现代医院人力资源管理务实.ppt

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1、现代医院人力资源管理务实,课程内容,胜任力模型,人力资源管理是人力资源部的事情,你们对此怎么看？,什 么 是 管 理,管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。,非人力资源经理可以运用哪些资源,狭义（3 种):人、财、物广义（5 种):人、财、物、时、地,人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！,人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！,非人力资源经理学习人力资源管理的好处,吸引好的员工到你的部门营造一个良好的工作氛围自己不被累死自己更能出业绩自己更快的升职,一、胜任力模型,胜任能力,工作的基本需求 角色/工作分析的结果,胜任一份工作所需的知识、行为及动力,胜任力范

2、畴,技术/专业知识工作行为工作动力,胜任力要素,胜任力名称 胜任力定义 主要行为指标 具体工作事例,胜任力要素,医生胜任力模型,医学专业知识医患关系技巧专业沟通技巧学习能力,医院的胜任力模型,除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？,二、招聘选材,胜任力,招聘人才使用胜任力模型优点,提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素,招聘流程,资料搜集面谈管理资料分析 作出决定,应征者的资料来源,工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好,招聘选才的目标,为了搜集应征者实际说的话或做的事-他们的行为-与工作所需

3、的职能相比较,行为事件,工作背景/任务应征者面对的情况/任务(why)行动应征者做了什么(what/how)结果应征者采取行动后的结果,假行为事件,含糊的叙述主观意见 理论性或有关未来的叙述,追踪问题,理论性引导性针对行为,行为事件和跟进问题,1.不完整行为事件 进一步追问取得完整的行为事件2.假行为事件 进一步追问取得正确的行为事件3.完整的行为事件再继续追问第二个行为事件,不完整的行为事件,找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份,假行为事件,含糊的叙述 理论或未来性的叙述 主观意见,明确问清楚,要求给予实例,要求给予一个实际的情况,以同样的问题取得更多行为事件,每个

4、职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点,专心聆听 用心回应,就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系,工作动力适配性,工作内容工作地点组织(医院),何时/什么/为什么技巧,倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生?请应征者提出曾经满意/不满意工作内容的内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何原因?请问应试者不喜欢/喜欢的理由?,有效无效的行为事件,将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较分辨采取或缺乏某些主要行为是否妥当 确认其表现有效或不及,胜任力程度评量,5远超乎职位要求4超乎职位要求3符合职位

5、要求2未达到职位要求1远不及职位要求,做出决策,胜任力相关重要性 胜任力是否可经训练而得 胜任力相互之间的关系,三、培训管理,胜任力,培 训 是 什 么？,当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养,培 训 流 程,需求分析设计课程实施培训效果评估,培训需求与培训计划,培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距,时间,胜任力,实际的,成绩,差距-弥补-培训,如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力,激发员工具有学习的愿望 辅导员工掌握学习的技能和方法,成年人学习的特点,明显的企图心学而时忘之过去的经验影响学习现学

6、现卖耐久性差,成 功 培 训 的 保 证,高层领导的参与和支持中层主管的大力支持和配合培训内容与实际密切相关必要的时间、精力和资金投入卓越的培训组织管理,四、人才发展,胜任力,非人力资源经理的主要角色,经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色.必需具备辅导和督导的技巧.通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间精力能够得到最佳的回报,医护人员发展阶段指标,能力跟工作有关的知识和技能承诺完成某件工作或目标的动机、信心,情景领导与辅导,诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作辅导按照情形采用不同辅导方式,员工的四种发展阶段,能 力,承 诺

7、,员 工 发 展,热情的初始者,梦醒的学习者,勉强的贡献者,巅峰的表现者,医护人员的四个发展阶段,3-5年,1-2年,6月-1 年,0-6个月,灵活的管理与辅导行为,指示告知员工“做什么，何时做，如何做”指出员工的角色，设定目标密切注意绩效，和对进度支持鼓励双向沟通，解释原因倾听和提供支持，听取员工的问题员工参与决策，要求建议鼓励独立解决问题,四种领导及辅导方式,领导风格的灵活性,支持,指导,辅导,授权,指示,低,低,高,高,支持,民主型,专制型,参与型,权威型,互动型,商议,1,2,3,4,5,如何指导（告知性辅导）,任务具体化以身作则示范直接辅导,如何辅导,共同商量、达成共识听取医护人员的

