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1、采购成本分析与议价谈判技巧,“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。”彼得.德鲁克(1982),一、采购成本的战略性管理 二、成本管理的切入点及解决方法三、价格分析四、成本管理的基本工具五、优势谈判,目 录,采购系统设计的指导思想,一、采购成本的战略性管理,购,采,策略性采源,日常间购置,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,哈根达斯冰激凌被誉为“冰激凌中的劳斯莱斯”。他们尊重只买最好原料的理念,二、成本管理的切入点及
2、解决方法,来源于-The Economist,铰断传统的锁链,供应链,电子商务渗透到现代采购的每一个环节,电子商务,集中采购策略,联合采购策略,第三方采购策略(适合特殊品),提高产品附加值策略,采购中的成本影响因素分析,三、价格分析,如何降低采购成本,5W2H2R,Who where when why what,Risk Result,How to do How much,采购报价分析,同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工 30%人工+4%钢材 15%钢材+2%不锈钢 10%不锈钢+20%油脂
3、 5%油脂-5%橡胶 25%橡胶-5%固定消耗 10%固定消耗 0 利润 5%利润 0,多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正,咨询反馈（评分）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,未来回报,目前回报,总计,美洲,欧洲,亚洲,供应商关系管理是信息技术系统 给企业带来回报的关键,信息系统实现了企业采购范围的跨 区域的管理,信息系统实现了采购高度的集成性,信息系统实现了采购系统和工具的 高度标准化,认为信息技术系统会给企业采购带来丰厚回报的企业负责人的比例,四 工具管理,QCDS原则,基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。QualityCo
4、stDevileryService（特别是AOS售后服务）,供应商管理,甘特图WBS结构分解图LRC线性责任图,甘特图,WBS结构分解图,线形责任图,KPI+BSC,(1)KPI考核Key performance indication(2)BSC平衡策略Balance score card,认证评估判断其是否合格淘汰激活,五 谈判,谈 和 判,谈判的步骤：,1.谈判前,要深藏不露提供书面协议拟订协议,摸清对手底牌,2.谈判中,向对方施压陷入僵局时，暂时搁置重要议题分清主次，大局为重,进退有度,3.谈判后,记录每一个细节当断则断下最后通牒,微笑着离开,掌握卖方真实的销售心理,谈判准备表找出优劣,
5、利用双方优劣进行谈判,报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；,1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只有这样，才能发挥它的效用。,技巧一：会说不如会听,倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那
6、些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。,谈判技巧的“规则”及注意事项,对方说话确实毫无条理，让人没法听；我们一时难以摆脱自己脑中的想法；我们容易过多地打断对方；我们太急于反驳对方的观点；我们忽略了那些被认为无关或不重要的话；我们不愿听那些太专业的详尽的材料；我们容易走神；我们末听完材料就急于下结论；我们想记住每件事但却忘记了要点；我们忽视了听非重要人员的陈述；我们可以摒弃我们不喜欢的东西。,倾听容易出现的问题,技巧二：以退为进,案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电
7、力公司。淡判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。,1谈判者要善于把握谈判过程。,必须把握谈判全部时间和最后
8、时间的关系；合理估算每个枝节所用的时间；把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方；将最后10的时间用来洽谈实质性问题；在以前了解对方的基础上逼迫对方；给对方最后通牒；准备全身而退。,2小块儿时间谈判，大块儿时间休会。,3善用僵局牵制对方。,技巧三：“托儿”,案例：一位机器买卖商承包了家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分
9、钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。,所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先购买或刺激合作达成。“托儿”可以是人，也可以实物。,让卖方竞争者同处一室，使他们互相竞价；如果你的卖主有限，你可以广散“英雄帖”，多多邀请他们参战，即使这些卖主中只有几个是合格的；实在没有竞争者，你可以编出几个来写在你的文件上，并有机会让你真正的卖主见到它；一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所要购买的此项货物的需求；表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴。,1采购谈判的“托儿”。,有人常使用“托儿”提出更低
10、的价位来试探对方的底线，等对方降低了高价的期望时，自己再提出比“托儿”高点的价位，这样对方不仅欣然接受这个价位，而且还会对你表示感谢呢!,2贬低“托儿”，提高自己的信誉。,技巧四：让步的原则和技巧,让步可能的效果：对方对你的让步会非常高兴，感到心满意足，甚至会相应地也做些让步来回报你的诚意；对方可能认为你让步后的价格仍有很多水分，甚至认为只要他们继续努力，我方还会再做让步，于是得寸进尺，不断提出要求；对方认为我方的让步微不足道，因此不以为然，对我方的让步没有任何满意的表示，态度依旧强硬。,想成为一个精明的谈判人员，就得在你让出第一步时就审时度势，努力争取以退为进，避免赔了夫人又折兵的情况！,技
11、巧五：出其不意,案例：美国汽车巨子亚科卡在接受濒临倒闭的克莱斯勒公司后，觉得第一步必须先压低工人工资。他首先降低了高级职员的工资的10，自己也从年薪36万美元减为10万美元。随后他对工会领导人讲：“17元一小时的活有的是，20元一小时的活一件也没有。”这种强制威吓且毫无策略的话语当然不会奏效，工会当即拒绝了他的要求。双方僵持了一年，始终没有进展。后来亚科卡心生一计，一天他突然对工会代表们说：“你们这种间断的罢工，使公司无法正常运转。我已跟劳工输出中心通过电话，如果明天上午8点你们还不开工的话，将会有一批人顶替你们的工作。”工会谈判代表一下愣了，他们本想通过再次谈判，从而在工薪问题上取得新的进展
12、，因此他们也只在这方面做了资料和思想上的准备。没曾料到，亚科卡竟会来这么一招!被解聘，意味着他们将失业，这可不是闹着玩的。工会经过短暂的讨论之后，基本上完全接受了亚科卡的要求。,1出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。,2提出时间限制时，时间一定要明确、具体。,3用具体行动协助你所提出的最后期限。,收拾行装；与旅馆结算；预订车船机票；购买土特产等。,4由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量。,技巧六：让谁先报价,案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价
13、。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。,1让对方先报盘可以给你带来许多好处。,2我对方先报盘可以给你带来许多好处。,先报价可以影响谈判定位,制定框架,先报价使你成为明处,先报价应注意合理性,什么情况下先报价有利：,-高度竞争和冲突,-对方不是行家,-发起人,投标者,卖方,就像足球队需要守门员一样，谈判小 组需要一些“典型”角色来使
14、谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点,技巧七：角色扮演,买方或卖方占优的时候,100米跑的5个20米流程分解签字切莫回头谁占优没有关系，关键是谁找到切入点 MBO管理帮助你,有效谈判应注意的事项,就每个谈判问题设定界限,高限,底线,采购方,销售方,高限,底线,高限,底线,高限,底线,谈判,采购成本-利润的源泉,采购成本降低5%可以使利润率增加50%.,利润,其它成本,采购成本,100,45,50,45,47.5,5,7.5,-5%,若要达到相同目的，企业必须.,增加50%的销售额减少近20%的管理费用大大减少员工人数,
