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1、现场主管管理能力提升 主管培训(TWI),TWI=Training-Within-Industry for the SupervisorJM=工作方法Job MethodJR=工作关系Job RelationJI=工作教导Job InstructionJS=工作安全Job Safe5S=五常管理法,问题?,没有想不到的方法,只有看不见的问题问题发生在经验之外,方法存在于彼此之间,企业问题的产生过程。,问题（应有状态包括：计划、指示、标准、法规等。）,应有状态,现有状态,你工作单位有什么问题吗？,分门别类法,分门别类乃是将多种多样的资料，因为目的而分类为几个项目，使能易於剖析者谓之。通常分类为:
2、5M1E(人,机,料,法,环)Man（人）Machine(机械)Method(方法)Material(物料)Management(管理)再加时间、温度等资料，不太稳定的要因别。,柏拉图,柏拉图乃是把项目别分层的资料，依照大小须序，书出长图形表示，再将累计曲线连结起来的统计图谓之。,鱼骨图(特性要因图),乃是将项目别分成为问题的不良率、效率等特性与带来影响的材料，作业方法等原因之联系，整理总结而书出的图表谓之,鱼骨图七步成诗法。,1、什么是鱼骨图？2、鱼骨图七步成诗法。3、鱼骨图方法的实例演练。,1、什么是鱼骨图？,鱼骨图又称因果关系图。所谓有鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解
3、之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，因而之叫鱼骨图。某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称石川图。,A、绘制法如下：,顺序：向全体出席人员明确说出主题；顺序：绘出鱼的背骨，将主题注记于前端；顺序：就其原因大致分类后，即填写大骨；顺序：执行大分类后，再按中骨、小骨、细骨 填入（尽量表达彼此因果关系）；顺序：完成后，还须查看重要原因有无遗忘；顺序：排列原因的顺序（依经验决定）,B、注意事项：,在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制终端
4、原因时，则可回到内在原因（控制操作可能原因）。内在原因依使命、任务和职位等而不同，因此，不同的绘制人员必定会造成不同的原因。尤其是，在重要的对策可能原因（控制操作可能原因）上，要画个红圈记号。所以，我们通常把这个对策可能原因叫住问题重点。,2、鱼骨图的七步成诗法。,第一步：先确定要探讨的特性。第二步：找出大方向的原因。第三步：找出大原因形成之小原因。第四步：逐步过滤，圈出主要原因。第五步：对主要原因进行关键分析。第六步：综合结果，制订改善措施计划。第七步：把解决方案制度化。,第一步：先确定要探讨的特性。,先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。,特性,第二
5、步：找出大方向的原因。,找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：材料(Material)、机器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。,特性,第三步：找出大原因形成之小原因。,找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。,特性,第四步：逐步过滤，圈出主要原因。,逐步过滤，圈出主要原因。,特性,第四步注意要诀：,1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；2、尽可能简化分析；3、仔细分析之前，估算数量级；4、使用80/20及简便的思维方法；5、从专家那里得到数据；,第四步80/20原则：,我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的
6、。因此，如果我们能够去处20%的原因，我们就能得到80%的改进。,第五步：对主要原因进行关键分析。,依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施：,主要原因,第六步：综合结果，制订改善措施计划。,第七步：把解决方案制度化。,光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消除问题之原因，并将解决问题的方法制度化，在日常的工作中加以控制，才能预防问题的发生。,3、鱼骨图方法的实例演练。,根据提供资料，分小组进行实例演练。,工作方法JM,工作方法的应用,第1阶段-工作分解第2阶段-就每一细节作自问检讨第3阶段-展开新方法第4阶段-实施新方法,第1阶段-工作分解,