8、建议，保留最终决定权共同分析及时鼓励给予资源支持,如何支持,鼓励医护人员自己作行动放手一些具体事情了解事情的进程在决策的方向性问题上给予意见给予医护人员适当的地位,如何授权,基于对医护人员的信任：“你办事我放心”循序渐进，逐级扩大建立在双方有共识的基础上授权不授责，不可通过授权逃避责任要充分与明确、具体化,建立长期辅导计划,调查情况观察部属,制订辅导部属计划与执行程序,结束,开始,制订计划,沟通计划,执行评估,实施计划,仔细倾听想法工作报告业绩评估报告,明确辅导重点-目标-方法-时间-场合,讲明辅导缘由-目的听取对计划意见达成辅导前共识,实施前讲解计划要点按计划预演执行计划,评估辅导效果明确改

9、进方面明确有待改进方面准备下期辅导计划,医护人员长期发展计划,实施,跟进必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。,辅导对话的结构,第一部分：诊断引言讨论情况确定对问题达成共识第二部分：计划行动引言讨论计划确定对行动计划达成共识,诊断,面谈结构三步骤引言说明辅导对话的讨论主题讨论情况寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致,如何做引言,内容：告诉医护人员你想讨论的问题目的：简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论举例:我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些

10、做得不错,哪些地方需要改进的,如何与员工讨论情况,目的：建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成共识两步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,如何与医护人员-达成共识,目的：和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识要解决的问题何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?,引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致,辅

11、导对话第二部分：行动计划,对照表1及表2，比较两部分的不同,表 1-诊断引言说明辅导对话讨论主题讨论情况寻问以医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致,表 2-行动计划引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致,如何提出（行动计划）-引言,目的：为制定行动计划确立新的方向方法：顺接第一部分所取得的共识提出问题“做好引言(行动计划的)有什么意义？”,如何展开-讨论(研究)计划,两个步骤：寻问以了解医护人员的观

12、点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应提及你对意见的优点及你的顾虑？,对行动计划达成共识,问题第二部分的达成共识与第一部分有何不同？当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？,练习：长期辅导计划,每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈,激 励 的 定 义,激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动,激励是指

13、引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。,你在工作中激励员工有哪些挑战？,激励的重要性,在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。,需求层次理论by Abraham MaslowSelf-actualization;Self-esteem;Social needs;Safety needs;Physiological needs.,公平理论,亚当斯Op/Ip=Or/IrO:结果，分配中所获，包括物质，精神I:投入，付出的贡献，包括物质，精神p:感受公正

14、或不公正的当事人r:比较中的参照对象认知的心理感觉Op/IpOr/Ir，占了便宜,激励的常用手法,一致意见、表扬和嘉许；信任、尊重和高期望值；视员工为忠诚的；工作的丰富化；良好的沟通；金钱奖励。,当工作本身就是激励的时候,员工热爱自己的工作他们看到了工作的价值 他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作 REWARD:满足感 Satisfaction成就感 A sense of accomplishment,使生产力提高的激励因素,金钱30%设定目标16%工作丰富化8-16%员工参与决策1%,工资短期奖励长期奖励福利津贴,REWARD SHOULD BE MEANINGFUL；REWA

15、RD SHOULD VARY WITH PERFORMANCE,金 钱 奖 励,工作辅导与员工激励,为他们完成，则工作变成了你的。帮助他们自己解决问题，工作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。,为激励而承诺是一种短期行为 超前激励的高代价 激励的恰当性 过度激励,激 励 的 负 效 应,走向授权,布置工作协助员工工作验收,管理者管辖工作的五个层次,必须躬亲必须躬亲，可借员工帮忙管理者可以履行，员工也可代行必须由员工履行，紧急关头管理者协助必须员工履行,为什么要授权,时间限制有效利用医护人员授权的工作医护人员执行更胜任，如文书类发挥各自

