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1、1,现场改善技术,教练：饶建辉,2,课程目的,认识现场改善的重要性 掌握现场改善的工具 掌握发现问题、分析问题、解决问题的技巧,3,课程内容,现场改善现场改善四大工具如何发现、分析、解决问题,4,什么是现场改善,现场改善简言之就是改进目前工作方法，以便找出一种更好的方式或方法，更好地达成目标（QCDMS）。,5,为什么要进行现场改善,没有改善就不会进步,沒有进步就是走退路。没有改善意识,就不会深入现场研究。进步小就是退步,落伍就会被淘汰。改善可使效能提升。改善可使工作轻松,上班愉快。改善可提升品质满意度。改善可使人员素质成長。,6,为什么要进行现场改善,增加收入,受到器重,得到提升,得到尊重,
2、现场改善使我们：以更轻松的方式 更悠闲的态度 更安全的情况 在更短的时间花更少的钱 来完成工作,7,现场改善的对象,人(Man)机(Machine)料(Material)法(Method)环(Environment),8,课程内容,现场改善现场改善四大工具如何发现、分析、解决问题,9,工具PDCA,“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称“戴明环”。P（Plan)：计划D(Do)：执行C(Check)：检查、检讨A(Action)：改进、调整,10,1、PPlan：计划,确定目标;确定做什么完成标准怎么做谁做期限如何可能遇到的困难需要何支持。（目标确定；方案拟定）,目标,策略
3、,11,2、DDo：行动,执行、按拟定的计划进行工作。工作说明与教导；任务分派；依计划执行；激励排除各种困难与障碍。（说明教导；任务分派；彻底执行；排除障碍）,12,3、CCheck：检讨,检查、调查、分析。工作进度如何；工作成果怎样；存在的缺矢；值得推广的事例。（进度；成果；问题；经验）,13,4、AAction：调整,采用措施或纠正与预防措施。将成功的部分标准化，形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题，下一步工作选题；必要的奖惩。（标准化；纠正措施；遗留问题；奖惩）,14,P计划做什么？怎么做？,D执行做计划好的事,C检查事情是否按计划执行,A改进下一次如何改进,P计
4、划做什么？怎么做？,D执行做计划好的事,C检查事情是否按计划执行,A改进下一次如何改进,现有水平,目标水平,更高水平,QCDMS,时间,15,PDCA循环,凡事要有计划并制定标准，然后依照标准去实施，在实施过程中不断施予调查，发现结果不良时立即纠正与预防措施，再发防止，如此不断循环。PDCA循环管理给我们的启示就是不停的改善，永无止境的追求改善。,16,工具头脑风暴,1939年亚力士欧斯本发明了头脑风暴,头脑风暴规则：1、量越多越好 2、越广泛、奇怪越好 3、搭便车 4、不批评,17,规则一,量越多越好！重数量而非质量,18,越广泛、奇怪越好！说出能想到的任何主意,规则二,19,搭便车！鼓励综
5、合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则三,20,不批评！要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则四,21,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见。人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上。,22,头脑风暴法流程,23,介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,24
6、,Brain Storming 之后,合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性,25,工具5个为什么,26,例如：,1、为什么小部件的拒收率很高？因为塑料被污染了2、为什么塑料被污染了？因为切割机内有过多的油3、为什么切割机内有过多的油？因为有好几个月没有做机器保养4、为什么长时间不做机器保养？因为我们只是在机器损坏的时候才要求服务，而不是以 预防为基础。5、为什么只是在损坏的时候才要求服务？因为修理员说这样更便宜。（但是拒收或重做的成本又 有多少呢？）,27,5个为什么练习？,1、每个小组讨论确定一个问题，并运用5个为什么，找出问题的根源。2、各组选派代表与大家分享。