7、完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。-搬运作业-机器作业-手工作业-均应列为细节,第2阶段-就每一细节作自问检讨,(1)自问下列事项为什么需要这样做？它做的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？要用什么方法做最好？,第2阶段-就每一细节作自问检讨,(2)下列事项亦应一并自问检讨材料机器设备工具设计配置动作，整理整顿,第3阶段-展开新方法,删除不必要的细节尽量将细节加以合并重组改善细节的顺序简化必要的细节为使工作更安全并且更不吃力-将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。-尽量利用重力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。-要有效利用双手
8、-尽量应用工模（JIG）或其他固定夹具，避免用手握持。借助他人的意见。将新方法之细节记录下来。,第4阶段-实施新方法,使上司了解新方法使属下了解新方法照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。将新方法付诸实施，一直用到下一次改善别人的贡献应予承认,工作关系JR,督导人员必备的五个条件,工作的知识:每一个人在特定职务上必须具备的知识职责的知识:督导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善的技巧:对于细部的工作内容,加以研究分析,简化,决定其有利的顺序,并于以重新组合的技巧领导的技巧:改进人与人间的关系,使作业员乐于同心协力的技巧教导的技巧:使工作同仁经由训练获得优良工作的技巧,减少浪费
9、,重工,不良品,减少意外事故,减少器具损害.,督导人员有关工作关系的问题,新机器安装在工作场所会附有安装操作说明书，特别复杂的机器，会有专家负责说明，但督导人员下面，常有新进来的部属，对於他们并没有附有任何说明书，更何况他们不是机器，要比工作场所中的任何一件机器复杂得太多。督导人员必须认识只有透过部属的合作才能完成自己的职务。为了争取部属的合作，有效督导部属，就必须培养这方面的技能。良好的督导乃是使部属能按照督导人员所希望的时间和方法，心甘情愿地去做督导人员希望他去做的事。,督导人员的责任,现场:生产进度品质管控成本管理安全措施机具保养人员培训,平时贯彻企业文化落实企业目标提升个人工作效率提升
10、员工责任感提升员工的自我尊重提升产品质量提升产品产能,工作关系四阶段-,改善人际关系的基本要诀1.工作情形应告知 事先决定希望 对方应如何做 指导对方使其能做得更好2.表现优者赞赏之 随时注意既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要打铁趋热3.切身变更先通知 如果可能应将理由告诉他4.发挥其能励其志 发掘其潜在的能力 不要阻碍其发展的途经 以独立性的个人善待部属,工作关系-问题处理的四阶段法,掌握事实慎思决定采取措施确认结果,掌握事实,应与有关人员交谈,了解其说法与心情 调查问题发生前的事实,并记录应掌握全部事实经过,愈能掌握事实,愈能获得正确的判断涉及的规则和惯例,规则是应遵守的书面性的准据,惯
11、例是累积前例,依实际需求判定,慎思决定,切忌过早以偏概全的判断 整理事实,要找出是否有遗漏或矛盾的事实考虑事实互相的关系,要找出事实之间正确的因果关系考虑可能采取的措施确认有关规定与方针,与公司的规定和方针有无抵触是否符合目的,对人、事、时、地、物,的影响,采取措施,是否应该由自己做是否需要别人的帮助是否要向上级报告注意实施措施的时机不要推诿责任,确认结果,何时确认要确认多少次生产量、态度、以及相互关系是否变好所采措施对生产是否有贡献目的是否达成,发现工作岗位的问题点，其要领为：,有否将麻烦带给后面工程或顾客的事？有否觉得棘手的作业（不好做）？工作中有否发生过不由得捏把冷汗的事？有没有做失败的
12、或重新做的等工作浪费？以上所举列的毛病都是发掘主题的重点。,处理问题的必要性,问题就是督导人员必须采取某些措施的事这种事若任其存在而不加以处理，必定会对生产有某种不良影响。工作场所常常有许多必要的变更，意想不到的障碍，或者不如人意的挫折会导致问题的发生。每一位督导人员必须具备了解人性,熟思情势,如与部下共同工作的技能.这种人与人的关系不管是处理品质问题,安全问题,或者其他任何一种督导人员应负的责任时都会存在.这种关系是很重要的,它会影响督导人员的工作.,TWI-JI 工作教导,TWI-JI 工作教导四阶段,部属学前准备说明作业内容做给部属看部属试着作(观察学习成果),训练三大体系,OffJT
13、Self Development OJTOJT：单位主管对部属的培育活动OFFJT：离开工作场所的集合式教育SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 训练体系少了OJT会是什么样子,态度、知识、技巧区分表：,(O.J.T.)检查表 态度一是指观念或行为特质。知识一是指认知部份。技巧是指如何做得又快又好又安全。,启发部属能力的OJT步骤,一、你对目前工作有何看法？业绩、他人的评价、满意程度等二、你对自己的能力有何看法？适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等三、今后你想做什么？如何着手？对未来的希望四、你期望提高那些能力？希望得到培育的项目,培育部属OJT的障碍因素,1没有时间教
