退路,使融资举步维艰。（3）参与项目各方存在某些利益冲突,对融资造成障碍。（4）机制不灵活,降低私人企业引进先进技术和管理经验积
11、极性。（5）在特许期内,政府对项目失去控制权。适用于任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目。,案例一国家体育场项目,案例1国家体育场项目,由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。2003年8月9日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同。项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权，中信联合体通过30年的运行回收投资，2038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的
12、接收人。,项目融资结构：,3.1 组织论概述,（1）组织的概念 组织是人们围绕共同目标而形成的工作关系的总和。（2）组织结构 组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。组织的构成因素 1）管理层次：从组织最高管理者到最基层工作人员的等级层次数量。2）管理跨度：一个主管直接管理下属人员的数量。3）管理部门：按工作性质、类别对人员进行专业化分组。4）管理职能：组织中管理者承担的职责与发挥的功能。,3.1 组织论概述,组织研究的主要内容,组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统间或各部门、人员间的指令关系。组织分工：反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管
13、理职分工。工作流程组织：反映一个组织系统中的各项工作间的逻辑关系。,组织工具是组织论的应用手段，用图表等形式表示各种组织关系。包括：项目结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程组织图等,3.1 组织论概述,项目结构图（WBS）对一个项目的结构进行分解，以树状图的方式反映组成该项目的所有工作任务。分解的基本原则：1）确保各项目单元内容的完整性。2）项目结构分解是线性的。3）应按同一分解标准进行。4）项目单元具有较高的独立性和整体性。,3.1 组织论概述,WBS编码设计设计一个统一的编码体系，确定编码规则和方法；有利于网络分析、成本管理、数据的储存、分析统计等，相互接口；工程项目管理任
14、务结构分解图采用“父码+子码”的方法编制。,3.1 组织论概述,工程项目管理任务的结构分解方法,3.1 组织论概述,组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。常用的组织结构模式包括职能型组织结构、直线型组织结构和矩阵型组织结构等。,3.1 组织论概述,L1,L2,L2,L2,.,.,L3,L3,L3,.,.,1、直线型,优点：机构简单，权力集中、命令统一、职责明确、关系明确缺点：家长式管理、集体智慧不能发挥。适用于工程建设项目的现场作业管理。,L1,L2,F,F,L3,L3,L3,.,优点：分工明确、发挥专业管理的作用缺点：多头领导、命令混乱。适用于小型简单
15、项目。,2、职能型,L1,L2,F,F,L3,L3,L3,L3,L3,L3,L3,3、直线参谋型,优点：集中领导、职责分明、专业管理缺点：职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系差。适合中小型组织。,4、直线职能参谋型,是直线参谋型组织形式的补充与发展，职能部门在被授予的权限范围内可以直接指挥下级部门。,优点：集中领导、职责分明、专业管理，发挥了职能部门的主动性和积极性；缺点：职能职权授予运用不当，容易引起管理的混乱。,L1,F,F,F,L2,L2,L2,5、矩阵型,有纵横两套管理系统。优点：有利于解决复杂难题；缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。,直线组织,3.2
16、 建设工程项目管理的组织模式,直线职能组织,3.2 建设工程项目管理的组织模式,职能组织,3.2 建设工程项目管理的组织模式,矩阵组织,3.2 建设工程项目管理的组织模式,工作任务分工表,管理职能分工表,（1）项目经理及项目经理责任制,3.4 项目经理及项目部,项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。,项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理责任制作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目
17、管理目标责任书确定的责任。,（2）项目经理的素质要求,项目经理应具备下列素质：符合项目管理要求的能力,善于进行团队建设与沟通；相应的项目管理经验和业绩；项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；良好的职业道德和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；身体健康，精力充沛。,3.4 项目经理及项目部,（3）项目经理的责、权、利 1）项目经理的职责,项目经理受公司法人委托，全权代表公司履行合同义务，对项目运作全过程负责，承担合同规定的全部履约责任，其职责包括：,3.4 项目经理及项目部,1）项目经理的职责,项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划；建立各种专业管理体系并组织实
18、施；对资源进行动态管理；进行授权范围内的利益分配；归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,3.4 项目经理及项目部,2）项目经理的权限,参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系；企业法定代表人授予的其它权力。,3）项目经理的利益与奖罚获得工资和项目分阶段奖励；项目完成后，按照项目管理目标责任书中确定的效益分配条款经审
19、计后给予受益或经济处罚；获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。,3.4 项目经理及项目部,（4）项目经理部,项目经理部是项目管理组织必备的管理机构。项目经理部应由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后解体。,3.4 项目经理及项目部,项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。项目经理应对项目团队建设负责，尽早地培育团队精神，识别关键成员，进行工作授权，定期评估团队运作绩效，最大限度的发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。,3.4 项目经理及项目部,项目经
20、理应通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，加强集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。,3.4 项目经理及项目部,1、项目组织形式中，（）是项目经理直接进行单向垂直领导，决策迅速，运用于中小型项目。A直线式 B矩阵式 C职能式 D直线职能式2、（）是指建设单位将整个工程项目的全部工作，都委托给工程项目管理专业公司去做。A总承包管理方式 B工程项目管理承包方式 C平行发包方式 DBOT方式,习题,3、具有可提前开工，提前竣工，业主任务较轻，风险较小的项目管理模式是（）。A项目管理（PM）模式 B代理型（CM）模式 C风险型（CM）管理模式 D项目管理承包
21、（PMC）模式4、在项目的组织工具中，用以反映项目所有工作任务及其层次关系的是（）。A管理职能分工表 B工作任务分工表 C项目结构图 D组织结构图,5、某住宅小区工程施工前，施工项目管理机构绘制了如下框图。该图是（）。A项目结构图 B组织结构图C工作流程图 D合同结构图,6、线性组织结构模式的特点是（）A组织内每个工作部门可能有多个矛盾的指令源B组织内每个工作部门有横向和纵向两个指令源C能促进组织内管理专业化分工D组织内每个工作部门只接受一个上级的直接领导,7、下图所示的项目管理组织结构模式的特点有（）A.每一个部门可根据其职能对其直接和非直接的下属部门下达指令 B.每一个部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达指令 C.每一个部门可能会有多个矛盾的指令源 D.上下级指令传递的路径较长 E.矛盾的指令会影响项目管理机制的运行,8、下列关于施工企业项目经理工作性质的描述，正确的是（）A.项目经理是一个技术岗位B.由施工企业上级主管部门指派确定C.对工程项目施工过程全面负责D.对工程建设项目全面负责E.是施工企业法定代表人在项目上的代表人,9、施工企业项目经理在施工管理过程中，在企业法定代表人授权范围内可以行使的权限有（）A.选择物资供应单位B.选择监理单位C.制定内部计酬办法D.参与项目招投标和合同签订E.参与组建项目经理部,
