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1、第二章 管理理论的发展,第一节 古典管理理论第二节 行为科学理论第三节 现当代管理理论,第一节 古典管理理论,一、泰勒的科学管理（一）工作定额 通过实验和研究，泰勒把每个工作都分成尽可能多的简单的基本动作，把其中没有用的动作去掉，同时，选择最适用的工具、机械，然后通过对最熟练的工人每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，并把时间记录下来，然后再加上必要的休息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工作量”，它构成了每个工作日标准定额的基础。标准定额的基础。标准额定是对工作进行管理的依据。,下一页,返回,第一节 古典管理理论,（二）差别计件工资制
2、泰勒认为，工人磨洋工的一个主要原因是报酬制度不合理，所以提出了一种新的报酬制度差别计件工资制。其内容包括：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都安比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工资类别来支付工资。它意味着同一岗位甚至同一级别的工人，都将得到不同的工资。泰勒认为，实行差别计件工资制会大大提高公认的积极性，从而大大
3、提高劳动生产率。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,（三）职能工长制 泰勒认为，为了提高劳动生产率，每一个职位都要安排第一流的工人。其标准是：在不损害健康的情况下，他完全胜任该职务的工作；他有工作积极性并愿意从事该项工作；具有坚强的意志力。管理部门的任务就是要为每个雇员寻找最合适的工作，使之成为第一流的工人。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,（四）计划职能与执行职能相分离 泰勒主张改变原来的经验工作方法，代之以科学的方法。所谓经验工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。所以，工人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用的工具是否合理，
4、以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据实验和研究来决定。他认为应把计划职能和执行职能分开。提出管理部门要按科学的规律来制定计划，从事计划职能的人成为管理者，负责执行计划职能的人称为劳动者。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,（五）例外原则 泰勒认为，规模较大的企业还需要运用例外原则。所谓例外原则，就是指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项决策权和监督权。(六)心理革命 泰勒的这种以例外原则为依据的管理控制原则，后来发展成了管理上
5、的分权化和实行事业部的管理体制。这是工人和雇主之间一次彻底的“精神革命”和“思想变革”，双方只有不断地提高劳动生产率，才有利可图。因此，需要增强责任观念，用互相协助代替对抗与斗争，共同把蛋糕做大，每个人才能分到更多的蛋糕。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,二、法约尔的一般管理（一）企业经营活动的类别法约尔认为，企业经营活动可以包括六大类。技术活动指生产、制造、加工等；商业活动指购买、销售、交换等；财务活动指资金的筹集、运用和控制等；会计活动指货物盘存、成本统计、核算等；安全活动指设备维护和职工安全等；管理活动指计划、组织、指挥、协调和控制五项职能。,上一页,下一页,返回,第一节 古
6、典管理理论,（二）管理的五个基本职能 法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调和控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细分析。他认为，计划就是探索未来和制定行动的方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；指挥就是在组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令；协调就是连接、联系、调和所有的活动及力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,（三）管理的十四条原则1分工。任何组织的工作都应分工，分工可以提高劳动效率。他不仅适用于技术工作，也适用于管理工作。但要有一定的限度，不能分的过粗或过细，否则效果不好。2职权
7、和职责。职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权和职责是互相联系的，在行使职权的同时，必须承担相应责任，权利和责任应相一致，不能出现有权无责或有责无权的现象。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,3纪律。纪律是管理所必需的，纪律的实质是公司各方达成的协议，是各方都要遵守的。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。没有纪律，企业就难已发展。而建立和维持纪律的最好方法，一是要有个好领导，二是纪律要尽可能明确和公正，三是执行制裁要严明、公正。未被这个原则，就会使权利和纪律受到严重的破坏。4统一指挥。组织内的每一个成员只能接受一个上级的命令。违背这个原则，就会使权利和纪律受到
8、严重的破坏。5统一领导。凡是具有同一目标的活动，只能有一个领导人和一套计划。不要把统一指挥和统一领导相混淆。人们建立完善的组织来实现一个组织的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,6个人利益服从集体利益。因为集体利益是个人利益的有机结合，集体利益大于个人利益的简单相加之和。集体目标应包含员工个人的目标，使集体目标实现的同时满足个人合理的需求，当个人利益和集体利益发生冲突时，应优先考虑集体利益。7个人报酬。个人报酬必须公平合理，尽可能使员工和公司双方满意。对贡献大、活动方向正确的员工要给与奖励，但奖励应以能激起员工的工作热情为限，否则将会引起负
