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1、现场管理,“现场管理”培训的内容,现场管理的体系现场管理的实质现场管理的工具,第一篇 构筑一流的现场管理体系,一流现场管理,经营管理,计划管理,品质管理,效率管理,设备管理,安全管理,人力资源,士气管理,精益生产,成本管理,第二篇 现场管理的实质,消除浪费提高效率,一.钱在哪里我们将售价,成本及利润用数学公式表现如下:A:售价=成本+利润B:利润=售价-成本C:成本=售价-利润以上三式数学概念一样,但就企业经营思想来说,却不一样。,A式:生产的成本是100元,利润定为成本的20%,即20元,售价就定为120元,此种思想称之为-成本主义.这种产品大都是属于独占性的商品较多,消费者没有选择的余地,
2、要不要买随您便,也就是所谓的卖方市场,这种市场未来将愈来愈小.,B式:商品的市场售价是100元,现在的成本是90元,那么利润就是10元,市场的售价若竞争降到95元,但是成本仍在90元,或也降到88元,所以利润也跟着降低了,所以利润就取决于市场售价的高低,此种思想方式称之为-售价主义.,C式:公司的目标利润是20元,现在市场的售价是100元,那么目标成本就是80元,如果市场的售价降至90元,但目标利润仍然是20元,因此必须加倍努力将目标成本降到70元.这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式,就称之为-利润主义.我们要以利润主义为推动企业改革的原动力.,由以上分析可知,在当今自由竞争的市场环境下
3、,要达到目标利润就必须努力来达到目标成本.就工厂而言，要降低成本,必须从企业内部可掌握的部分,如:人工,设备及管理成本,来做为改善的对象.,二.浪费的认识工厂中的七种浪费：等待的浪费.搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多(早)的浪费丧失机会的浪费,停顿的浪费,在制品堆成山,检查的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,钻孔,钻孔,在一个座上钻二个孔,操作的浪费,咔,漏咔,设备的浪费,大而通用的设备，速度快，价格贵,在制品堆成山,浪费之一:等待的浪费 等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸置疑的.而会造成等待的原因通常有:作业不平衡.安排作业不当缺料待料品质不良等.,
4、浪费之二:搬运的浪费搬运是一种无效的动作,大部份的人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何作下一个动作?笔者曾经问过很多人,存在这种想法的不在少数.就因为如此,便有很多人默许它的存在,而不去消除它.有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来.通常造成搬运浪费的主要原因是:工厂布置采用批量生产,依工作站别集中的水平式布置所致.,浪费之三:不良品的浪费产品制造过程中,任何的不良品生产,皆造成材料、机器、人工等的浪费.或者必须修补、挑选，这些都是额外的成本支出.,浪费之四:动作的浪费要
5、达到同样作业的目的,有不同的动作,那些动作是不必要的呢?是不是要拿上拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作?有没有必要有步行的动作?弯腰的动作对准的动作直角转弯的动作等,若规划得好,有很多浪费的动作皆可被消除哩!,浪费之五:加工的浪费在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略替代重组或合并的,若是仔细的加以检讨,你将可发现,又有不少的浪费,等着你去改善.,浪费之六:库存的浪费在存货管理中有一句名言即是:库存是必要的恶物.听起来是矛盾的话,既知道库存是不好的,可是却又认为是必要的,真是无可奈何.推行”一物流”作业,浪费之七:制造过多(早)的浪费浪费之六提到库存是万恶之根源,而制造过
6、多或提早完成,被视为最大的浪费.必须强调的是要:适时生产.也就是必要的东西在必要的时候,做出必要的数量.此外都是属于浪费.而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间.,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,浪费八：丧失机会而造成的浪费所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。另外，将今天可以完成的事拖到明天的结
7、果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。,对于这八种浪费,绝对不能半信半疑,敌人就是敌人,一定要想尽一切办法消灭它,消灭它的同时,利益就产生了.在竞争激烈的环境中,我们的努力一定要花在刀刃上,以下会介绍如何消除浪费.凡是不会赚钱的动作就是浪费.如:搬运,寻找,取放,翻转,A。(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。(Mach
8、ine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C。(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序
9、安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,三.效率的认识1.假效率与真效率效率:一般指在同样的时间内,产生量愈多的话,就认为效率愈高了.但生产过多就是浪费,真正的效率应是建立在市场每日的需要数基上,以最少的人员来生产出需要的量.也就是非定员制的生产方式.,例子:市场上每日需求某型号电路板5000块原来:80个人1日5000现在:80个人1日6000(假效率)现在:67个人1日5000个(真效率)简言之，假效率:指固定的人员做出更多产品的方式.真效率:指数少的人员,仅做出市场需要量的产品的方式.注:真效率必须要推行少
10、人化,一个操作者若能同时操作数种工作站技能,即所谓多能工.,2.要动则动,要停则停设备负荷率是用来表示机器设备运用的效果指针.传统思想定义:以该设备一天的产量,除以该设备一天的最大生产能所得的百分比,来表示设备运用效率高低.所以,负荷率100%才是最好的.尤其是设备昂贵时,更有这种思想,因此都24H生产.,例子:阿聪感冒去药房买药,药的有效期为三个月.批发价格:一瓶100粒,要100元,平均一粒1元零售价格:2元一粒方式1:花100元买一瓶100粒,以备以后使用.方式2:花2元买6粒治病,以后有病再买.猜猜看:阿聪用哪种方式?,设备负荷率并非越大越好,而是以市场需求量来决定.对设备效率评估是以
11、可动率方式评估,所谓可动率,是指:当设备要被使用时,能被使用的机率多大.例子:一部轿车,虽然昂贵,我们不会刻意强调一天24H开车,所以负荷率并不要求100%,但在使用期间,却不能出任何故障,所以可动率要100%,生产实例:一车间每日24H最大产能为100PCS市场需求每日70PCS负荷率:70/100=70%每日需求量只需工作:24*70%=16.8H,所以只需在这16.8H100%运转工作就行,在这16.8H中可动率必须追求100%.如果故障1H,则可动率只有15.8/16.8=94%,且完不成产能任务,设备故障的浪费问题便可暴露,以便迅速解决.,设备维护:工厂必须要推行全员保全活动,必须将
12、现场设备的保养以维护飞机的心态来做,让机器有定期的预防保养时间.我们要追求可动率100%.为什么我们的设备可动率没有达到100%?答案:是没有视为飞机在天上飞行的心态所致总之:对机器设备运用的目标,是负荷率不追求到100%,但可动率却要追求100%,作业：找出你所在班组的浪费现象。,现场管理的三大工具,1、标准化,2、目视管理,3、管理看板,现场管理的三大工具,1、标准化 将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。,牵引力,止动力（标准化）,现场管理的三大工具,2、目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。,人的行动的60%是从视觉的感知开始的,目视管理尽量让各种管理状况“一目了然”,目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。,1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）,目的：容易明白、易于遵守。要点：,2、能迅速判断，精度高,3、判断结果不会因人而异,现场管理的三大工具,3、管理看板展示改善过程展示改善成绩营造竞争氛围展示现场活力让客户有信心展示老板的经营理念、事业宏图展示重大活动的推行方法,来吧，让我们到现场去看看：,什么 与平时不一样,什么 不够明确清楚,什么 显得很危险,让我们来发现这些现象吧,
