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1、Copy Right by 贺林，20032007,组织行为学,23 August 2023,Copy Right by 贺林，20032006,第一部分组织行为学简介,Copy Right by 贺林，20032006,我们来复习一下管理力,人力资源,资金资源,物质资源,信息资源,来自环境的投入,计划,组织,指挥,控制,全 面 沟 通,组织目标,Copy Right by 贺林，20032006,西方现代管理理论,Frederick W.Taylor,（18561915）,Abraham H.Maslow,（19081970）,Michael E.Porter（1947）,Copy Righ
2、t by 贺林，20032006,中国古代管理智慧,商鞅（公孙鞅、卫鞅）,（约前390前338）,孔子,（前551前479）,孙子（生卒不祥）,商君书29篇，今存24篇，另有公孙鞅27篇，今佚。,论语,孙子兵法,Copy Right by 贺林，20032006,管理与领导,好的领导者一定是一个好的管理者？,好的领导者未必是一个好的管理者？,您的看法是？,Copy Right by 贺林，20032006,管理与领导的区分,管理是什么？,领导是什么？,计划与预算：建立具体的步骤和时间表来取得所需的结果，然后配置所需的资源来实现结果。组织与安排员工 建立组织结构以满足计划的要求；按组织结构安排员
3、工，分配责任和权力来实施计划；提供政策和程序来帮助引导员工；建立方法和规则来监督实施过程。控制与解决问题 监控结果，找出与计划之间的偏差，然后进行计划和组织活动来解决这些问题。,确定方向 设计未来愿景（往往是很遥远的未来）以及战略来实施变革、实现愿景。分配人员 用语言和行动来向所有需要合作的人传播愿景，以影响那些理解愿景和战略并认为其有效的团队和联盟的创造性活动。激发与激励 通过满足人们基本的但未得到的需求来激励人们克服变革中遇到的来自于政策、官僚主义和资源方面的障碍。,管理力是领导力的基础！？,使成果具备一定可预测性，提供实现成果的顺序，并具备潜力来创造与不同利益相关主体的期望相一致的短期成
4、果。,促使变革产生，通常是大规模的变革；具备促生有用的变革的潜力（如顾客需求的新产品，处理与员工关系的新方法，以帮助企业更具竞争力）,Copy Right by 贺林，20032006,组织行为学是指对组织内的人的行为和态度所进行的系统研究。,组织行为学的研究领域,Copy Right by 贺林，20032006,心理学,个体,群体,组织系统,社会学,社会心理学,人类学,政治学,组织行为学的理论基础,Copy Right by 贺林，20032006,组织行为学的目的是为了帮助人们解释、预测和控制人的行为。,组织行为学的研究目的,Copy Right by 贺林，20032006,第二部分组
5、织中的个体,Copy Right by 贺林，20032006,需求不满足,紧张,驱动力,追求,需求满足,紧张缓解,怨憎会苦爱别离苦求不得苦五取蕴苦,造业,苦海无边,基本激励过程,Copy Right by 贺林，20032006,工作动机理论的发展,科学管理薪酬激励,人际关系经济安全工作环境,马斯洛需求层次,赫兹伯格双因素理论,奥德弗ERG理论,勒温和托尔曼关注的期望,弗洛姆效价期望,波特和劳勒绩效满意度,劳勒EP和PO期望,菲斯廷格和赫曼斯认知失调交换,亚当斯公平,1900年,现在,Copy Right by 贺林，20032006,激励理论：需求层次理论,Copy Right by 贺林
6、，20032006,X理论,Y理论,激励理论：XY理论,Copy Right by 贺林，20032006,激励因素,保健因素,激励理论：双因素理论,Copy Right by 贺林，20032006,激励理论：双因素理论,Copy Right by 贺林，20032006,心理学,价值观,态度,知觉,学习,个体行为理论,个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摒弃与其相反的行为或终极存在方式。,对某物、某人或某事的评价性陈述或者赞同或者不喜欢。它反映个体对某事物的感受，组织行为学中的态度指的是个人对工作的感受。,知觉是指人们为了获得外界环境的意义而对感觉印象加以组织和解释的过程。组织行
7、为学的知觉指的是对个体对他人的行为的解释和判断。,任何由经验造成的相对长久的行为变化,Copy Right by 贺林，20032006,价值观的形成与本人的知识构成、受教育程度、经历和个性有关。同一时代的人们，有着大致相似的经历，因此，价值观也大致相似。所以有代沟存在。,价值观的年龄影响因素,Copy Right by 贺林，20032006,霍夫斯第德文化维度 对IBM公司的来自40个国家或地区 的116000名员工的工作价值观进行的调查,价值观的跨文化影响因素,Copy Right by 贺林，20032006,知觉,信息选择,组织,解释,记忆,检索,判断决策,Copy Right by