9、作用。8集权。集权就是降低下级的作用，本身无所谓好会。企业集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性、下级的规模、条件等情况而定。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,9等级链与跳板。等级链是由企业最高一级领导到最低一级人员之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，信息传递线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。但是为了克服由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种跳板。利用这种跳板可以进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上级有知情的情况下才能这样做。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,10秩序。秩序即人和物必须各尽所能。管
10、理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有合适的岗位。同时还要有条不紊地精心将物安排在适合的位置。11公正。主管人员对其下属仁慈、公平，即以情切、友好、公正的态度，使员工们受到平等的对待后会表现出忠诚和献身的精神去完成他们的任务。12保持人员稳定。把一个人培养成熟练、有效的员工往往需要很长一段时间，员工的频繁调动将会使工作不能很好的进行。任何组织都要保持稳定的员工队伍，鼓励员工长期为组织服务。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,13、首创精神。发挥员工个人的聪明才智，提出具有创造性的想法，即会给员工带来极大的快乐，也是刺激员工努力工作的最大动
11、力之一。企业的领导者不仅自己要有首创精神，而且要鼓励员工发挥首创精神。14团结精神。职工的团结和融洽可以使企业产生巨大的力量。可以实现集体精神，实现集体精神的最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应加强组织内部的交流。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,三、韦伯的行政组织理论 韦伯与泰勒、法约尔是同一时代的人，是德国的古典管理理论的代表人物之一。他在管理思想方面的贡献是提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“行政组织理论之父”。韦伯管理思想的主要内容有以下几个方面。（一）明确的分工 对每个职位的权利和义务都有明确的规定，人员按职
12、业专业进行分工。（二）自上而下的等级系统 组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成一个自上而下的等级严密的指挥体系，每一职务均有明确的职权范围。,上一页,下一页,返回,第一节 古典管理理论,（三）人员的任用 人员任用完全根据职务的要求，通过正式的考试和教育训练来实行。每个职务上的人员必须称职，同时，不能随意免职。（四）管理职业化 管理人员有固定的薪水和文明规定的晋升制度，是一种职业管理人员，而不是组织的所有者。（五）遵守规则和纪律 管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序，以确保组织的统一性。（六）组织中人员之间的关系 组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只有职位关
13、系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，也适用于组织与外界的关系。,上一页,返回,第二节行为科学理论,一、霍桑试验 霍桑试验是从1924年至1933年在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行的。霍桑工厂当时有25000名工人，有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探明原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验。,下一页,返回,第二节行为科学理论,第一阶段：工作场所照明试验（19241927年）。该试验从变换车间的照明开始，打算研究工作条件与生产效率之间的关
14、系。研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没什么影响。该试验以失败告终，但从中可以得出两个结论：一是工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素。二是由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都足以影响试验结果，所以照明对生产的影响无法准确衡量。,上一页,下一页,返回,第二节行为科学理论,第二阶段：继电器装配测试室试验（19271928年）。从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名画线工在单独的一间工作室内工作（一名观察员被指派加入这个工人小组，以记录室内发生的一切），以便对影响工作的效果因素进行探求。在试验中
15、分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息。供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对他们的态度也和气。这些条件变化使产量上升，但一年半后，取消了工间休息和供应的午餐和茶点，恢复每周工作六天，生产仍维持在高水平。经过研究，发现其他因素对产量并无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量。这成为霍桑试验的一个转折点。由于决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。为了掌握更多的信息，管理部门决定通过一个访谈计划，来调查职工的态度。,上一页,下一页,返回,第二节行为科学理论,第三阶段：大规模访谈（1
16、9281931年）。研究人员上述的试验的基础上，进一步在全公司范围内进行访问和调查，达2万多人次。刚开始调查人员提出了有关督导管理和工作环境方面的问题，但是他们发现职工的回答往往是带有防卫性的或是千篇一律的陈词滥调。因此，他们决定改变直接提问的方式，允许职工自由选择他们自己的话题，结果却得到了大量有关职工态度的第一手资料。他们发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响，这一看法又导致了进一步系统研究职工在工作中的群体行为。,上一页,下一页