7、,28,工具鱼骨图,鱼骨图也称为因果图或石川图。,改善事项,29,人,机器设备,环境,材料,改善事项,工艺方法,常见因素类型,30,电源,灯泡,电线,开关,电源断了,发电机故障,保险丝断了,电线断了,灯泡松了,没有灯炮,灯泡坏了,电灯不亮,暴风雨,开关关了,开关坏了,没连上,例1：电灯不亮,被人破坏,电线老化,太旧了,开关没了,超负荷,规格不符,31,人,工艺,检验,材料,熟练程度,人员流动,品质观念,责任,标准,权利,技术转化,时间紧,开发人员经验局限,不良品,培训,教育,制度,工艺掌握,让步接收,供应商,性能,时间紧,未按要求做,不了解,例2：品质不良原因分析,32,环境,工艺,人,震动大
8、半制品存放条件差,控制水平差工艺动作不能保证,技术素质差违反工艺操作,责任性差,成型质量,手动频率 检修量大角度开关使用可选性差 气压高低 故障率高 机械松动,窗布胶性能差,窗布品种较杂,设备,原材料,例3：成型质量,33,需改善的问题,鱼骨图练习,各组讨论选择一个大家较熟悉的问题，分析问题产生的原因，按下图结构方式列出。,34,课程内容,现场改善现场改善四大工具如何发现、分析、解决问题,35,什么是问题,问题是和基准、目标、期望产生了差距,36,发生型问题,问题的类型,谋求改善型问题,潜在型问题,现状与标准发生了差距，称为发生型问题。如：零件的长度规格为15 0.05cm,若检查为15.10
9、cm，这就是一项问题。这类型的问题，只要有明确的标准，就容易判断。,谋求改善的问题是把目标或标准往上提升，例如将产品制造不良率由0.8%下降至0.5%。,潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们哪些问题。例如：公司发展某类型的专业人才不足，您该如何解决。这些问题不是发生在眼前，但您可察觉到未来会发生。,现场改善问题类型,37,对待问题的态度,从自身找原因，从我着手改善,我是来公司解决问题的，而不是制造问题的,问题意识,38,问题解决思考上的注意点,发现问题与基准、目标、期望相比较，找出差异,分析问题找出问题的真正原因,解决问题找出解决问题的重点对策、制定行动计划并实施,3
10、9,步骤1 明确目标、标准,步骤2 发现问题点,步骤3 要因分析,步骤4 确定要解决的课题,步骤5 拟定对策,步骤6 做出行动计划,步骤7 执行行动计划,步骤8 效果确认与反馈,问题解决步骤,步骤9 标准化,发现问题,分析问题,解决问题,40,问题发现练习与经验交流,41,发现问题的前提：对员工、工作任务、组织的政策、目标和工作程序等方面全面了解。,42,1、省、好、快、乐法则,省：是否可以更便宜 是否可以更节约,好：是否可以更正确 是否可以减少失误,快：是否可以更快 是否可以减少加班,乐：是否可以更轻松 是否可以减少疲劳,43,2、ECRS法则,E、eliminate 为什么要做这项工作，是
11、否可以省略全部或其中一部分,C、combine 是否可以将全部或部分合并,R、Re-arrange 顺序是否可以改变，为什么要采取现在的顺序,S、Simplify 是否可以更简单，为何采取目前的方法,44,又称质疑创意法 Why-为什么 What-什么 Where-何处 When-何时 Who-谁 How(How Much)-如何(多少成本),3、5W1H法,为什么,怎样,多少,什么,哪儿,谁,何时,45,5W1H提供您对疑问做系统化的分析,然后应用改善步骤(简化,重排,合并,剔除)来解决问题。,46,1.What(什么)改善对象是什么?改善的目的是什么?做什么?,2.Where(何处)在何处
12、做?是否在別处做的效率较好?发生在何处?作业者或作业的地点是否适当?,47,3.When(何时)可否改变时间,順序?可否改变作业发生之时期或时间?何时做最好?,4.Who(谁)是否可找其他人来做?有谁可以做得更好?人的组合或工作分担恰当否?作业者之间或作业者与机器,工具间之关系有重新检讨的必要?,48,5.Why(为何)交所有事物先怀疑多次,再作深入的追究?把其他4W1H用Why來质问,检讨,并找出最好的改善方案.为何要如此做?为何要用目前的机器,人來做这种工作?,6.How(如何)如何使方法,手段更简单?情形到底是如何?如何使作业方法简化,以减少劳力,降低成本?要如何來做?,49,分析问题练习,50,对问题的初步分析工作包括：1 收集有关问题的信息 2 界定问题的范围 问题涉及哪些人？哪些部门？与哪些事有牵连？3 分析问题可能导致的后果。4 分析问题产生的真正原因,51,1、集思广义团队解决问题,解决问题的理念,4、一个问题往往不只一种解决办法,3、常规的解决办法未必就是最好的解决办法,2、解决问题应考虑我们如何解决而不是随意 将问题抛给上级,52,解决问题练习,53,解决问题的两个步骤：,1 进行多角度、多层面的创造性思维，列举可能使问题得到解决的多种方法。,2 通过对不同方法的分析、比较，一步一步缩小方法选择的范围，直至遴选出最佳方法。,
