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1、沃尔玛为什么如此成功,成员：林婷婷 陈裕敏 谢博婷 李玫,沃尔玛的简介,沃尔玛连续两年被美国财富杂志评选为“财富500强的全球最大企业”。沃尔玛2002年销售总额为2445.24亿美元,在美国本土已拥有1568家折扣店,1258家购物广场，525家山姆会员店和49家社区店。还在包括中国、加拿大、德国、韩国、墨西哥、英国等国家开设了1288家沃尔玛分店，在中国的分店数量达到26家，其中深圳有9家。这个庞大的商业帝国有将近140万名员工，仅次美国联邦政府的180万（包括了美国的军队）雇员；还拥有仅次于美国国防部的世界最强大的计算机系统。,46年前，美国阿肯色州一位叫山姆沃尔顿的先生成立了一家名叫沃
2、尔玛的百货有限公司。然而就在这短短的40多年间，这家起初平凡无奇的零售公司竟然在全球开设了6600多家连锁商场，连续多年稳居世界500强之首。是什么力量让它能有此迅猛的势头？是什么精神保证了它可以拥有这样长足的发展？又是什么魅力使其能汇聚如此多的商业精英为它出谋划策？这样一间享誉世界的公司，究竟采取了什么样的策略呢？我想每个人都很想了解下吧!那接下来让我们带你进入沃尔玛的营销世界,沃尔玛经营策略,一、低价经营策略 毫无疑问，对于一家零售企业来说吸引客户的最佳也是最根本的途径就是降低销售价格。“薄利多销”这个耳熟能详的词语在沃尔玛的身上得到了充分体现。沃尔玛在最近的19年间，只用过一个口号，那就
3、是“天天平价”。相对于其他零售企业频繁的更换口号和销售策略的现象，这几乎是一项记录了。但是对于百货公司来说，又仿佛是最实用的，因为其他的企业由于行业发展的关系，或多或少的要改变营业方向，例如，汽车行业对于马力，外观，平稳性能，玻璃轮胎强度，座位舒适度等均有要求，所以企业的侧重点往往会随着时间的推进而改变。但是，沃尔玛恰恰是抓住了自己行业的特性，并作出了正确的决策，零售业无论怎么发展，始终都逃脱不了“实惠”二字，因为这是与老百姓的生活最密切相关的一行。,二、高效经营模式,沃尔玛总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当
4、某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。效率是盈利的关键条件之一，这也是沃尔玛成功的绝招之一。（摘自百度词条“沃尔玛”）,三、服务新享受,零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出
5、发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1顾客永远是对的；2顾容如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。,四、一站式购物新概念,顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以
6、得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。在沃尔玛，消费者可以体验一站式购物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。,五、促销与公益建立形象,沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventM
7、arketin8)的作用。例如，为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。,六、细分市场全面覆盖,西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全
8、方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。,七、独特的企业文化,山姆沃尔顿生命的最后一段时间里，他把52年零售生涯中积攒的经验和感受写进成功经营的十法则，（以下十大法则摘自沃尔玛十大法则）第一法则：全心经营，比别人更尽心尽力。第二法则：和同仁分享利润，视同仁为伙伴，第三法则：必须每天不断想出新点子，来激励并挑战你的同伴。第四法则：凡事和同仁沟通第五法则：感激同仁对公司的贡献。第六法则：成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。第七法则：聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言第八法则：超越顾客和期望，顾客就会一再光临。第九法则：控制成本低于竞争对手
9、，这就是你的竞争优势。第十法则：逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。,除了以上几点，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12 次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可长久立于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。,沃尔玛的海外拓展,沃尔玛在中国的发展状况和战略,沃尔玛在中国的经营原则,始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
10、,同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。,沃尔玛将继续从五个方面加大与中国的投资和合作力度，促进经济的发展：继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其它国家；加大在中国的投资力度，支持中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部；通过投资提供更多的就业机会和增加政府的税收；与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。,沃尔玛中国战略“三步走”,从1996年进入中国到收购好又多，第一步跨出成功,成功整合好又多结束宣布沃
11、尔玛进军中国第二步战略完成,第三步，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求努力成为中国顶级零售商。,路径依赖美国模式行不通,本土化步伐“不能单纯依靠低价策略”,立法之争“这是个适者生存的问题”,路径依赖美国模式行不通,沃尔玛前CEO戴维格拉斯声称，中国市场将是一个“沃尔玛能重现其美国辉煌战绩的地方。”但这一愿望并不是那么容易实现的。,沃尔玛与供应商通力合作，尽一切努力改善物流、运营和生产的效率。沃尔玛在美国各地成立了96个具有战略意义的分销中心，拥有8000多名驾驶员的卡车运输队伍，形成了美国分布最广、效率最高的分销网络。此外，它还建立了专有信息网络（RetailLink），使得其管理人员和
12、供应商可以监控销售和物流情况，以优化产品生产和运输。沃尔玛在全球的供应商总数达到了6.8万，其中2500家来自中国。他们被要求采取一切可能的手段降低成本。,但沃尔玛的美国成功模式在中国并不完全行得通。,“沃尔玛在中国的经营一直没有家乐福灵活。它在普通消费者眼中仍然是一个没有真正融入百姓日常生活的洋超市，我认为沃尔玛太过于依赖它在美国市场的经验，而没有真正关注过中国消费者的内在需求。”江苏省经贸委的倪海清说。“它必须加快本地化的步伐。因为中国太独特了。零售业是一个与普通老百姓直接接触的行业，而中国老百姓国际化的速度没有这么快。”逸马国际咨询集团总裁马瑞光指出，沃尔玛允许自己的部分门店成立工会，甚