17、,返回,第二节行为科学理论,第四阶段：接线板接线工作室观察（19311932年）。该室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现：一是大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成60006600个接点，原因是怕公司再提高工作定额，怕因此造成一部分人失业，要保护工作速度较慢的同事。二是工人对不同级别的上级持不同的态度。把小组长看做小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人的尊敬，工人对他的顾及心理也越强。三是成员中存在小派系，工作室存在派系，每个派系都有自己的一套行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果
18、违反这些规范，就要受到惩罚。,上一页,下一页,返回,第二节行为科学理论,二、人际关系学说的主要观点（一）职工是“社会人”以“科学管理”理论、管理过程理论和管理组织理论为代表的古典管理理论的广泛流传和实际运用，大大提高了生产效率，但古典管理理论把人看作是“经济人”的假设，认为人们只是为了追求高工资和良好的物质条件而工作。较多地强调科学性、精密性、纪律性，因此，对职工只能用绝对的、集中的权力来管理。而对人的人际关系因素注意较少。为对人的人际关系对提高劳动生产效率的影响程度有进一步的了解。梅奥等人以霍桑试验的成果为根据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。其要点是：人重要的是同别人合作；个人
19、为保护集体利益而行动；人的思想行为更多的是有感情来引导的。,上一页,下一页,返回,第二节行为科学理论,（二）正式组织中存在着“非正式组织”所谓正式组织，就是古典管理论所指出的，为了有效的实现组织的目标，规定组织各成员之间互相关系和职责范围的一定的组织管理体系，包括组织机构、方针策略、规划、章程等。古典管理理论所注意的只是人群组织的这一方面。但是，梅奥等人指出，人是社会的动物，在组织内共同工作的过程中，人们必然发现互相之间的关系，形成非正式团体。在这些团体里，又形成了共同的感情，进而构成了一个体系，这就是所谓非正式组织。非正式组织对人起着两种作用：它保护工人免受内部成员的忽视所造成的损失，如生产
20、得过多或过少。它保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资或提高产量标准。至于非正式组织形成的原因，并不完全取决于经济发展情况，而是同更大的社会组织有联系。,上一页,下一页,返回,第二节行为科学理论,（三）新的领导能力在于提高职工的满意程度 所谓职工满意度主要是指为获取安全和归属的感觉这些社会需求的满意度。工人满意度愈高，士气愈高，劳动生产率也愈高，而工人的满意度又依存于两个因素：工人的个人情况，即工人由于社会历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度。工作场所情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。,上一页,下一页,返回,第二节行为科学理论,三、其它相关理论 在人性理论研究
21、方面最突出的是麦克雷戈的X理论和Y理论。麦克雷戈在1935年取得哈弗大学博士学位，19351937年间在哈佛大学教授社会心理学。在他所著的企业的人性方面一书中，提出了有名的“X理论Y理论”的人性假定。在麦克雷戈看来，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学，或是有一套假定。他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”，其要点是：一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作。人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。人天生就是反对变革，把安全看的高于一切。要是人们真的想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断的施压力。,上一页,返回,第三节 现当代管理理论
22、,一、现代管理理论的丛林（一）管理过程学派 管理过程学派的主要代表人物为哈罗德孔茨。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践，管理过程学派在西方很有影响，主要原因有以下两点。,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,1该学派为管理理论和实践的发展提供了一个广阔的空间，认为管理的本质就是计划、组织、指挥、协调和控制这样一些职能和过程，其内涵即广泛又易于理解，一些新的管理概念和管理技能均可容纳在计划、组织和控制等职能中。2该学派认为，各个企业与组织所面临的内部条件和管理环境都是不同
23、的，但管理职能都是相同的。在企业与组织的实践活动中，可以通过对管理过程的研究分析，总结出一些基本的、有规律性的东西，这些东西就是管理的基本理论与原理，反过来又可以指导管理实践。该学派强调管理的基本职能，即管理的共性，从而使人们在处理复杂的管理问题时得到启发和指导。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（二）社会系统学派 社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。该学派认为，人的互相关系就是一个社会系统，它是人们的意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。社会系统学派的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应用
24、社会学的观点来分析和研究管理的问题。在巴纳德看来，梅奥等人的人际关系学说研究的重点是组织中人与人之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间关系协调问题。而如果将组织看成是一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，则必然涉及到组织中个人与组织之间的协调问题。正是基于这样的历史背景，社会系统学派得以产生，并将协调组织中个人与集体之间的关系作为其研究的主导方向。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（三）决策理论学派 决策理论学派的主要代表人物是美国的赫伯特西蒙。该学派认为，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕这个核心来形成管理理论。决策理