8、 贺林，20032006,归因理论,高一致性,低一惯性,高独特性,有四个常委是清华的,清华有时会出造反派,这个人在清华老实在北大不老实,外部原因,低一致性,高一惯性,低独特性,清华出常委而北大没有,北大总会出造反派,这个人在清华和北大都不老实,内部原因,基本归因偏差：人们在解释他人行为时往往会忽视情境的影响。,自利性偏差：人们总认为自己成功是个人原因，失败是情境原因。,Copy Right by 贺林，20032006,理性模型,定义问题,确定决策依据,权衡各条依据的重要性,列出可选择的解决方案,根据每条依据评估每个方案,确定最优选择方案,实际如何决策,有限理性,直觉,确定问题,寻找可选方案,
9、选择方案,个体差异,组织约束,文化差异,决策,Copy Right by 贺林，20032006,人格用以对个人进行分类的心理学综合特征。,人格测试：麦尔斯布里格斯（MBTI）五大模型,其他人格属性：控制因子、马基雅维利主义、自我、自调正、冒险倾向、以及A-B型人格。,人格与工作相匹配：现实型、研究型、社会型、常规型、进取型、艺术型。,正确看待自己的员工：人格,Copy Right by 贺林，20032006,自我认知的三种方法,反省,反馈,测评,麦尔斯布里格斯（MBTI）,麦尔斯布里格斯（MBTI）测评依靠一种必选型、自我报告式的性格测试问卷，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策和生活取
10、向等方面的心理活动规律和性格特征。它是世界上最为流行的性格测试工具，被译为二三十种语言，每年的测试者超过200万，应用在职业定位、领导力发展、团队建设、婚姻家庭关系、学习方法等等领域。目前世界前100强公司中有89应用了MBTI。,Copy Right by 贺林，20032006,情绪个人对某人或某事的强烈感受。,感受情绪,表象情绪,情绪劳动,情绪影响管理：能力与选拔、EQ、决策、激励、领导艺术、人际冲突、员工越规。,正确看待自己的员工：情绪,Copy Right by 贺林，20032006,他人的付出,他人的收益,自己的收益,自己的付出,公平,VS,期望,个人努力,个人绩效,组织奖励,个
11、人目标,正确看待自己的员工：公平和期望,Copy Right by 贺林，20032006,弗洛姆的动机期望理论（VIE）,Copy Right by 贺林，20032006,波特劳勒模型,Copy Right by 贺林，20032006,第三部分组织中的群体,Copy Right by 贺林，20032006,人们为何组成群体？,安全、身份、自尊、社会关系、权力、成就目标,群体对个体有哪些影响？,角色、规范、凝聚力、规模、构成、地位,群体决策,集体考虑、集体转换,群体行为基础,Copy Right by 贺林，20032006,定义,工作群体,工作团队,目标,分享信息,集体绩效,配合,中立
12、的，有时负面,积极的,责任,个体,个人的和相互的,技能,任意的、多样的,互补的,工作团队,Copy Right by 贺林，20032006,?,团队类型 工作团队,Copy Right by 贺林，20032006,工作设计：自治权技能多样任务明确任务重要,组成：能力人格角色和差异规模机动性对团队工作的 偏爱,前后关系：资源足够领导绩效评估及奖励,过程：共同目的特定目标团队功效矛盾社会惰化,团队效力,创建有效的团队 工作团队,Copy Right by 贺林，20032006,领导能力影响群体实现目标的能力。,领导是天生的。,领导是培养的。,领导是情境的。,领导很重要吗？,领导,Copy R
13、ight by 贺林，20032006,领导力基础,权力,绩效,基础,结果,过程,影响,Copy Right by 贺林，20032006,管理方格图,1964年美国管理学家罗伯特.布莱克和简.默顿设计了管理方格图。,乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调,中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能,团队型管理 工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系,任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度,贫乏型管理 对必
14、须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系,关心生产,关心人,低,高,高,Copy Right by 贺林，20032006,权变理论的费德勒模型,工作绩效,好,差,有利,中等,不利,关系取向,任务取向,Copy Right by 贺林，20032006,权变理论的情境领导模型,授权,参与,推销,命令,任务行为（指导行为）,关系行为（支持行为）,低,高,高,成熟,不成熟,高,中,低,下属的成熟度,领导者行为,保罗赫塞（Paul Hersey）,Copy Right by 贺林，20032006,愿景、战略、计划和预算之间的关系,愿景,战略,计划,预算,理性的而具有吸引力的未来蓝图,为实现愿
