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1、执行力的4个保障,培训师介绍,章义伍，2001至2005年度中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市场副总监/人力总监/总经理等职务。现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授，中国人力资源开发网特聘专家。,大国家,小企业,美国:大国家,大企业中国:大国家,小企业韩国:小国家,大企业,差距,从何而来?,两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张,为什么“执行难”?,流程保障：难以建立强有力的执行系统人员保障：无法复制执行人才方法保障：缺乏有效的执行方法制度保障：情在前，法在后意识保障：忽视执行的软力量,昙花,系统法则,
2、企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功.真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！,企业的使命,执行的过程,目标,现状,三大关键流程,What?Whom?Why?Where?When?,Who?,How to?,战略流程,运营流程,人员流程,软力量,战略流程,运营流程,人员流程,软力量：执行文化,EXECUTION,流程保障造钟，而非报时,造钟？还是报时？,能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫
3、小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系,从“911”看执行系统,911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性的问题通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力,执行系统的本质,执行的真谛简单简单的关键流程流程的开发“前三化”流程的贯彻“后三化”,简单法则,简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁!成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。,执行的真谛：简单,简单意味着,简单才能受众！,简单是一种思维方式简单的
4、流程意味着，更好操作，更易执行简单的流程是做大、做规范的前提简单背后是深刻！,简单的关键:流程,流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到 无序变有序 复杂变简单 人走流程在业务管理流程,流程专家,麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 在120多个国家拥有3000家店 多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工,一人经验,大众受益,共同化,内化,联结化,外化,隐性知识,告别一枝独秀！,执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化,流程开发：“三化”,流程的难点
5、之一在于设计设计流程基于一个假设流程设计三化 Simplification Specialization Standardization,流程开发,企业内部：优秀员工与普通员工,顾客期望：满意与不满意,竞争对手：优势与劣势,外部标竿：成功经营与失败教训,流程开发的过程,流程贯彻：“三化”,简单化专业化标准化,“开发”三化,“贯彻”三化,制度：不折不扣,标准化不能消融个性,创造性开发标准化灵活性持续性优化,输血不如造血！,输血救人一次，造血救人一生不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行,EXECUTION,人员保障先人后事,先人后事,让合适的人上车!
6、,跟我来,那地方更好!,老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事(方向)优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力)如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要,战略虽好,可谁来做呢？,招人:价值评价育人:价值提升用人:价值实现留人:价值维护,人才资源的价值观,谁是执行的主体？,执行方向系统构建文化塑造思维能力脑袋空气,行动方案系统运行文化传播人际技能脊梁木匠,操作方法不折不扣文化吸收技术技能四肢蜂群,高层,中层,基层,能力突出的个人,乐于奉献的团队成员,第五级经理人,愿景的领导者,资源的整合者,5,4,3,2,1,用自己的知识技能智慧作风作出巨大贡
7、献,谦逊的品质+职业化的坚定意志建立持续的卓越业绩,全身心投入,执着远景向更高的业绩标准努力,组织人力和资源,高效地朝既定目标前进,为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作,强将头上无弱帅,矛盾的混合体,谦逊的个性表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面雄心勃勃,公司利益至高无尚成功了,看窗户,成功归于别人/好运选择第五级经理人接班,坚定的意志和行动力工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉梨的牛被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难业绩不佳时看镜子行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响,中层:腰不能软!,一块三明治好不好吃
8、,主要看中间的那块料怎么样?组织执行力是不是强,主要看中层是否得力抓中间，促两头,从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付,我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资,执行力是“招”出来的,真正的执行型人才其实是免费的,基本原则:不求最优秀,但求最适合目标选才:基于能力模型,定:寻找怎样的人?,训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大,执行力是“训练”出来的,训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大,执行力是“练”出来的,“全职涯培训”,全职涯培训包括两种不同的培训体系 员工培训管理