25、论的主要论点有以下几个方面。1强调决策的重要性。认为管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。2分析了决策过程中的组织影响。在各级都决策的情况下，为保证组织目标的统一，要发挥“组织影响”。上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策的前提。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,3提出了决策应遵循的准则。他们主张用“令人满意的原则”去代替传统的“最优化原则”。4分析了决策的条件，管理决策时，必需利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，已解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。5归纳了决策的类型和过程。根据给定条件的不同，他们把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策
26、是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不是很清楚或相当复杂的决策。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（四）系统管理理论学派 系统管理理论学派的代表人物是理查德约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。该理论强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。基本要点有以下几个方面。1把企业等各种组织作为开放系统来看待。2企业是有各种子系统组成的整体。企业这个开放的系统是有五种不同的子系统构成的，它们分别是目标与价值子系统、技术理性子系统、社会心理子系统、结构子系统
27、、管理子系统。3企业管理必须坚持系统观点。要用系统观点来考察企业及其管理活动。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（五）经验主义学派 经验主义学派又称案例学派。主要代表人物有彼得F德鲁克、欧内斯特戴尔等。这个学派的基本观点是：否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范，由经验研究来分析管理。他们通过对大量管理的实例和案例的研究，来分析管理人员在个别情况下成功或失败的管理经验，从中提炼和总结出带有规律性的结论，这样，可以使管理人员能够学习到更多的管理知识和技能。该学派重点分析了许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中共性的东西，然后使其系统
28、化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。很多学者认为，该学派的主张实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（六）权变理论学派 权变理论是一种较新的管理思想。权变的意思，通俗地讲，就是权宜应变。该学说认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍使用的“最佳”管理理论和方法。为了使问题得到很好的解决，要进行大量调查和研究，然后把企业的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑下列因素。1企
29、业规模的大小 组织中人数越多，所需要协调的工作量就越大。当一个组织的规模发展了以后，就应发展更加正规的、高级的协调技术。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,2工艺技术的模糊性和复杂性 为了达到组织的目标，就要采用一些技术，把资源投入转换成用户满意的产品或劳务。3管理者职位的高低 管理者职位的高低直接影响到他所应该采用的管理方式。比如，所有的管理者都要制定计划，但高层和基层管理者制定的计划种类是不同的。4管理者的职权大小 所有管理者都需要有职权，但不同的职权所需要的权力有所差别。5下属个人之间的差别 所受教育、家庭环境、个人态度和性格等方,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论
30、,6环境的不确定程度 管理者要受到组织外部因素的影响，由政治、技术、社会、经济文化等方面变化所引起的不确定性将对管理者的管理方式有所冲击，有的管理方法可能适用于具有稳定的外部环境的组织，而不适用于外部环境变化剧烈的组织。（七）沟通（信息）中心学派 这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收信息，储存信息，分析信息、运用信息以及传布信息，每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（八）数学（管理科学）学派 在第二次世界大战期间，运筹学的方法在组织和管理大规模的
31、军队活动，特别是军事后勤活动中，取得了巨大成功。战后，1948年，英国成立“英国运筹学俱乐部”，随后，改名为“联合王国运筹学学会”，并于1950年出版第一个刊物运筹学季刊。50年代初，美国先后成立了两家运筹学研究团体，即美国运筹学会和管理科学研究所，并分别出版刊物介绍运筹学在工业管理中的应用。运筹学家们认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符合以及模型等的演算和推导。他们自称为“管理科学家”。这样，就出现管理科学学派。赞成这一学派的学者多数是数学家、数理统计学家、物理学家、管理理论学家等。他们认为，如果管理工作，制定决策是一个合符逻辑的过程，那么就可以利用数学符合或关系式来描述。,上一页,下一
32、页,返回,第三节 现当代管理理论,二、当代管理理论的发展（一）企业再造1再造企业的基本类型。再造企业的大体可分为三种基本类型：第一类为身陷困境，走投无路，试图再造使企业获得新生的企业；第二类是当前情况尚可，但未雨绸缪，在走下坡路之前进行再造企业；第三类是正处于巅峰时期，领导者不安于现状，勇于进取的企业。由此可见，企业再造并不一定要等到企业走投无路的时候才做，处于不同的境况下的企业都可以做，关键是企业要认清形势，把握机会，下决心去做。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,2企业再造基本原则和方法。企业再造的原则和方法很多，但重点有以下几条。首先，紧密配合市场需求确定企业的业务流程；其次