15、景而设计的逻辑,战略实施的具体步骤和时间表,将计划转变为一系列的财务预测与目标,领导创造,管理创造,Copy Right by 贺林，20032006,魅力领导的愿景描述,可以想象的未来景象。有效愿景有如下特点：可想象性：有效的愿景传达了关于未来景象的图画悦人心意：以员工、客户、股东和企业的利益相关者的长期利益为诉求可行性：包含现实可达到的目标聚集性：中心突出，对决策制定过程起到指导作用灵活性：具备足够的概括性，允许在条件变化的情况下来推行个性化的计划以及替代的反应可沟通性：易于沟通，可以在5分钟内得到很好的解释,Copy Right by 贺林，20032006,愿景的作用,作用一：澄清整体
16、方向,作用二：激励人们行动，即使没有短期收益,作用三：团结个人,作用四：突破障碍,发号施令,微观管理,愿景,维持现状的力量,Copy Right by 贺林，20032006,信任对他人行为的肯定预期。,牵制,相知,辨别,信任的过程。,如何赢得信任,信任,Copy Right by 贺林，20032006,权力影响他人做其原本不愿做的行为的能力。,权力的基础：强制性、奖励性、合法性、专家性和崇拜性。,依赖性,控制资源的重要性和稀缺性,政治权力的实施，改变或试图改变利益分配。,权力与政治,Copy Right by 贺林，20032006,权力的来源,1.拥有权力的人不一定是他人期望的资源的所有
17、者，关键是能控制资源获得的途径,2.人的权力来源于他人是否想获得某种资源，欲望越大，权力越大,3.资源的可替代性也决定权力的大小,最小兴趣法则：在任何关系中，对继续维持目前关系兴趣越小的人，拥有更大的权力,Copy Right by 贺林，20032006,权力的来源,资料来源：Based on French&Raven,1959,Copy Right by 贺林，20032006,权力的过程（权力如何表达）,从统计角度来看，女性更可能使用个人权力（托付权力），而男性更可能使用直接权力（强迫、权威）及基于个人能力的权力（专业知识、信息）【Johnson,1976,1978】,在任何关系中，权力
18、更大的人会更多地使用直接权力【Sagrestano,1992】,个体在男性化的工作环境中，会引发更多的直接权力策略，而不论其性别如何【Carothers&Allen,1999】,权力风格,非语言行为,语言,表情、姿势、抚摸、与别人的目光接触都可以向他人表达自己的主导地位或权力【Aguinis,Simonsen,&Pierce,1998】,语言的使用是最普遍的权力过程。（Facilitation）,男性不喜欢女性采用任务风格的讲话方式，除非她拥有合法权力【Carli,1995】,Copy Right by 贺林，20032006,第四部分组织系统,Copy Right by 贺林，2003200
19、6,组织结构定义工作任务是如何被正式分配、如何组成群体、以及如何协调。,新型组织结构：团队结构、虚拟组织、无边界组织,战略、组织规模、技术、环境决定了不同的组织结构,组织结构基础,Copy Right by 贺林，20032006,组织结构的维度,部门化,组织结构,指挥链,专业分工,集权与分权,正规化,控制幅度,Copy Right by 贺林，20032006,组织设计：职能型组织,建筑专业职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,工艺专业职能经理,暖通专业职能经理,总经理,Copy Right by 贺林，20032006,组织设计：项目型组织,XX大桥项目经理,建筑
20、,暖通,工艺,职员,职员,职员,职员,职员,职员,XX地铁项目经理,XX车间项目经理,总经理,Copy Right by 贺林，20032006,组织设计：矩阵型组织,计划科职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,供销科职能经理,财务科职能经理,总经理,项目1协调人,Copy Right by 贺林，20032006,指组织成员所持有的共享意义的系统。通过7个特征来把握组织文化的本质：,创新和冒险；对细节的关注；结果定位；人的定位；团队定位；进取心；稳定性,组织文化有什么用？,如何创建并保持组织文化？,员工如何学习组织文化？,组织文化是不变的么？,什么是精神性组织？,组织文化与文化的关系是什么？,组织文化,Copy Right by 贺林，20032006,组织为什么变革？,管理有计划的变革,解冻,变革,冰冻,变革,变革,变革,个体阻力,组织阻力,变革的阻力,克服,通过组织开发来管理变革：敏感性培训、调查反馈、过程咨询、团队构造、群体间开发,组织变革与发展,Copy Right by 贺林，20032007,非常感谢大家这几天来的陪伴，祝愿大家能在工作、生活中实践管理的理念和方法，取得更大的成功！贺林,
