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1、如何成为一名优秀主管,第一讲曹煜兴,曹煜兴,姓 名：曹煜兴（cao yu xing）座 机：1058手 机：18610213027邮 箱：,1.主管角色功能与价值-计划功能 任何活动在开始之前,首先需要制定计划,指明活动的目标及其实现目标的途径,这样才能做到有的放矢,事半功倍.-组织功能 三个和尚没水吃和三个臭皮匠,胜过诸葛亮“整体可能大于各部分的总和”,也可能相反,组织工作做得好,可以形成整体力量的汇聚和放大效应.,一、主管的角色特征,领导是管理工作过程中的一项重要但具有独特性的职能.领导工作具有人与人互动的性质,领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程,促使组织成员更有效地实现组织的目标.
2、领导活动对组织绩效具有决定性的影响协调作用 指挥作用 激励作用控制判断制定控制标准;衡量实际工作;鉴定偏差并采取矫正措施,-领导功能,-主管人员影响力和向心力-主管人员的工作作风和工作习惯-职业道德和公德心的教育-公司经营理念与个人价值体现有机结合,1.2无形的管理力量,你的工作大部分要由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感-卓越管理者之特质1创新力；2培育下属的能力；3 坚忍不拔的个性；4 专精的专业知识；5 丰富的知识；6 沟通力；7充分的自信心；8 判断力；9 决断力；10执行力；11领导力；12机运。,二、卓越的管理者,1 有现职专精的工作技术
3、；2 精通各种管理方法；3 重视教育训练；4 精于工作改善；5 良好的工作关系；6 具有函养的领导风格。一个卓越的管理者应具备的条件：1 具有企业认同感；2 须具有强烈成本观念；3 须具有整体作战的团队意识。,如何成为一个优秀的管理者,-领导风格1.以员工为中心和以业绩为中心2.一般性督导与严格督导3.民主式领导与独裁式领导,情景领导 连续统一的领导行为模式,上司决定后宣布,上司推敲决定,上司提出意见,请下属发问,上司提出初议但可修正,上司提出问题,接纳意见后决定,上司定下限制,让下属决定,上司容许下属在一定范围内操作及决定,下属自由程度,而员工的成熟度包括三个方面:-追求成就感程度-责任感-
4、学历及经验四种领导风格-命令式-诱导式-参与式-授权式,下属成熟度,领导方式的决定因素是下属的成熟程度和工作的客观条件.成熟程度包括;-工作技巧-足够经验-独立行事-办事积极-承担责任工作的客观条件包括:-时间因素-工作的复杂程度-工作成败带来的影响-组织文化,领导方式,-管理机能的定义 管理作为一个工作过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常所说的管理机能。,三管理者的管理机能,-制定目标1.高层管理目标 高层管理目标的8个领域:市场位置;创新;员工的表现及态度;管理人员表现及发展;社会责任;生产力;盈利能力2.中层管理目标3.低层管理目标,4.制订目标的原则-目标必须具
5、体明确及可以达到-考虑外在环境因素及公司内部因素-根据公司上层定下的要求,再配合部门的具体资源制定.-确定员工个人的进升目标,帮助员工的事业发展,制定计划时应考虑以下事项:1.制定长线及短线计划,并尽量让各属下参与,取得他们对计划的认同,以便产生激励作用.2.就自已的经验制定应变计划,以免突发事件影响计划的执行.3.计划涉及未来的事情,是未知之数,为了令计划更准确,主管人员必须尽量利用预测.4.有全盘策略才可以兼顾全面要求,并顾及长线和短线计划.5.利用一些运作计划工具帮助执行计划,如日程计划图、流程图.,-工作计划,你是部门主管,你的经理要求你在3位员工中挑选1人为副手.武松在公司工作了4年
6、,技术一流,工作质量佳,准时上下班.其产品很少不符合目标,工作岗位很整洁.他性情比较自我,很少和其他同事倾谈或午膳.花木兰在1年前加入公司.她最初的成品退回率比一般高,但是进步很快,目前的退回率比平均好一些,她的表现亦得到好评.她本人非常努力,在晚上进修管理课程,希望可获进升.她和本部门其他同事相处得来,但大部分工余时间和其他部门的女同事在一起.鲁智深在公司工作了3年.他的生产能力是部门中最高的几个之一,他很少有退回的产品.他和部门中所有同事都很融洽,并经常和其他人讨论如何改善工作.不过他比较不遵守规则.很多时需要你提醒他清理工作岗位及不要在工作时太多说笑.a.你会推举何人为你的助手?为什么?