33、，要根据企业的业务流程确定企业的组织结构；再次，以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构；最后，强调信息技术和信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。企业再造是围绕业务流程开展的。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（二）学习型组织 学习型组织是指通过营造整个学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。1系统思考。系统思考是五项修炼的核心，是整体、动态、本质地看待事物的修炼。这项修炼最为重要，员工个人、管理者自己或一个组织的事业成败都与能否进行系
34、统思考有关。管理者可在拓宽思维的广度、挖掘思维的深度、掌握动态的思维方法加以努力，以提高系统的思考水平。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,2自我超越。自我超越是五项修炼的基础，强调要认识真实的世界并关注于创造自我最理想的境界，并有这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。在这个过程中，并非降低理想来与现实相符合，而是提升自我以实现理想，由此培养出创意与能耐，并以开阔的胸襟来学习、成长和不断自我超越。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,3改善心智模式。员工和管理者都有根植于脑海的心智模式。心智模式即思维定势，以及有思维定势所决定的思想、心理和行为方式
35、。人无完人，每个人的心智模式都有缺陷。改善心智模式的修炼主要落实在对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询上，员工的心智模式也应划入管理的对象之中。相同或相近的心智模式以及下面要谈及的建立在个人愿景基础上的组织愿景，会是组织产生更强的亲和力、凝聚力，从而增强组织对内的活动效率和对外的适应、发展能力。人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摈弃陋习，下力气强制和约束自己进入新的心智模式，破旧立新。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,4建立共同愿景。所为共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素:共同的目标、价值观与使命感。
36、“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景,因此与纯粹只是告诉大家什么是“远景”不同。有了衷心渴望实现共同目标，大家才会努力学习，才会追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是由衷想要如此。因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向，从而使员工心往一处想、劲往一处使，是每个人的聪明才智得以发挥，是组织形成一种合力。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,5团队学习。团队学习就是通过开放式交流，集思广益，互相学习，取长补短，已达到共同进步，是团队的力量得以充分发挥的目的。团队学习修炼包含深度会谈和讨论。在深度会谈时，团队成员自由交流想法
37、，在一种无拘无束的气氛中，把各自深藏的经验与想法完全浮现出来。要达成成功的深度会谈和讨论，所有成员都必须再不本位、不自我防卫、不预设立场、不敬畏的情况下共同学习，以发挥协同作用，充分体现集体智商大于个人智商的效力。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（三）自我管理 自我管理有广义和狭义之分，狭义的自我管理是指个人通过不断地自我认识、自我设计、自我教育、自我激励、自我控制、自我完善的动态过程，以实现个人理想和目标。而广义的是自我管理的对象则扩大到组织，是指组织为实现目标，取得最大效益而进行的组织内部的不断地自我认识、自我设计、自我教育、自我激励、自我控制、自我完善的动态过程。在组织管
38、理中，自主性和平等民主参与性是自我管理活动的两大显著特征。因此，自我管理的原则包括自识、系统、统一、自愿、效率等。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,1自我管理特点 一是管理范围的普遍性。二是管理时间的全程性。三是管理内容的复杂性。2自我管理的形式。自我管理在现代组织中有两种表现形式，这就是个人自我管理与团队的自我管理。所谓个人的自我管理，就是指个人可以在组织的共同愿景或共同的价值观指引下，在所授权的范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励，并不断地用共同愿景来修正自己的行为，以使个人能够更出色地完成既定目标。也就是在这样一个过程中，个人使自己得到了充分的发展，使自己在工作中
39、得到了最大的享受。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,所谓团体的自我管理，是指组织中的小工作团队的成员在没有特定的团队领导人的条件下自己管理团队的工作，进行自我协调，共同决定团队的工作方向，大家均尽自己所能为完成团队任务而努力。团队自我管理在某种条件下比个人自我管理更为困难一些，因为团队中有许多人，如果有一两个希望搭便车的人的话，就会在团队中造成很大的冲突与麻烦。所以，成功的团体自我管理不仅需要每个人团队成员均有良好的素质和责任，还需要有一个团队精神，以此凝聚众人。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（四）知识管理 知识管理就是对一个组织的知识与技能的捕获，并把这些知识
40、与技能分布到能够帮助组织实现最大产出的任何地方的过程。具体地说，就是通过组织的知识资源的开发和有效利用以提高组织创新能力，从而提高组织创造价值的能力的管理活动。可见，以知识为核心的知识管理包括两个不可分割、紧密联系的方面，其一是对知识进行管理，知识是管理的主要对象，其二是运用知识进行管理，知识是管理的主要手段。,上一页,下一页,返回,第三节 现当代管理理论,（五）生态人理论 人类文明的发展形态：采猎文明、农耕文明、工业文明的演进，产生出与其相对应的，人的存的“自然人”、“宗法人”、“经济人”三种不同的类型。当前，人类发展形态正由工业文明向生态文明加速转型，人的存在类型也将由“经济人”加快向“生态人”转变。,上一页,返回,