13、至是党组织，表明了沃尔玛正在变得更加中国化。,返回,本土化步伐“不能单纯依靠低价策略”,“与其他外国零售商相比，沃尔玛确实拥有某些优势：譬如在供应商中拥有良好的口碑；在中国和北美市场的采购数额巨大，从而可以给予供应商更多利益，这是其他开拓中国市场的零售商所无法企及的；它在中国树立了遵纪守法的良好形象且与中国政府保持着良好的工作关系；它利用自己的专业技能在一个地大物博的国家建立起最具效率的分销网络。”沃顿的张忠教授回应了马的观点。沃尔玛中国面临的两大挑战是，“它必须使自己适应在城市环境而不是乡村或者郊区环境中生存；它在中国的定位应更加高端。也就是说它不能单纯依靠低价策略取胜”。,返回,立法之争“
14、这是个适者生存的问题”,由于许多本土零售商在残酷的竞争中纷纷倒下，而与此同时跨国零售企业仍然能从中国政府这里获得良好待遇，由此引发了关于平等竞争的激烈争论。许多本土零售商和一些供应商呼吁中国立法机构起草相关法规对外国零售商在中国市场的行为加以限制，以创造更为平等的竞争环境。逸马咨询的马瑞光说，和韩国政府的态度相反，中国政府对沃尔玛来中国安家落户持欢迎态度。和沿海的大城市不同，中国的中西部地区以及一些稍小规模城市的官员对于沃尔玛的到来几乎可以用“夹道欢迎”来形容。他们对于沃尔玛在其辖区内开店提供了优惠的政策支持以及高速的办事效率。,返回,沃尔玛22日在韩国首都首尔宣布，它以8.82亿美元的价格将
15、沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国的新世界百货公司，从而正式退出韩国市场。就在一个月前，全球第二大零售商家乐福也将其在韩国的所有分店转让给韩国企业，承认在韩国经营失利。全球数一数二的两大零售商相继在韩国市场受挫，被迫撤出，引起了多方关注和思考。1998年7月，沃尔玛趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创，沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的
16、成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。但从2004年开始，沃尔玛出现亏损，2005年亏损额更是达到104亿韩元(1美元等于953韩元)。,失败案例,沃尔玛进入韩国后，有专家提出，作为超市购物主力的韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛的会员制卖场。特别是货架过高对顾客来说也不方便。另外，一些韩国消费者不习惯一次性购买大量商品慢慢使用，喜欢精挑细选，对价格反而不敏感。沃尔玛的低价产品固然诱人，但低价可能带来质地上的缺陷，这使沃尔玛失去了购买力强的高端客户群体。但是，沃尔玛没有采取措施去适应韩国市场，而是期待消费者改变习惯，去适应沃尔玛的经营模式。结果在韩国本土零售
17、企业咄咄逼人的竞争面前，韩国消费者选择了放弃沃尔玛，走进更符合韩国人习惯的本土超市购物。专家认为，沃尔玛在韩国的败退，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近。由于着力追求卖场规模和低廉的土地成本，沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象是比其他超市更远，更不方便。,沃尔玛的利润来源 公司发展的最基本的源泉 倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低
18、价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？,1.会员制下的“薄利多销”2.商品组合上的“二八原则”3.从供应商那里为顾客争取利益 4.不停留送货,会员制下的“薄利多销”,沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然
19、截然不同。,会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。,商品组合上的“二八原则”,沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益
20、。,沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。,从供应商那里为顾客争取利益,沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。,首先，是对供应商进行资质认证,从供应商的生产规模、资金实力、技术条
21、件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。,其次，采购业务洽谈,在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的产品采购谈判格式要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。,再次，是对供应商管理实行战略合作伙
22、伴式的运行模式,即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。,由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。,不停留送货
23、,沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系，尤为业界所称道。物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。,沃尔玛成功的奥秘在于“低成本与满意服务”。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了
24、，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，这是山姆对世界零售业最伟大的贡献。,沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。根据零售轮转理论,成本领显唤略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器,这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制,只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用,才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面,沃尔玛无疑是零售业成本领显唤略最彻底实施者和经营典范。,品牌是什么？品牌就是一种品质，一种综合素质，和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。今天，我们谈论商业品牌，并无意在此为沃尔玛树碑立传，但我佩服山姆沃尔顿的诚信、苦干、精细和勤俭，财富的秘密是劳动的价值，人类的高级商业劳动借助了技术的手段，更不要忘记是价值观决定了财富的秘密。他山之石，可以攻玉，沃尔玛的品牌正是来自于有效地组织了千百万人的商业劳动。因此，他的品牌才有价值。,谢谢观赏,