7、b.你为什么不挑选其余两人?,-实战演练,四、管理人员职务分析法,SWOT 分 析,-授权 1授权是指督导人员分配工作及赋予相 关的权力给下属。2下放权力的程度,第一层主管人员保留绝大部分权力,第二层下属行动前，需要得到主管人员的批准,第三层下属自觉完成任务方法，定期向主管人员报告,第四层下属不用经常向主管人员报告,1.将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来；2将交给部属执行而自已督导的“督导责任”列出来；3上两项依目的、方针、检讨有无必要调整；4有无阶段性新增加的工作；5将上述列出来加以分类，并加以整理；a定期、非定期；b性质相同；c关连性；d工作之难易。6根据工作原则予检讨；a实行责任有无
8、可转成督导责任的，反之有无督 导责任可转成实行责任的。b配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的 能力；c每日工作之外负荷是否恰当。7基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务。,-职务分析,谢谢观看,如何成为一名优秀主管,第二讲,-深呼吸法 每天早上闭目养神,做深呼吸运动20次,养身益智,消除疲劳.做到静做常思已过.-八大真理1首先要有慰藉自己的力量，把自己锻炼成器的（企图心）；2人性中有一种习惯成事实倾向，就是我们经常想着去做，依照想法去做就慢慢的习惯化，就能达到实现；3让自已具有使命感，有了使命感就会面临更多的挑战，经常性的挑战就会得到更多的智慧与经验，那就是成功的本钱；4确定工作目标
9、后，应拟订具体的工作方法，并把时程加以规划，经常性追踪检视；,五、管理者的自我启发,5.时常勉励自己，为了达成工作目标，每天应有充电时间；6.养成做记录的习惯是有效管理自己的入门；7.能力不如他人，如能确立更积极的人生，却可以成为自 我启发的推动力，因为能力不是检来的；8启示：日本汉学大师安冈正笃生平力倡学问四个阶段：藏：努力留下所学的内容修：加以消化，蕴藏予体内；息：慢慢的加以熟练，你所学的学问（技术，知识）也能 象呼吸一样运用自如；游：中国人所谓（游刃有余）在管理上也可以说致于艺术 化的境界。,-人际关系四方窗理论,盲目我(blind self),潜在我(hidden self),公众我(
10、public self),私隐我(private self),不知道,知道,自己,知道,不知道,他人,-人际关系三心两意法,建立良好的人际关系,知人之心,积极之心,自信之心,主动之意,诚恳之意,1 常树立管理威望（以身作则，以能服人）；2 乐于帮助他人，关怀他人；3 多参加企业活动；4 与人相处，不妨带点傻气，不要过于计较；5 言辞幽默；6 主动与你周边的人问候；7 记住对方姓名，可拉近距离；8 不道人之长短，不任意批评别人；9 互相提供知识、资讯给好朋友；10 好朋友介绍好朋友，好东西与好朋友分享。,-人际技术之10种方法,经营管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而
11、久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。理念，它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积也可说是智慧与经验的结晶。,-理念技术,1 多看书，尤其是名人传记；2 多听专家演讲会或讲习会；3 多观摩一流企业，了解其经营管理方法；4 多了解统计分析资料。管理理念案例:长安集团管理理念:管理的灵活或许是一种艺术,制度的灵活肯定是一个灾难.眼睛盯住市场，功夫下在现场，做四有长安人，造一流长安车。福田汽车管理理念：诚信、业绩、创新。,提供一些方法：,时间管理一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴轻重缓急，优化时间管理,-其它管理技术,行动！立即行动！,你不射门，你100