14、育部属。2日常业务繁忙，没有机会和部属接触。3不晓得教些什么？如何教？4没有教育部属的意识。5与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。6无法正确地把握部属的能力。7不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。8不知道，也不想知道部属个人的烦恼。9知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。10害怕部属成长、出人头地。请思考您的对策？,培育部属OJT的障碍对策,在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。每天绝对有12分钟空间，不可让机会溜走。掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。应培育人才，它能提升业绩。请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。要部属自己报告，擅长什么？能
15、做什么？不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。您一定有更好的对策做好OJT培育部属,有效的部属指导,部属指导是什么？成功的部属指导意指：达成满足双方合理需求的结果达成持久的结果,有效部属指导的必要性,有效的部属指导是每个领导人和管理人,不可或缺的一种核心技巧。纵使你的脑袋里有再多高明的点子，若不能让别人接受的话，那又有什么用？部属指导也是人们生活的核心的技巧。具备部属指导，对于目前工作与生活上的大部分挑战，将能迎刃而解。,有效沟通，就能够做到,1
16、、避免不必要的冲突2、化解彼此之间的误解3、经营一个有能力的团队4、把你的观点传送出去5、激发人们的创造力6、有效果的协商7、进行变革而不致造成大动荡,部属指导的金科玉律,绝对不可做的,不惜玉石俱焚心态。大吼大叫且用手指头指着对方。插嘴自己的观点。说的时候比听的时候多。争执中过于得理不饶人。坚持己见，不想被对方所影响。怀疑对方的动机。从不徵询也不理会别人的意见。好给人家建议。喜欢让人家揣测你的想法。,当你有任何一种现象，而有人给你建议时，你做何反应？,1、开快车2、吃高脂、低纤的食物3、过重或过轻4、酒喝得太多5、工作过劳,建议不能发挥作用的原因,好像提建议的人聪明、灵巧，而被建议的人就有些可
17、悲，连自己的生活都管不好。被建议的人非但没有接受，反而把精神用在抗拒上，这就无可避免地沦入（你为什么不？是的，不过）的游戏之中。你为什么不多运动些？那对你减轻压力很有帮助!是的，我同意那是不错的做法，不过我实在抽不出空来!既然如此，你为何不缩短工作时间!我很想啊，可是若少于目前工作时数，我的主管会不满!,当我们给大家建议可要留意，不能直接触及他的痛处。可别自以为聪明，这么做有助于对方，很可能适得其反。给人家建议的理由有好有坏，但千万不要意图藉此去掌控对方。,不被接纳的沟通方式：,1、错误的保证这件事没什么要紧的。2、小看那件事：你不用为那件事操心3、陈腔滥调：时间能治疗一切4、不当一回事：这种
18、想法有些蠢，是吧？5、自做诠释：我想你所关切的是你的名声6、妄下断语；我想真正的问题是你和上司的关系。7、乱贴标签：这有性别歧视，是吧？8、指导：正确的做法应当是9、不耐烦：你到底想知道些什么？我们可以开始吧？10、讨好：我认为你是对的，你是被迫害的。,倾听的障碍,这些话我早就听过了。你这些话听起来或许让人难受我知道自己是不赞同的，所以我现在就已做好答复我之前就听你说过了，当时也未表兴趣我此刻忙得很，因此只能假装聆听我的心思放在更有意思的事情上。如果我表示有兴趣，你或许会讲个没完，事实上我早就听烦了我讨厌你说的那些专门术语我有些怕你，所以此刻最好避开些我等不及也想说些话。,5S五常管理,请记住
19、:5S的精神所在,找出乱源-持续改善-养成习惯 企业体的改善永无止境,为何要导入5S,1.提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题2.组织最重要的资源就是（人）3.影响人的品质就是（环境）4.提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助,推动5S 改善活动的效果,1.因应消费者多样少量的需求特性2.追求品质的时代需求3.降低成本的竞争需求4.交期至上的需求5.树立安全生产环境的趋势6.提升设备可动率7.组织信誉提升8.有利组织发展,5S是改善的基础,1.品质管理2.设备管理3.物料管理都必须以5S 作为改善的基础*组织最重要的是全员的改善意识是否强烈改善速度是否够快,5S的基础
20、概念,整理(SEIRI)推行要领,定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。目的：把“空间”腾出来活用。推行要领：,所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。制定“需要”和“不需要”的判别基准。清除不需要物品。调查需要物品的使用频度，决定日常用量。制定废弃物处理方法。每日自我检查。,整顿(SEITON)推行要领,定义：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。目的：整齐、有标示，不用浪费“时间”找东西。推行要领：,要落实前一步骤整理工作。布置流程，确定置放场所。规定放置方法。划线定位。标示场所物品（目视管理的重点）。,清扫(SEISO)推行要领,定义：清除职场内的脏污，并防
