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1、班组长管理技能培训,内容,班组和班组长的定义角色认知-自我定位管理和激励如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?,班组和班组长,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生。,内容,班组和班组长的定义角色认知-自我定位管理和激励如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?,班组长的地位,班组在企业中的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础;班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。,班组
2、长对三个阶层的人员不同的立场,用领导的声音讲话,用部下的声音说,部下和上级辅助人员的立场上说话,见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力,班组长技能要求,班组长的作用,提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，利益最大化提高产品质量-提高产品质量是指提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的 降低生产成本降低成本包括材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理
3、、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。,班组长的重要使命,1、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。,班组长的权利,奖励权惩罚权法定权非权利因素,班组长的职责,1、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,7S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋,班组长的基本职能1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常
4、管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,机能管理,完成任务管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能2,士气管理,对你来说，企业是个什么地方？,学习的地方个性、能力发挥的地方谋生的利益共同体人际关系的地方生活的地方竞争的地方,内容,班组和班组长的定义角色认知-自我定位管理和激励如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?,管理是什么?,管理的定义:通过他人达到组织目的的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;管理就是解决问题!,用科学术语
5、讲，就是业务管理和人力资源管理。而管事最终还是要通过管人来实现。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。,管人,管事,“管理”到底是什么？,管理的三层境界,做事难;做人难;管物难;管事难;管人难;营造环境比管人更难!,管理的三层境界,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,管理方式,命令 指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权 指领导者给下属提出挑
6、战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。,管理方格图,1,1,9,1,1,9,5,5,9,9,管理方格图,1,9,9,9,5,5,1,1,9,1,11型，即贫乏式领导。91型，即任务管理型。19型，即乡村俱乐部管理型。55型，即中间型。99型，即团队管理型。,做个领导型的管理者,提高管理成效的方式,1、改变领导方式，以适应特定的环境。2、改变领导环境，以适应领导者的方式。,制约管理模式的主要因素,领导者的素质被领导者的素质工作环境,管理的五项工作和内容,管理的五项内容人机料法环,管理的五项工作计划组织协调控制监督,你的绩效建立在什么基础上?,态度第一,马斯洛的“需求理论”与
7、激励要素,个人实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,马斯洛需求层次理论,马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕马斯洛所提出。马斯洛认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在
8、不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,内容,班组和班组长的定义角色认知-自我定位管理和激励如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?,如何作好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值：准确理解领导
9、的指示，了解领导的风格，让领导了解你；了解下级对你的期望值：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。,班组长工作的意识,自觉工作的意识；团队与合作意识；竞争意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识,班组长应具备的职业心态,热爱工作,积极进取,坚韧,适应变化,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。,班组长的常见类型,生产技术型；盲目执行型；大
10、撒网型；劳动模范型；哥们义气型。,如何提高影响力,力服,才服,德服,班组管理的原则管理无小事,班前布置中间控制事后检查,如何开展工作？,A-改正再执行,P-计划,D-执行,C-检查,PDCA循环的内涵,IS09001：2000标准0.2条款的注指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：P-策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D-实施：实施过程；C-检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A-处置：采取措施，以持续改进过程业绩。,PDCA方法适用所有过程,PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活
11、，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。分析和评价现状，以识别改进的区域；确定改进的目标；寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决办法并作出选择；实施选定的解决办法；测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；正式采纳更改；必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。、即P-策划；即 D-实施；即C-检查；、即A-处置。,PDCA循环的四个阶段,策划-实施-检查-处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。,持续改进,日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方
12、法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先检查、处置(改进)前一循环的实施效果后，再进入策划阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。,持续,提升,如何开展工作？,如何接受任务？,领导叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的怠慢领导；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下领导交代的任务。记录领导交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化
13、地向主管确认；让领导把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。,5W2H的基本内容,（1）why为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）what是什么？目的是什么？做什么工作？（3）where何处？在哪里做？从哪里入手？（4）when何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）who谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）how怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）hoe much多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,为什么（why）？,头脑风暴法为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色?为什么要做成这个形状？为什么
14、采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？,做什么（What）？,条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？,谁（who）？,谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？,何时（when）？,何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？,何地（where）？,何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？,怎样（How to）？,怎
15、样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？,多少（How much）？,功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？,“克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用”,这样的“5W2H”的思维方式，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个“5W2H”的
16、比较评价，立刻就会明白是否值得去做。,内容,班组和班组长的定义角色认知-自我定位管理和激励如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?,有效的报告方法,报告对象,直接上级是你的报告对象！除非直接上级指示,报告时机,做好计划时:让领导了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请领导指示和审核计划，并认可。中间报告：让领导了解你的工作进度；让领导知道你在干什么。紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向领导报告。工作结束时：工作终了时一定要向领导报告，让领导及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。,如何报告?,口头报告：先说结论；简洁、正确；要事实
17、不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要明言。书面报告：谴词用语要简单易懂；标题清楚；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。,内容,班组和班组长的定义角色认知-自我定位管理和激励如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?,如何解决问题,三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。,如何解决问题,问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析对策拟定：脑力激荡原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：效果确认：防止再发生：标准化、模式化,5M因素法,谢谢!,