12、没有命中率！,自上而下的沟通方法自下而上的沟通方法沟通渠道：文字、小组会谈和个别谈话。,沟通技巧,现场改善手法,-改善策略的过程,看法（意识）想法（理念）方法（手法）,“现场、现物、现实”是现场管理之灵魂。“现场”是指到问题发生的场所，“现物”是指对发生问题的对象进行确认，“现实”是指实实在在地进行分析，找出真正的原因。所谓现场意识，就是把现场看作问题发生的根源，管理水平提升的基石。所谓现物的意识，就是认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。所谓现实的意识，就是摒弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。,-“三现”的意识,及时、及早、及至也就是一种时间意识
13、，强调及时对应、及早预防、即刻处理（及至）。没有强烈的时间观念，只会让问题一拖再拖，小疏忽变成大麻痹，小异常变成大损失。及时对应的意识，就是要明确改善的时机，并及时对进展反馈。及早预防的意识，就是要防患于未然，事先建立起坚固的、扎实的预防差错的防线。及至的意识，就是能迅速、正确地开展工作，遇到突发异常时不会手忙脚乱。,“三及”的意识,善于发现现场的问题特别是隐含的问题，树立问题意识。光有改善的愿望，没有改善的技能，不知道运用合适有效的方法，也只会“有心无力”。“条条大道通北京”，这个方法行不通，就用那个方法。有愿望，有能力，还需要有气氛。问题意识、方法意识和协调意识，三位一体，缺一不可。塑造良
14、好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力。,“问题、方法、协调”的意识,-问题解决七步法,（1）现状把握,（2）设定改善目标,（3）要因解析,（7）效果巩固,（4）研计对策,（5）计划实施,（6）效果确认,新的PDCA改善循环,P,D,C,A,第一步 现状把握-找出问题所在的方法-根据问题意识，从实际值同期待值的差异中敏 锐洞察问题点。-依据公司的方针/目标，对比现状找出问题。-与好的部门和岗位相比，用“看不惯”的眼光，找出问题点。-使用问题检查表-运用统计数据、报告分析，找出问题点。-根据客户或相关工序的反馈信息，找出问题点。
15、,第二步 设定改善目标-预计改善效果的方法,-用量化的方法明确-设立可能达到的目标-分阶段设定目标进度-与公司和上级目标指示一致,第三步 要因分析-调查问题主要原因,遇到问题，一定要查出真正的原因！,-先将问题细化，再进行调查，收集信息。-运用发散思维的技术理清主要原因。-运用数据量化的方法调查要因的影响程度-用层别的手法对问题作更深一层的区分。-针对问题的类型不同，展开对应分析。,-先制定理想化的整体方案。-准备选择和备用的多种方案。-运用集思广义的头脑风暴法-选择目前可实施的方案。-制定行动计划。,第四步 研究对策-研究问题解决措施的方法,-先行获取上级的认同和支持-经过试行阶段对方案调整-事先动员、知会相关人员-落实每个人的责任-跟踪日程进度-及时处理意外情况,第五步 计划实施-落实解决方案的方法,-以改善目标为评价基准-量化的改善前后效果对照-有形效果之外，关注无形效果-留意并消除连带的消极效果-得失反省，不佳效果的再改善。,第六步 效果确认-评价改善成果的方法,-工作方法的标准化-服务质量的标准化-改进内容的普遍化,第七步 效果巩固-稳固改善成果的方法,维持,维持,改进,改进,创新,绩效提升,管理实施PDCA法则,管理=维持+改善,