21、止污染的发生。目的：清除“脏污”，保持职场内干干净净、明明亮亮。推行要领：,建立清扫责任区（包括室内外）。执行例行扫除，清理脏污。调查污染源，予以杜绝。建立清扫基准，作为规范。,清洁(SEIKETSU)推行要领,定义：将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。推行要领：,落实前3S工作。制定目视管理、颜色管理的基准。制定稽核方法。制订奖惩制度，加强执行。维持5S意识。高阶主管经常带头巡查，带动重视。,素养(SHITSUKE)推行要领,定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：改变“人的品質”养成工作规范认真的习惯。推行要领：,持续推
22、动前4S至习惯化。制订共同遵守的有关规则、规定。制订礼仪守则。教育训练（新进人员加强）。推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)。,层别法(分门别类法)的运用,经常使用的物品:基本处理原则是就近管理偶面使用物品:基本处理原则是集中保管很少使用的物品:基本处理原则是离开现场,整顿,三定关系图,任何人都能即刻,1知道,2取用,3归位,1在何处:定位,2什么东西:定品,3有几个:定量,三定,标准化,整顿即是:物品放置方法的标准化,防呆措施,5S失败的原因,5S成功的要素 找出乱源-持续改善-养成习惯,班组长日常管理要点,班组长日常管理要点,上班前应提前15-30分钟到厂先检视部门环境卫生查看当日早上
23、使用备料状况当日生产计划再确认机台故障排除确认5S检查,上班中早会确认有无临时缺勤人员人力调整新手工作指导人员服装、仪容管理借出及借入人员的定位,日常管理要点上班中,检视机器、工具是否正常使用及保养作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援有无依照生产计划之进度查看每位下属的工作有无末依照标准作业制程中，确认产品品质品检员不良品查看，并追踪原因改善有无人员工作情绪不稳定，应予协助有无产品堆积情况，应予即时处理随时准备4小时内之生产（人机料工具作业标准）生产环境随时保持流畅报表、图表查看,日常管理要点下班后,上级指示及下属反应问题应当日处理次日工作准备应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项
24、、改善工作）下班前应检视部门内工作环境及安全事项查看当日工作达成状况初级主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施初级主管相当的比率是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作,管理人员自我诊断表,管理人员自我诊断表是否不断的发现问题，解决问题，预防问题於工作中与下属相处，有无过於随便是否乐於接受下属的建议对下属反应的事情，是否即时处理，并协助消除困难是否易情绪用事，在众人面前责骂下属是否喜欢阿谀迎合，不听正言每日有无充分的时间做思考性工作是否时时想到工作改善，创新
25、工作与其它部门是否易於协调配合判断与处理问题是否大局着想决定事情模棱两可或犹疑不决日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正是否经常考虑降低成本对上司交办工作是否经充分思考再工作展开是否视工作为一种磨炼与自我挑战,一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，这不是病，而是能力不足一个人得先具备一定的条件（能力），才能赋予他一定的责任，否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。,TWI-JS工作安全,TWI-JS工作安全,第一階段-思考可能導致事故的原因第二階段-慎思決定對策第三階段-實施對策第四階段-檢查結果,第一階段-思考可能導致事故的原因,觀察現狀 調查記錄 尋問看看探求物與人對
26、照規則基準經常保持意識預見事故潛在性危機更深一層探求,第二階段-慎思決定對策,整理要因思考要因相互間的關係請教熟悉的人思考幾個對策確認方針規則基準亦須決定次佳對策自己有無原因,第三階段-實施對策,是否可以自己做是否要向上級報告是否需尋求他人協助立即付諸實行,第四階段-檢查結果,常常檢查是否確實執行要因是否已經除去有沒有新的要因產生事故必有原因 切斷連鎖,3UMEMO（改善备忘录）的具体内容,不合理现象（unreasonableness）不均匀的地方（unevenness）没有用的环节（uselessness）,3UMEMO的优先关注点,人多的地方人员闲置的地方半成品、成品多的地方距离远、搬运次数多的地方准备工作时间长的地方人机配合的地方不方便加工或工作的地方,5W1H分析表,