16、的优势会使医护人员获得成长,权利主义者担心丧失对医护人员的控制工作主义倾向,阻碍授权的心理因素,授权的三要素,工作指派让医护人员获悉工作性质/范围/绩效要求权利授予调动完成工作所需的人、财、物、信息的权利责任创造授权不授责,授权流程,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,进入工作,监察进度,工作验收、兑现奖惩,授权控制,反馈,一、授权准备,扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划组织的革新任务标准化树立正确的授权态度转移心态准备承担责任,制定授权计划-授权计划单,二、确认授权任务授权程度,领导保留自行处理之权利经领导批准后才能自行处理之权利同领导商量后才能自行处理之权利可以自

17、行处理，但应向领导汇报之权利可完全由自己决定处理之权利,二、确认授权任务选取授权任务,必须授权的工作不该亲自去做，但习惯作、喜欢做应该授权的工作医护人员例行的日常工作可以授权的工作有一定的难度和挑战性不能授权的工作,二、确认授权任务不能授权的工作,领导或推动一个项目/机构奖励定制并维持工资和奖金制度控制使工作取得最佳业绩人事控制、人力资源事物和规章制度关键客户利用、维持重要关系策略制定、关键目标与达到目标的方法沟通-确保信息在机构内得到有效传递评估结果与吸取经验教训,三、选择适当的人授权,专业技能强的人忠实执行上司命令的人知道自己权限的人勇于承担责任的人提供情报给上司的人上司不在时能负起留守职

18、责的人准备随时回答上司提问的人,四、授权的实施（1）,明确任务对任务的执行给与明确而具体要求确定目标布置工作时提出目标员工执行更加有效做些解释经理做些说明将员工的积极性调动起来,四、授权的实施（2）,提供帮助根据医护人员能力出点子、想办法责权同授授予医护人员完成任务的责任和权利帮助员工总结工作在工作中进行帮助，不“秋后算账”,五、授权的控制（1）,放手放弃：控制是必要的管理学上的控制确立标准对照标准衡量进展和业绩纠正偏差监督是关心而非监视监督事先讲明、设定监督制度、保证公平监督内容：检查进度和完成质量，提供意见和帮助，确认业绩给与鼓励,五、授权的控制控制技巧,命令追踪有效的反馈反馈应具体化而非

19、一般化反馈依赖数据说话反馈对事不对人把握反馈良机监督进度监督进展，避免干涉医护人员具体工作却有必要时提出意见或提醒,五、授权的控制合适的监控方法,参与所有的通信联系备忘录、发票等文件须由你签发书面报告下级书面报告行动、结果、更新数据直接汇报开放政策开会通过电脑了解情况,六、工作验收,论功行赏感谢团队赏识努力表演被授权者奖励出色表现者,五、绩效反馈,胜任力,绩 效 管 理 有 什 么 好 处,对医院,对中层,对员工,对员工:能给员工一个公正的说法,对医院:保证医院实现目标,对中层:帮助建立与医护人员之间绩效伙伴,建立绩效管理系统的关键,领导的承诺 评估工具 说明和培训 公平有效,绩效管理中人力资源部门的职责,建立绩效管理系统 提供培训指导 绩效管理系统的实施 规划员工职业发展,绩效管理中非人力资源经理的职责,设定绩效目标对员工进行绩效反馈实施绩效面谈与评估参与规划员工职业发展提供系统实施情况反馈及改进建议,如 何 进 行 绩 效 反 馈,客观描述员工工作行为 表达事实对工作的影响 征求员工意见 着眼未来的工作改进,绩效面谈的关键,关注工作本身 承认员工对组织做出的贡献 解决员工完成绩效时存在的问题 着眼未来绩效的改进提高,总结,胜任力,谢谢！,欢迎提问,