9、层培训传授“终生受用的技能和价值观”训练哲学：第一次就训练到位！,员工训练系统,一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制,Action learning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统),管理培训体系,加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练！设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课,先有学习力,后有执行力,用心:用人理念用眼:辩才之能用胸:容才之量用脑:用人之艺,执行力是“用”出来的,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）
10、,工作意愿（动机和信心）,能力,意愿,D1,D2,指挥性行为,是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who How）严格监督领导是决定者，解决问题的人,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构Organize 组织Teach 教Supervise 监督,支持性行为,对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险,Supportive Behavior Key Words,Ask 问Listen 听Encourage 鼓励Explain 解释,领导风格命令型,领导
11、方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束,命令型领导如何做？,协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,教练型领导如何做？,确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属
12、的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险
13、和进行变革,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效,D4 D3 D2 D1,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）因时因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势,EXECUTION,方法保障执行的艺术,目标“精”计划“细”沟通“明”工具“简”,具体执行的四个环节,目标与结果的鸿沟,相似的目标，相反的结果一切有效的战略都基于行动仅有宏伟的目标是不够的，决定成败的不是目标，而是措施（杰克韦尔奇）就目标而言：贪多嚼不烂,Few objectives Key ini
14、tiatives Execute Better,目标:“精”,小处着眼大处着手,大处着眼小处着手,大处着眼大处着手,小处着眼小处着手,思考,行动,小处着眼，大处着手,思考：偶尔会有一些新奇的想法行动：喜欢夸大过去的成就抨击大企业的邪恶为他人指点迷津表面上豪气冲天,小处着眼，小处着手,思考：胸无大志行动：眼前利益更重要不愿意向企业投资节俭，小气鬼,大处着眼，大处着手,思考：常立志，立大志行动：一群精力充沛的年轻高管多数人狂妄自大花钱如流水人为地夸大收入利润,大处着眼，小处着手,思考：胆大心细行动：长短目标并重该舍则舍不怕手脏与顾客员工合作伙伴共赢为未来投资,点评：买它们的股票吧,计划：细,把计划
15、做细的关键元素whatwhenwhoresourceproblemopportunity,课程总结,预防性措施,促进性措施,应急性措施,利用性措施,工具:“简”,会看会做会讲会改,执行的3D法则,大处着眼:原则,s,如果你能真正地钉好一枚纽扣，这应该比你缝制出一件粗制的衣服更有价值！皮尔卡丹,小处着手：细节,星河湾：5把尺子,70年满意的生活和不断增值的物业50年不落后的景观由全国甚至国际性的品牌来打造每个员工要有对得起自己职业生涯的业绩有长远的生命力和别人无法替代的核心竞争力,只出售完美的产品,与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程.质量不
16、符，对供应商Say No合理储存:冷冻库（帘）（）冷藏库（）货物间隔英寸（保质期对外）出货原则：机械代替厨师，如酱枪炸炉 过时废弃制度.暑条苹果派汉堡包应产率:可乐(：)最后一道关：品管,制度保障执行中的管理之道,EXECUTION,权力“放”控制“准”反馈“透”奖惩“公”,管理的四个环节,执行中的倒三角,执行也可以“倒行逆施”,目标确定,目标执行,无权等待命令被动工作主管负责责难服从管理,有权采取行动主动开创自我负责解决问题自我管理,授能，才能自动,控制：“准”（关键点）,质量关键点(food safety)采购关键点（cutting）服务瓶颈(2个时期)顾客投诉点员工不满意点,运营控制法,
17、巡视：目标追踪财务控制流程控制（表格）顾客控制：神秘顾客制度第三方控制,反馈：“透”,吝于赞扬是人性的弱点修正性反馈（对事不对人）负面反馈无反馈,公布成绩请上司致谢物质奖励设立”执行奖”特殊车位专用信纸期权,不接受不合格的工作不接受未完成的工作威胁激励有尊严地辞退,奖惩：“公”,远景激励 事前激励过程激励结果激励,论功行赏,藏犬是如何变成藏敖的自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者,秋后算帐：淘汰执行不力者,情感强度,能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度为“情”所困的人，说明情感强度不够第一：很难招聘到高手第二：姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度,世上没有东西可取代坚毅的地位！才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功！,
